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受煤炭行业下滑严重影响，当前国有煤炭企业面临巨大压力和发展困境，很多企业到了要生存必须深化改革的地步。全面深化国有煤炭企业改革，需要有力的组织保证和人才支撑。因此，深化国有煤炭企业干部人事制度改革，迫在眉睫。干部人事制度改革涉及内容很多，本文不做大而全的论述，重点介绍本人在工作中的一些思考和认识。
一、从机制和制度层面加强顶层设计
只有构建有效管用、简便易行的选人用人机制，才能不断提高干部人事制度改革科学化水平。干部人事制度改革政治性、政策性和敏感性都很强，必须科学设计，扎实推进，务求实效。对选人用人机制进行顶层设计时要坚持有效管用、简便易行原则，有效管用，就是从满足选人用人实际需要为出发点，既遵循选人用人一般规律，又能很好结合企业实际情况，注重实际效果；简便易行，就是要于法周延、于事简便，既坚持标准、严格程序，又提高效率、降低成本，例如具备条件的单位可以利用网络开展各类测评，既能有效节约会议成本、纸张成本等，又能提高效率，从大量统计工作中解脱出来，最主要的是能够避免会议测评时人挨人填写测评表的尴尬，使测评结果更能充分体现职工群众真实意志。对于选人用人制度体系建设，要按照“体系抓、抓体系”的思路，重点完善国有煤炭企业中层领导班子和中层管理人员管理体系和人事人才管控体系，建立从选拔任用、培训培养、考核评价、激励约束、监督问责、淘汰问责等一整套制度链条，为选人用人提供制度基础和操作依据。
二、改进各级管理人员管理模式
较长一段时期，国有煤炭企业都受干部管理权限不够明确的困扰，一方面试图按照现代企业制度管理员工，另一方面却又不能完全摒弃仿政府化的“身份”概念，陷于进退两难的境地。首先，要逐步摒弃“身份”概念，不再以身份区分干部和工人，均以企业员工身份对待，也不再延续使用处级、科级，换之以中层管理人员、基层管理人员、一般员工。其次，要按照分层分类分级管理原则实施，所有中层管理人员及以上领导干部，由集团党委管理，选拔任用、调整交流、培训培养、考核评价、监督约束、问责惩处等都由集团党委常委会研究决定，组织人事部门具体负责，其中纪委书记、财务总监和安监处长可由集团和基层单位共同管理。基层单位科级管理人员（含矿厂级副总师）、专业技术人员由基层单位党委完全自主管理，实行后备案制；机关部门科级管理人员（含部门副总师）、专业技术人员管理权限主要在各个部门，各部门拿主导意见，但需要经集团党委同意、党委工作部批复，实行前备案制；对于集团控股或参股的子公司，领导班子成员可以有单位自主聘任使用，具备条件的可以引入职业经理人，集团党委不再直接管理，充分放权，更好激发基层单位积极性和主观能动性。
三、必须树立正确选人用人导向
千导向，万导向，选人用人是第一导向，必须旗帜鲜明树立正确选人用人导向。要按照“三个严格”原则对各级干部进行选拔任用。一是严格按照制度执行，不符合任职资格条件或其他有关规定的一律挡在门外，不开制度口子。二是严格控制在职数之内，按照“满足需要、精干高效、个性化配置”原则和科学合理、从紧够用要求，优化二级机构和干部岗位职数设置，没有职数的一律不提职，特别是目前经济困难时期，很多单位实行减员分流政策，不仅要减员分流一般员工，也要积极实行中层管理人员“瘦身计划”，促进中层管理人员队伍精干高效。三是严格走程序，选拔任用所有程序认真执行，严格遵守《党政领导干部选拔任用工作条例》有关规定，结合企业实际，按照动议、民主推荐、确定考察对象、核实个人有关事项报告、组织考察、征求意见、讨论决定、任前公示、任职谈话、办理聘任手续等程序进行规范操作。特别是在推荐环节，可采用网络测评、基层党委推荐、机关业务部门推荐、个别谈话推荐等四个维度拓宽推荐渠道，高度集中且比较成熟的才能列入考察范围；在考察环节，尽量扩大知情人员个别谈话和专项调查范围，同时听取两级纪检监察部门意见，增加考察广度和深度；在讨论决定环节，在充分征求各分管领导意见后，召开党委常委会进行研究决定。