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【摘要】目前中国房地产业已进入了微利时代，房地产企业要生存，必须从管理上要效益。成本管理是房地产企业管理中重要的要素，对于企业提高竞争力具有重要意义。本文针对项目实施阶段的人员成本意识、设计、设计变更及目标成本管理存在的粗犷的问题提出精华细化解决方法，可供企业借鉴。
【关键词】房地产企业;实施阶段;成本;精细化管理
宏观上，房地产受国家政策的影响极大，还受土地影响，市场竞争加剧，微观上，大多数房地产企业管理方法比较粗犷，已不适应激烈的市场竞争，解决问题的根本出路在于成本精细化管理。
一、精细化管理起源与发展
精细化管理起源于泰勒，在日本发扬。国内，柳红[1]等人研究精细化管理，最具代表性的是汪中求，他把精细化管理看作是一种管理理念或一种管理技术。第一，强调数据化、精确性。第二，改善和完善管理流程。第三、以人为核心 [2]。张珂[3]提出精细化管理的意识、完善管理制度等企业成本精细化的举措。
二、国内房地产企业成本精细化管理普遍存在的问题
1.成本管理方式粗犷
有的企业停留在成本核算阶段，有的学习了目标成本管理模式，但只是空架子，执行不到位。
2.成本管理意识匮乏
大部分只注重事后核算，成本管理工作没有计划性与前瞻性，成本管理没有形成全员、全过程、全方位，与激烈的市场竞争不相匹配。
3.设计及变更方面的问题
设计阶段不进行成本测算，现场变更频繁，有些事后补手续，造成既定成本施工中不实，估算超时或不准确，导致超目标成本的现实无法改变，造成成本失控。
4.动态成本、成本管理制度体系不完善
没有目标成本，或有而没有及时监控、没有预警的机制就提不上动态成本管理，没有规范的流程及流程指引。
三、 解决问题的方法
1.精细化成本管理落实到全员、全过程
以人为本，确立职工在管理中的主导地位，并围绕调动其主动性、积极性和创造性组织一切管理活动，最大限度发挥员工能动性，实现“人人都管事，事事有人管”的成本精细化管理过程。
2.加强变更管理
（1）变更原因的合理性
1）承包方提出的变更，严审合理性，防止承包人转移风险，有利变更，要大力支持。施工方为设计方的变更，增加设计院的审核，从专业性角度判断合理性。
2）设计方提出的变更，分析原因，如果由于设计缺陷或设计失误造成的，要责任界定并追责处罚。
3）发包方提出的变更，只有在提升标准增加收益的情况下，或不满足使用功能时，并经测算允许时适当变更，对于专业性较强的变更，有必要聘请专家论证。
（2）工程变更程序是否规范
1）承包人不能随意变更。
2）承包人接到变更指令，组织施工并报价，发包人及时审核，不同意，应停止施工进入索赔管理程序，如同意继续施工。
（3）变更估价准确性
1） 审查资料的完整性。
2）如属合同范围内则不增，对于施工单位原因造成的不予确认。非变不可的，按合同审，防止高估、冒估而超付。
3. 设计阶段成本精细管理建议
成本管理设计阶段前置，概念版目标成本指导方案设计，根据方案編制方案版的目标成本，指导施工图设计，不断调整形成各专业指标，下达指导合约规划招标额。设定设计要求的经济限额，如钢筋、砼含量、外墙窗地比等指标，将限额指标与设计院投标经济分挂沟，第三方设计公司做每版设计经济测算，将成本限额在合理范围。建立全考核指标，与对标值对比，超一定比例范围内设置不同的评分标准，打分考核，与责任部门绩效挂钩。
4.目标成本动态管理
施工中准确统计已发生成本，及时预估未发生成本，动态成本定期与目标成本进行对比、采取措施纠偏。超指标在各自指标责任区内平衡。平衡不了的，责任部门提申请，报公司批准，流程见图1。
结语：
企业成本管理从粗放式向精细化管理的转变，能增强企业核心竞争力。
参考文献：
[1]柳红.浅论房地产企业成本精细化管理[J].中国外资，2012，（18）：117-118.
[2]汪中求，吴宏彪，刘兴旺.精细化管理[M].北京：北京理工大学出版社，2013，48-54.
