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网友“大侠不带刀”说：“我最讨厌项目经理乱画饼，以前公司有这么一位项目经理，从发奖金到升职，感觉就没有他不敢答应的事情。求他办事的时候胸脯拍得啪啪响，可结果10次有8次都兑现不了。你要追着问他，他就一脸真诚地跟你道歉，说他真去办了，找过领导，可领导没批，下次保证如何做，又开始画下一张饼。”
被讨厌的项目经理说：“你以为我愿意画饼啊？还不是为了能让大家干活有积极性。我也知道激励的重要性，但是物质激励少得可怜，精神激励又太虚，别人根本不买账。画饼确实没有意思，我真是没有办法了！”
高效的团队一定是积极主动地完成工作的团队。积极主动的动力从哪里来呢？那种为了让团队成员有积极性，就拍着胸脯打保票、忽悠人肯定是行不通的。不靠谱的“画饼”最多换来别人一时的兴奋，可一旦被识破，恐怕以后连“画饼”的机会都没有。那么，怎样才能让大家在工作中有积极性呢？那就得激励。激励的重要性毋庸置疑，问题在于如何激励，这是让很多项目经理头疼的事情。一旦处理不好，不但项目工作步履维艰，项目经理还会给别人留下不好的印象，成为被讨厌的对象。
采用物质激励
很多在激励问题上出现失误且被人讨厌的项目经理往往有两种表现。一是如前面提到的“画饼”。明明自己兑现不了，可为了解决工作上的燃眉之急，不惜采用哄骗的方式。这种做法显然是饮鸩止渴，也许能激起大家一时的热情和动力，但丢掉的却是自己的人品和信誉，得不偿失。二是走向激励的另一个极端，把压力当激励。团队成员稍有懈怠，就拿处罚和领导说事儿。“考核就是这么规定的，我有什么办法？”“嫌没有激励？有意见找领导提去！”把考核、规定作为挡箭牌，让领导当“坏人”，显然不是明智的做法，自然也不会有好的结果。
项目经理要正确看待激励。从激励的形式维度划分，可以分为物质激励和精神激励两种。无论是马斯洛的需求层次理论，还是赫兹伯格的双因素激励理论，都强调了物质基础、物质激励的重要性。多年前，一部影视作品中的台词就形象地说明了物质激励的意义：钱不是万能的，但没有钱是万万不能的。作为项目经理要意识到，对团队而言物质激励是不可或缺的，即便是有限的物质激励。例如，在项目初期，编制项目计划时，项目经理就应该考虑将一定的奖励费用纳入项目的预算。有些聪明的项目经理还会采取“借花献佛”的方法，将那些原本应该由领导发放的福利、奖金，以项目绩效的名义发给团队。当然，这样做之前，最好先和领导沟通好，说明自己的目的：为了让团队成员感受到激励，为了项目工作得到推进。如果因为公司规章制度的限制，项目经理确实不方便直接发放奖金，可通过争取确定奖金分配比例的权力，这样既为团队带来实实在在的物质利益，又能让奖金分配更加公平、合理，从而赢得团队的信任和支持。
物质激励的效果是立竿见影的，但它带来的问题是不容忽视的。所以，物质激励往往只在没有得到激励之前才发挥作用，一旦激励的奖金到手，物质激励的作用就会迅速消退（所以才会有人“画饼”）。更大的问题是，同样额度的奖金带来的激励效果会随着发放次数的增加而明显降低。如果奖金变少了，对被激励者而言，正面的激励反而会变成负面的打击。
巧用精神激励
既然物质激励的作用有限，那么维持和提升团队积极性和主动性的担子就落在精神激励上。精神激励并不是那种“虚的”“表面文章”“全靠嘴对付”。做自己喜欢的事情，通过自己的努力付出而赢得别人的尊重和认可，体会成就感和责任感，理解工作的价值和意义，这些都属于精神激励范畴。实际上，人作为感情丰富的高等动物，在适度物质激励的基础上，有效的精神激励能够满足更高层次的需求，我们每个人记忆中那些美好的体验，大多都与精神激励有关。
很多项目团队成员缺乏主动性，像棋子一样，推一下动一下，很大程度上是因为他们不清楚为什么要做这些事情。他们给出做事的理由往往是：这是领导要求的（或者是项目经理安排的，或者是客户交代的），所以我才做。如果所有工作都是被动的，跟自己没有关系，自然也就没有工作积极性和主动性。激发团队成员工作积极性，最简单也是最有效的方法，是要让大家清楚地知道那些具体工作任务的目的和价值，也就是为什么要做这些，这样做会带来什么好处，无论是给项目、给企业还是给自己。