在每个环节都能较好执行任职回避等纪律规定。选人用人过程中，要坚持能公开的都公开，中层管理人员可以公开选拔、竞争上岗，基层单位提任副总师一律公推竞选，集团和基层两级机关工作人员一律“逢进必考”，党支部书记换届一律“两推直选”，车间工会主席换届一律“民主直选”，集团范围内所有人事调动一律网上公开，各环节均透明操作。在选人用人监督和问责方面，一方面要坚持每年开展管理人员选拔任用“一报告两评议”，对选人用人满意度较低的基层单位，要作出书面说明，满意度低于一定比例的个人给予诫勉谈话、延长试用期或免职处理，下一年度再次纳入满意度评议，连续两次低于既定比例的直接取消任职资格。另一方面要加大选人用人问责力度，出台《人事管理工作责任追究办法》，以负面清单形式列出哪些事情不能做，碰触“红线”会受到怎样的问责处理，倒逼选人用人工作规范开展。同时，要畅通电话、手机短信、电子邮件、信件四位一体的监督渠道，广泛接受基层干部职工对选人用人工作的监督，对举报反映问题一查到底，不断提高选人用人公信力和满意度。
四、深入推进聘期制和试用期制
国有煤炭企业现职中层管理人员可以实行聘期制，聘期由集团党委确定，一般为3年，推荐至控（参）股公司中层管理人员的聘期，由所在公司董事会根据公司章程确定；未设立董事会的，参照集团有关规定执行。新提职中层管理人员和聘期内到龄离岗待退的，其聘期视具体情况而定。聘期满，所有人员原职务自然解聘，根据聘期综合考核结果决定是否续聘，考核优秀的，继续聘任，考核基本称职或不称职的，不予聘任或降级聘任。聘期内因到龄离岗、选举落选的，自然解聘。解聘和续聘人员均按新聘岗位执行有关待遇。所有新提任中层管理人员实行一年试用期制，试用期满，经考核合格方可正式聘用。试用期满经考核确定为基本称职或不称职的，免去试用职务，按不高于试用前职级安排工作。
五、建立完善的中层领导班子和中层管理人员考核评价机制
考核评价是“指挥棒”“风向标”，能够有效引导各级领导班子和管理人员牢固树立正确政绩观，改进作风，履职尽责。作为国有煤炭企业，可以构建中层领导班子和中层管理人员“年度履职考核和三年聘期综合考核”相结合的考核体系。年度履职考核以定量考核为主，考核内容是班子和成员年度经营指标完成情况占大头，考核过程中只选取问题较多的少数班子进行谈话了解；三年聘期综合考核以定性为主，定性和定量相结合，经济指标考核仍占大头，公认度测评、党风廉政建设等都占有适当比例，并且直接引用年度考核结果，也对所有班子和成员全面考核谈话了解，形成360度全维度综合考核。年度履职考核建台账、进档案，三年聘期考核算总账，并根据考核结果决定聘期满后是否续聘。科级管理人员和技术人员考核由基层单位参照中层管理人员考核模式自主开展。
六、加强优秀年轻管理人员选拔培养和后备人选管理
要进一步加大思想解放力度，高度重视优秀年轻管理人员选拔与培养工作。集团层面，研究制定年轻管理人员选拔培养办法措施，搭建工作平台，形成鼓励优秀年轻干部脱颖而出的良好环境和氛围，选拔任用时要向优秀年轻管理人员倾斜，逐步把80后塑造成中层管理人员主力军。基层单位层面，要通过压担子、轮岗锻炼等方式加大对有潜力年轻干部的培养，基层党委向集团推荐后备人选时，必须推荐一定比例的优秀年轻干部作为中长期培养对象，保证各类优秀年轻干部都掌握在组织视野之内。同时，注重优化管理人员队伍专业结构，出台各类人才引进管理办法，对于处于转型阶段的国有煤炭企业，可以重点向电力、化工、物流、金融等本企业转型发展方向专业倾斜，保证满足产业发展需要。同时，要加大中层后备人选的管理力度，中层副职管理人员的培养主要在集团，通过轮岗压担子、学习培训（中心组学习、推荐到高校深造、科学发展大讲堂等）、研讨交流、课题攻关等，逐步培养一批优秀职业经理人；科级管理人员和技术人员培训培养主要在基层单位，集团每季度督查考核。具备条件的国有煤炭企业，在中层后备人员队伍建设方面可以有所创新，改变原来各单位分别推荐后备干部的做法，实行集团后备人才“一盘棋”，在全公司范围内分专业、分系统对中层后备人选进行遴选确认，并按成熟度把后备人选排为第一梯队和第二梯队，并在梯队内部建立岗位递补模型，实现后备人选管理“梯次化、序列化、精细化”。