[3]张珂.企业成本精细化管理的探讨与应用[J].经营管理者，2015，（21）：205.
（本文作者单位为北京市文化置业有限公司，北京市 ，100080）
【关键词】房地产企业;实施阶段;成本;精细化管理
宏观上，房地产受国家政策的影响极大，还受土地影响，市场竞争加剧，微观上，大多数房地产企业管理方法比较粗犷，已不适应激烈的市场竞争，解决问题的根本出路在于成本精细化管理。
一、精细化管理起源与发展
精细化管理起源于泰勒，在日本发扬。国内，柳红[1]等人研究精细化管理，最具代表性的是汪中求，他把精细化管理看作是一种管理理念或一种管理技术。第一，强调数据化、精确性。第二，改善和完善管理流程。第三、以人为核心 [2]。张珂[3]提出精细化管理的意识、完善管理制度等企业成本精细化的举措。
二、国内房地产企业成本精细化管理普遍存在的问题
1.成本管理方式粗犷
有的企业停留在成本核算阶段，有的学习了目标成本管理模式，但只是空架子，执行不到位。
2.成本管理意识匮乏
大部分只注重事后核算，成本管理工作没有计划性与前瞻性，成本管理没有形成全员、全过程、全方位，与激烈的市场竞争不相匹配。
3.设计及变更方面的问题
设计阶段不进行成本测算，现场变更频繁，有些事后补手续，造成既定成本施工中不实，估算超时或不准确，导致超目标成本的现实无法改变，造成成本失控。
4.动态成本、成本管理制度体系不完善
没有目标成本，或有而没有及时监控、没有预警的机制就提不上动态成本管理，没有规范的流程及流程指引。
三、 解决问题的方法
1.精细化成本管理落实到全员、全过程
以人为本，确立职工在管理中的主导地位，并围绕调动其主动性、积极性和创造性组织一切管理活动，最大限度发挥员工能动性，实现“人人都管事，事事有人管”的成本精细化管理过程。
2.加强变更管理
（1）变更原因的合理性
1）承包方提出的变更，严审合理性，防止承包人转移风险，有利变更，要大力支持。施工方为设计方的变更，增加设计院的审核，从专业性角度判断合理性。
2）设计方提出的变更，分析原因，如果由于设计缺陷或设计失误造成的，要责任界定并追责处罚。
3）发包方提出的变更，只有在提升标准增加收益的情况下，或不满足使用功能时，并经测算允许时适当变更，对于专业性较强的变更，有必要聘请专家论证。
（2）工程变更程序是否规范
1）承包人不能随意变更。
2）承包人接到变更指令，组织施工并报价，发包人及时审核，不同意，应停止施工进入索赔管理程序，如同意继续施工。
（3）变更估价准确性
1） 审查资料的完整性。
2）如属合同范围内则不增，对于施工单位原因造成的不予确认。非变不可的，按合同审，防止高估、冒估而超付。
3. 设计阶段成本精细管理建议
成本管理设计阶段前置，概念版目标成本指导方案设计，根据方案編制方案版的目标成本，指导施工图设计，不断调整形成各专业指标，下达指导合约规划招标额。设定设计要求的经济限额，如钢筋、砼含量、外墙窗地比等指标，将限额指标与设计院投标经济分挂沟，第三方设计公司做每版设计经济测算，将成本限额在合理范围。建立全考核指标，与对标值对比，超一定比例范围内设置不同的评分标准，打分考核，与责任部门绩效挂钩。
4.目标成本动态管理
施工中准确统计已发生成本，及时预估未发生成本，动态成本定期与目标成本进行对比、采取措施纠偏。超指标在各自指标责任区内平衡。平衡不了的，责任部门提申请，报公司批准，流程见图1。
结语：
企业成本管理从粗放式向精细化管理的转变，能增强企业核心竞争力。
参考文献：
[1]柳红.浅论房地产企业成本精细化管理[J].中国外资，2012，（18）：117-118.
[2]汪中求，吴宏彪，刘兴旺.精细化管理[M].北京：北京理工大学出版社，2013，48-54.
[3]张珂.企业成本精细化管理的探讨与应用[J].经营管理者，2015，（21）：205.
（本文作者单位为北京市文化置业有限公司，北京市 ，100080）