另外，满足成就感需要，也是精神激励的一个重要来源。对团队成员在工作中的良好表现给予及时、准确的认可、赞扬，能给人带来心理上的满足感和成就感。这种通过自己的努力、付出换来的精神鼓励，能让人焕发出更大的工作动力。项目经理可采用有方法、有技巧的表扬，如以邮件形式将团队成员的突出业绩、表现告知领导，同时抄送给被表扬者，往往可以获得更好的激励效果。
当人们正式被赋予某项工作职责时，承担并履行责任的想法就会成为积极主动工作的动力来源。项目经理应该帮助新团队成员快速成长和进步，如提供必要的培训、安排有经验的老同事给予帮助和指导。项目经理还要在了解骨干成员的基础上给予充分授权，相信他们，并主动为之提供相应的资源，创造有利于工作开展的环境，做好服务保障。如果团队成员能够在工作中体会到自己的责任，看到自己的进步与成就，他们自发投入工作的积极性和主动性就能得到提升。
为团队争取利益
受欢迎的项目经理，会主动为团队争取利益，包括有形的利益和无形的利益。例如，某项目团队因为工作需要，经常要加班到凌晨，考虑到团队成员工作的辛苦，项目经理特意向领导申请了额外的夜餐补助，给大家买些零食、甜品等补充能量。另外，因为公司考勤规定，每天上午到公司打卡的时间不能晚于8：30，否則按迟到处理，并直接影响个人的当月绩效考核。于是，项目经理专门和领导沟通，为团队争取了一个特权，即如果团队成员提前备案，当天夜里要加班，第二天他的考勤打卡时间可以顺延到中午12点，这给加班的同事争取到了半天的休息时间。虽然工作繁忙，即使夜里加班也很少有人能做到第二天上午休息，但项目经理为大家争取的这个暖心的福利，让团队成员对自己刮目相看。
结语
面对纷繁复杂的项目工作，要想提高并保持团队成员的积极性和主动性，项目经理不能靠哄骗、“画饼”，而应该有方法、有技巧地提供从物质到精神的各种实实在在的激励，激发团队成员的内源性动力，从“要我做”变为“我要做”，让大家成为项目工作的主人。P
被讨厌的项目经理说：“你以为我愿意画饼啊？还不是为了能让大家干活有积极性。我也知道激励的重要性，但是物质激励少得可怜，精神激励又太虚，别人根本不买账。画饼确实没有意思，我真是没有办法了！”
高效的团队一定是积极主动地完成工作的团队。积极主动的动力从哪里来呢？那种为了让团队成员有积极性，就拍着胸脯打保票、忽悠人肯定是行不通的。不靠谱的“画饼”最多换来别人一时的兴奋，可一旦被识破，恐怕以后连“画饼”的机会都没有。那么，怎样才能让大家在工作中有积极性呢？那就得激励。激励的重要性毋庸置疑，问题在于如何激励，这是让很多项目经理头疼的事情。一旦处理不好，不但项目工作步履维艰，项目经理还会给别人留下不好的印象，成为被讨厌的对象。
采用物质激励
很多在激励问题上出现失误且被人讨厌的项目经理往往有两种表现。一是如前面提到的“画饼”。明明自己兑现不了，可为了解决工作上的燃眉之急，不惜采用哄骗的方式。这种做法显然是饮鸩止渴，也许能激起大家一时的热情和动力，但丢掉的却是自己的人品和信誉，得不偿失。二是走向激励的另一个极端，把压力当激励。团队成员稍有懈怠，就拿处罚和领导说事儿。“考核就是这么规定的，我有什么办法？”“嫌没有激励？有意见找领导提去！”把考核、规定作为挡箭牌，让领导当“坏人”，显然不是明智的做法，自然也不会有好的结果。