一、从机制和制度层面加强顶层设计
只有构建有效管用、简便易行的选人用人机制，才能不断提高干部人事制度改革科学化水平。干部人事制度改革政治性、政策性和敏感性都很强，必须科学设计，扎实推进，务求实效。对选人用人机制进行顶层设计时要坚持有效管用、简便易行原则，有效管用，就是从满足选人用人实际需要为出发点，既遵循选人用人一般规律，又能很好结合企业实际情况，注重实际效果；简便易行，就是要于法周延、于事简便，既坚持标准、严格程序，又提高效率、降低成本，例如具备条件的单位可以利用网络开展各类测评，既能有效节约会议成本、纸张成本等，又能提高效率，从大量统计工作中解脱出来，最主要的是能够避免会议测评时人挨人填写测评表的尴尬，使测评结果更能充分体现职工群众真实意志。对于选人用人制度体系建设，要按照“体系抓、抓体系”的思路，重点完善国有煤炭企业中层领导班子和中层管理人员管理体系和人事人才管控体系，建立从选拔任用、培训培养、考核评价、激励约束、监督问责、淘汰问责等一整套制度链条，为选人用人提供制度基础和操作依据。
二、改进各级管理人员管理模式
较长一段时期，国有煤炭企业都受干部管理权限不够明确的困扰，一方面试图按照现代企业制度管理员工，另一方面却又不能完全摒弃仿政府化的“身份”概念，陷于进退两难的境地。首先，要逐步摒弃“身份”概念，不再以身份区分干部和工人，均以企业员工身份对待，也不再延续使用处级、科级，换之以中层管理人员、基层管理人员、一般员工。其次，要按照分层分类分级管理原则实施，所有中层管理人员及以上领导干部，由集团党委管理，选拔任用、调整交流、培训培养、考核评价、监督约束、问责惩处等都由集团党委常委会研究决定，组织人事部门具体负责，其中纪委书记、财务总监和安监处长可由集团和基层单位共同管理。基层单位科级管理人员（含矿厂级副总师）、专业技术人员由基层单位党委完全自主管理，实行后备案制；机关部门科级管理人员（含部门副总师）、专业技术人员管理权限主要在各个部门，各部门拿主导意见，但需要经集团党委同意、党委工作部批复，实行前备案制；对于集团控股或参股的子公司，领导班子成员可以有单位自主聘任使用，具备条件的可以引入职业经理人，集团党委不再直接管理，充分放权，更好激发基层单位积极性和主观能动性。
三、必须树立正确选人用人导向
千导向，万导向，选人用人是第一导向，必须旗帜鲜明树立正确选人用人导向。要按照“三个严格”原则对各级干部进行选拔任用。一是严格按照制度执行，不符合任职资格条件或其他有关规定的一律挡在门外，不开制度口子。二是严格控制在职数之内，按照“满足需要、精干高效、个性化配置”原则和科学合理、从紧够用要求，优化二级机构和干部岗位职数设置，没有职数的一律不提职，特别是目前经济困难时期，很多单位实行减员分流政策，不仅要减员分流一般员工，也要积极实行中层管理人员“瘦身计划”，促进中层管理人员队伍精干高效。三是严格走程序，选拔任用所有程序认真执行，严格遵守《党政领导干部选拔任用工作条例》有关规定，结合企业实际，按照动议、民主推荐、确定考察对象、核实个人有关事项报告、组织考察、征求意见、讨论决定、任前公示、任职谈话、办理聘任手续等程序进行规范操作。特别是在推荐环节，可采用网络测评、基层党委推荐、机关业务部门推荐、个别谈话推荐等四个维度拓宽推荐渠道，高度集中且比较成熟的才能列入考察范围；在考察环节，尽量扩大知情人员个别谈话和专项调查范围，同时听取两级纪检监察部门意见，增加考察广度和深度；在讨论决定环节，在充分征求各分管领导意见后，召开党委常委会进行研究决定。在每个环节都能较好执行任职回避等纪律规定。