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不仅仅是新冠肺炎疫情的影响，整个产业结构的调整，以及生活方式的改变，其实都在推动电子商务从传统电商状态进阶到一个后电商时代。当电子商务的业态改变了，出现全新的结构化调整，后面推动它发展的营销管理也在发生很大改变。这，即为“后电商时代的营销大转折”。
当前营销大转折：从产品动销转向用户增长
这是我们自己开发的一个工具（见图1）。当梳理一家企业营销工作时，我们要重视它六个阶段，每一个阶段实际上都出现了转折。今天，营销理论发生的最大改变是从销售交易转到用户增长，这是一个很大的逻辑改变。如果你负责营销，每天关心的不是如何卖东西，而是客户从哪里来，如何让客户从已有阶段跃升到更高阶段，那么，销售、赚钱是自然而然的结果。如果按照这个方向去重新思考，各位的营销工作可能是翻天覆地的。
沿着这个逻辑，我个人认为有三方面已经出现了大转折：第一，从一元市场延伸成多元市场。今天，电子商务有不同平台，同一平台下，也有不同类型的市场可供选择。电子商务早已不是大家眼前看到的某几个大平台，而是立体架构。关键是不同市场的逻辑并不一样，在一家成功在另一家往往失败;
第二，渠道多元化。当今市场不断细分，每一个渠道只能覆盖一个细分市场，有没有最简单的办法来建立一个渠道管理的模式，可以同时覆盖所有细分市场？这就是一种营销管理工作的新要求，从一元渠道转到多元渠道。现在的营销总监要掌握更多的工具和方法来实现多元渠道的管理;
第三，产品多元化。今天还有很多企业的产品逻辑是基于季度为单位，甚至以半年为周期，但电子商务中每款产品生命周期都很短，可能只有一个月时间。过去的产品逻辑是无法做出网红产品的。在制造初期，就介入了设计、渠道、资本等多方主体，投放前通过辅助的第三方大数据工具进行精密的市场分析，就可以精准研判产品到底能不能取得理想的市场效果，甚至是如何设置调整窗口，最大程度减少失败风险，乃至万无一失。
值得注意的是，电子商务所在的互联网市场已经不同于过去的传统市场。一般而言，市场有两种逻辑：一种基于正态分布，一种基于幂律（即二八定律）分布（见图2）。比如“地摊经济”就是一种典型的正态分布市场。每一个摆地摊的人能获得的流量有限，即便是销售能力最弱的人也能平均分得这条街的流量。但很遗憾，今天很多互联网市场呈现幂律分布，只有最具聪明才智的人有信心说通过自己的努力，可以获得80%的流量。
一个市场往往始于幂律分布，而终结于正态分布。如果一个平台过度竞争，很难通过一些创新来获得更多流量时，这个市场已经接近于正态分布。一个有眼光的平台一定会启动新的增长曲线，采用新的幂律分布方法，幂律分布法的常见逻辑就是头部品牌和头部卖家的产生。只有这样后续才有跟随曲线出现，等到新的正态曲线形成，再进入新循环。营销人员可以据此选择合作的平台和进入时机。
纺锤形产业链与结构化转型猜想
中国的产业链是典型的纺锤形结构，两头小、中间大，也就是说中间商赚取了大家的利润。电子商务当然革了很多中间商的命，但产业链不会因为没有中间商，而取消中间商环节，新的中间商会崛起。沿着纺锤形产业链逻辑看哪些中间商会崛起，可能预示着新的结构化转型。
有人说：我是做零售的，这么多年一直深耕社区，但互联网产生以后，没有人再来买东西，我越来越弱化。我说，你不要着急，任何互联网的改变最终竞争一定在用户阶段，谁手上有用户，谁就能产生一切。未来你可以告诉人家：我不是卖某某东西的，而是拥有某某类型用户的营销者。未来可以通过用户类型区分零售商。
所以新冠肺炎疫情产生后，一些深耕社区的零售商马上转型为团购，转型为线上社区服务，甚至转型为直播KOL。因为有用户，他们转型非常顺利。凡是离用户很远，脑子里只想着靠砸广告、靠卖点获得用户，在新一波风口之前你反而拿不到应有的红利。我想沿着这个纺锤形的价值链，我们可以从中得到很多未来转型的新机会点。
销售战场变换的中间机会
这是我特别喜欢画的模型（见图3），我自己把100多年的整个商业历史做了归纳，得到一个很有意思结论：如果今天我做销售、做零售，在哪里能得到机会？就是战场转化阶段。
所有零售业务沿着历史车轮不断发展，首先从分散的商业街杂货店开始，杂货店从分散转向集中，百货出现;百货发展到一定规模，成本越来越高，连锁加盟店出现，开始分散;分散到一定程度，超市和购物中心出现，又开始集中;超市到一定规模以后，便利店社区店出现，又开始分散。历史总是沿着分散-集中-分散-集中循环往复的规律不断往前。