项目经理要正确看待激励。从激励的形式维度划分，可以分为物质激励和精神激励两种。无论是马斯洛的需求层次理论，还是赫兹伯格的双因素激励理论，都强调了物质基础、物质激励的重要性。多年前，一部影视作品中的台词就形象地说明了物质激励的意义：钱不是万能的，但没有钱是万万不能的。作为项目经理要意识到，对团队而言物质激励是不可或缺的，即便是有限的物质激励。例如，在项目初期，编制项目计划时，项目经理就应该考虑将一定的奖励费用纳入项目的预算。有些聪明的项目经理还会采取“借花献佛”的方法，将那些原本应该由领导发放的福利、奖金，以项目绩效的名义发给团队。当然，这样做之前，最好先和领导沟通好，说明自己的目的：为了让团队成员感受到激励，为了项目工作得到推进。如果因为公司规章制度的限制，项目经理确实不方便直接发放奖金，可通过争取确定奖金分配比例的权力，这样既为团队带来实实在在的物质利益，又能让奖金分配更加公平、合理，从而赢得团队的信任和支持。
物质激励的效果是立竿见影的，但它带来的问题是不容忽视的。所以，物质激励往往只在没有得到激励之前才发挥作用，一旦激励的奖金到手，物质激励的作用就会迅速消退（所以才会有人“画饼”）。更大的问题是，同样额度的奖金带来的激励效果会随着发放次数的增加而明显降低。如果奖金变少了，对被激励者而言，正面的激励反而会变成负面的打击。
巧用精神激励
既然物质激励的作用有限，那么维持和提升团队积极性和主动性的担子就落在精神激励上。精神激励并不是那种“虚的”“表面文章”“全靠嘴对付”。做自己喜欢的事情，通过自己的努力付出而赢得别人的尊重和认可，体会成就感和责任感，理解工作的价值和意义，这些都属于精神激励范畴。实际上，人作为感情丰富的高等动物，在适度物质激励的基础上，有效的精神激励能够满足更高层次的需求，我们每个人记忆中那些美好的体验，大多都与精神激励有关。
很多项目团队成员缺乏主动性，像棋子一样，推一下动一下，很大程度上是因为他们不清楚为什么要做这些事情。他们给出做事的理由往往是：这是领导要求的（或者是项目经理安排的，或者是客户交代的），所以我才做。如果所有工作都是被动的，跟自己没有关系，自然也就没有工作积极性和主动性。激发团队成员工作积极性，最简单也是最有效的方法，是要让大家清楚地知道那些具体工作任务的目的和价值，也就是为什么要做这些，这样做会带来什么好处，无论是给项目、给企业还是给自己。
另外，满足成就感需要，也是精神激励的一个重要来源。对团队成员在工作中的良好表现给予及时、准确的认可、赞扬，能给人带来心理上的满足感和成就感。这种通过自己的努力、付出换来的精神鼓励，能让人焕发出更大的工作动力。项目经理可采用有方法、有技巧的表扬，如以邮件形式将团队成员的突出业绩、表现告知领导，同时抄送给被表扬者，往往可以获得更好的激励效果。
当人们正式被赋予某项工作职责时，承担并履行责任的想法就会成为积极主动工作的动力来源。项目经理应该帮助新团队成员快速成长和进步，如提供必要的培训、安排有经验的老同事给予帮助和指导。项目经理还要在了解骨干成员的基础上给予充分授权，相信他们，并主动为之提供相应的资源，创造有利于工作开展的环境，做好服务保障。如果团队成员能够在工作中体会到自己的责任，看到自己的进步与成就，他们自发投入工作的积极性和主动性就能得到提升。
为团队争取利益
受欢迎的项目经理，会主动为团队争取利益，包括有形的利益和无形的利益。例如，某项目团队因为工作需要，经常要加班到凌晨，考虑到团队成员工作的辛苦，项目经理特意向领导申请了额外的夜餐补助，给大家买些零食、甜品等补充能量。另外，因为公司考勤规定，每天上午到公司打卡的时间不能晚于8：30，否則按迟到处理，并直接影响个人的当月绩效考核。于是，项目经理专门和领导沟通，为团队争取了一个特权，即如果团队成员提前备案，当天夜里要加班，第二天他的考勤打卡时间可以顺延到中午12点，这给加班的同事争取到了半天的休息时间。虽然工作繁忙，即使夜里加班也很少有人能做到第二天上午休息，但项目经理为大家争取的这个暖心的福利，让团队成员对自己刮目相看。
结语
面对纷繁复杂的项目工作，要想提高并保持团队成员的积极性和主动性，项目经理不能靠哄骗、“画饼”，而应该有方法、有技巧地提供从物质到精神的各种实实在在的激励，激发团队成员的内源性动力，从“要我做”变为“我要做”，让大家成为项目工作的主人。P