选人用人过程中，要坚持能公开的都公开，中层管理人员可以公开选拔、竞争上岗，基层单位提任副总师一律公推竞选，集团和基层两级机关工作人员一律“逢进必考”，党支部书记换届一律“两推直选”，车间工会主席换届一律“民主直选”，集团范围内所有人事调动一律网上公开，各环节均透明操作。在选人用人监督和问责方面，一方面要坚持每年开展管理人员选拔任用“一报告两评议”，对选人用人满意度较低的基层单位，要作出书面说明，满意度低于一定比例的个人给予诫勉谈话、延长试用期或免职处理，下一年度再次纳入满意度评议，连续两次低于既定比例的直接取消任职资格。另一方面要加大选人用人问责力度，出台《人事管理工作责任追究办法》，以负面清单形式列出哪些事情不能做，碰触“红线”会受到怎样的问责处理，倒逼选人用人工作规范开展。同时，要畅通电话、手机短信、电子邮件、信件四位一体的监督渠道，广泛接受基层干部职工对选人用人工作的监督，对举报反映问题一查到底，不断提高选人用人公信力和满意度。
四、深入推进聘期制和试用期制
国有煤炭企业现职中层管理人员可以实行聘期制，聘期由集团党委确定，一般为3年，推荐至控（参）股公司中层管理人员的聘期，由所在公司董事会根据公司章程确定；未设立董事会的，参照集团有关规定执行。新提职中层管理人员和聘期内到龄离岗待退的，其聘期视具体情况而定。聘期满，所有人员原职务自然解聘，根据聘期综合考核结果决定是否续聘，考核优秀的，继续聘任，考核基本称职或不称职的，不予聘任或降级聘任。聘期内因到龄离岗、选举落选的，自然解聘。解聘和续聘人员均按新聘岗位执行有关待遇。所有新提任中层管理人员实行一年试用期制，试用期满，经考核合格方可正式聘用。试用期满经考核确定为基本称职或不称职的，免去试用职务，按不高于试用前职级安排工作。
五、建立完善的中层领导班子和中层管理人员考核评价机制
考核评价是“指挥棒”“风向标”，能够有效引导各级领导班子和管理人员牢固树立正确政绩观，改进作风，履职尽责。作为国有煤炭企业，可以构建中层领导班子和中层管理人员“年度履职考核和三年聘期综合考核”相结合的考核体系。年度履职考核以定量考核为主，考核内容是班子和成员年度经营指标完成情况占大头，考核过程中只选取问题较多的少数班子进行谈话了解；三年聘期综合考核以定性为主，定性和定量相结合，经济指标考核仍占大头，公认度测评、党风廉政建设等都占有适当比例，并且直接引用年度考核结果，也对所有班子和成员全面考核谈话了解，形成360度全维度综合考核。年度履职考核建台账、进档案，三年聘期考核算总账，并根据考核结果决定聘期满后是否续聘。科级管理人员和技术人员考核由基层单位参照中层管理人员考核模式自主开展。
六、加强优秀年轻管理人员选拔培养和后备人选管理
要进一步加大思想解放力度，高度重视优秀年轻管理人员选拔与培养工作。集团层面，研究制定年轻管理人员选拔培养办法措施，搭建工作平台，形成鼓励优秀年轻干部脱颖而出的良好环境和氛围，选拔任用时要向优秀年轻管理人员倾斜，逐步把80后塑造成中层管理人员主力军。基层单位层面，要通过压担子、轮岗锻炼等方式加大对有潜力年轻干部的培养，基层党委向集团推荐后备人选时，必须推荐一定比例的优秀年轻干部作为中长期培养对象，保证各类优秀年轻干部都掌握在组织视野之内。同时，注重优化管理人员队伍专业结构，出台各类人才引进管理办法，对于处于转型阶段的国有煤炭企业，可以重点向电力、化工、物流、金融等本企业转型发展方向专业倾斜，保证满足产业发展需要。同时，要加大中层后备人选的管理力度，中层副职管理人员的培养主要在集团，通过轮岗压担子、学习培训（中心组学习、推荐到高校深造、科学发展大讲堂等）、研讨交流、课题攻关等，逐步培养一批优秀职业经理人；科级管理人员和技术人员培训培养主要在基层单位，集团每季度督查考核。具备条件的国有煤炭企业，在中层后备人员队伍建设方面可以有所创新，改变原来各单位分别推荐后备干部的做法，实行集团后备人才“一盘棋”，在全公司范围内分专业、分系统对中层后备人选进行遴选确认，并按成熟度把后备人选排为第一梯队和第二梯队，并在梯队内部建立岗位递补模型，实现后备人选管理“梯次化、序列化、精细化”。