为什么？因为一个模式成为主流时，租金成本会增加，同行竞争加剧，一定会催化出新的零售经营方式。当你了解一个趋势，你会发现真正的机会不在于你比别人更早找到转化机会，而是这转化之间有没有过渡阶段存在？ 以淘寶诞生为例，当时因为非典的影响大量零售商退出市场，大量厂家货品积压产能无法释放，老百姓买不到想要的东西。这时，常规的逻辑一定是从分散的零售转型为更高阶段的加盟连锁或者百货业态，但让庞大的小商品卖家突然转型为加盟连锁和百货公司的条件并不成熟。作为中间过渡阶段，淘宝就很好填补了这个空白，大量分散的线下卖家聚集到一个相对比较集中的互联网平台，它的信息搜寻、支付是集中的，但是业态和供应链结构是分散的;这种中间状态一直到天猫的出现才真正被打破。
今天流行的直播亦是如此。它填补了线下和线上之间流量竞争的焦灼点。通过大量主播建立从底部、中腰部到顶部的金字塔结构，实质是将过去线下门店的销售矩阵放到线上。如此线上格局焕然一新，过去线上流量和产品结构是扁平的、降维的，但今天却是呈立体布局。
我们可以分阶段地来设计演变路径，从而加深对过渡阶段中蕴藏机会的理解，并以此来思考未来的营销工作。
● 第一阶段：聚合经营
一开始，大家选择流量最多的平台是因为靠自己单枪匹马很难获取流量。多则越多，马太效应出现。当卖家集中后，一定会为流量发生竞争，最后谁能胜出？只有具有创新的头部卖家。大家千万不要觉得砸广告是好的逻辑，这是一个怪圈。但是到一定程度后，你会发现平台并不希望看到这个结果，因为再怎么竞争，卖家永远在用自己的价值交换，无外乎你的流量变成我的，只是20%变成80%而已。
● 第二阶段：品类经营
如何让整个平台得到进一步发展？你马上就会从聚合逻辑转化为品类增长逻辑。比如以阿里的平台为例，你会发现阿里品类的概念跟国家统计局产品种类对不上，这是基于市场自身发展出来的逻辑，最具有市场辨识力度。一个产品能够吸引一大批新用户，这个产品就会发展成为一个品类，进而吸引更大的细分群体;这个群体由于不断成长，进而带动平台其他产品的销售。这便是通过品类来获得市场增长机会的逻辑。
● 第三阶段：碎片化经营
当花大钱办大事的集中化品类经营达到天花板时（有新品但无新类，也就是说无法靠新产品来获得新的用户群体），一定要靠新生的细分市场增长来深化经营。碎片化小市场没有办法按品类运营，比如专注90后、白领、辣妈，而且还喜欢宠物的人群。碎片化逻辑要考虑的是毛细血管式的渠道，针对不同的社群，以及培育相应的代表性的个体如KOL，可以帮你降低渠道铺设成本，起到很好的渠道黏性。总而言之，就是采用毛细血管+KOL+咨询+运营+内容的方式进行经营。
营销数字化新基建
“营销数字化新基建”这个概念简单归纳一下，包含连接、反应、积累、触发、纠偏五个方面。首先在连接层面，你跟每个用户产生了连接;在反应层面，你可以在第一时间，甚至以秒计的速度获得市场反馈;在积累方面，你可以不断地对用户进行细分和分层;在触发层面，你可以随时激发任何一个细分市场，使得他对你的促销产生反馈;最后，你可以纠偏，可以产生智能化的管理体系，使得业务可以不断往上走，而不需要每天夜不能寐地做决策。
但数字化做好，也需要管理的基建支持。今天技术跑在管理前面，但如果没有管理支撑，很多技术的落地成本会很高。技术为管理服务，管理为业务提供支持。那么，从管理学的角度来看，管理的基建在哪里？以零售为例，在供应链、商业空间、品牌、全渠道建设，这就是管理的基建。你要围绕业务内核，做需求、品类、心智占领和促销，要达到高频、高效、高能的结果。
最后，如何善用大好转折的机遇，屹立商业之巅？个人提出四点建议：
掌握元规则。即不要拘泥于了解某一个平台的交易规则，而应该了解该项交易规则的背后原因，所以我们要改变，要让自己做成符合平台要求的发展方向，而不是站在自己的角度薅平台的羊毛、钻制度的空子。
拥抱新业态。既然有大转折，就有大的机会窗口，我们说百年难遇历史之大变局，但历史机会转瞬即逝，如果不抓住就很可惜，只有以更好的拥抱态度来做。
扎根用户端。怎么拥抱？要扎根自己的用户，只有真正为用户服务，用户满意了，这才是你真正的市场资源，其他所有的东西可能都是虚拟的。
贡献价值。你的价值到底在哪里？今天很多人在讨论双循环，质疑内循环是否真正有效。我经常说用电子商务就能很好证明。中国人尤其很多金字塔底部的老百姓，收入并没有增加，但幸福感绝对增加了。因为电子商务的诞生，让他们买东西成本更低;因为有了很多社交娱乐，他们每天的精神生活更丰富了。这就是内循环产生的价值，它不是价值转移，不是把别人的钱放在自己口袋，而是真正创造一种新的价值。