论文部分内容阅读
中国企业海外并购大多只能是蛇吞象,收购时就资金不足,娶到手之后,也就很容易钱不够花,倒在现金流上。
在联想、TCL和京东方的并购中,其财务能力都受到巨大考验,但综合比较起来,最终财技胜出的是京东方。
联想:私募束缚了手脚
联想在并购上不缺钱,这是杨元庆一再强调的。但事实是,联想并购IBMPC时,手上只有30亿元现金,而收购价格是12.5亿美元,其中8亿美元要求现金,4.5亿美元股票,还要留出2.5亿美元现金备份,以应付一些突发状况,还要承担5亿美元债务,差距不是一点点。
为收购成功,联想决定私募,对方正是竞购伙伴德克萨斯太平洋集团(Texas Pacific Group)、General Atlantic及美国新桥投资集团(Newbridge Capital LLC),三家联手向联想投资3.5亿美元,代价是联想让出约10.2%的股权,并允许他们2.725港元的价格执行约2.37亿股的联想股份非上市认股权证。
虽然联想并购时的负债率仅有27%,还算吃得消,但外资股权还是乱了新联想的阵脚,为照顾他们的意愿,新联想在整合上迟迟不敢动真格,只管消炎,不管手术,结果花费了大量的时间成本。
联想短期战略至上的最大效果就是表面业绩上升,股价上升两倍,使三家机构的投资价值上升到百亿港元。2007年,三家趁股价高峰套现30亿港元,已然收回成本还小赚一把。
TCL:举债赔进了家底
TCL是先甜后苦。在并购汤姆逊彩电业务过程中,TCL国际并未掏一分现金,只是向合资公司转移全部电视及DVD业务和资产,对方也注入相应电视及DVD业务及资产。而在组建T&A时,由于TCL手机业务不好,TCL在注入相关业务的同时投入贴进去5500万欧元现金。
这笔生意看起来比联想的划算,但李东生没想到,这只是个开头。合并后的业务不仅没有带来盈利或产生协同效应,降低成本,反而不断亏损。
结果,TCL不仅交易时的银团贷款还不上,还面临巨大的业绩压力,引起股东不满。
合资公司的吞钱能力超出了李东生的想象。并购仅一年,TCL集团香港公司为筹集合资公司运营资金,就先后向国外金融机构借款超过10亿美元,资产负债率趋近70%,短贷长投、借旧还新,使得财务风险加大,并且降低以后的筹资能力。
在TCL通讯收购阿尔卡特后,现金流紧张更加明显。合资公司成立后,3个月内亏损6300万港币,一向靠打“广告战”过日子的TCL移动,竟然在合资后暂停支付各地分公司三个月的广告费用,总部直接发布的广告也少得可怜。
李东生悲凉地说:“TCL过去20年中创造的巨额利润在不成功的国际化过程中被消耗殆尽。”
京东方:融资赶上了低谷
实力不如联想和TCL的京东方进入资金和技术密集的液晶面板行业,担负的财务压力显然最高。但幸运的是,京东方领导人王东升本身就是位财务专家。
京东方3.8亿美元收购资金精打细算:自筹1.5亿美元;以资产抵押方式,向韩国金融机构借款1.88亿美元;以资产向现代公司获得卖方信贷0.39亿美元。
虽然京东方的负债率高达70%,但王东升十分自信京东方能够度过困难时期,因为他早已计算好了拿韩国的生产线去上市融资。然而计划赶不上变化,2004年,该计划因种种原因未能实现,坏消息纷至沓来。
液晶产业景气周期在2004年下行,导致规模尚小的京东方2005年至2006年连续亏损额达到33亿元,王东升也一度深受质疑。最后不得已出售了冠捷的股权,换来22亿港元收益,才以财务投资大赚抵消掉产业并购大亏。
不同的是,京东方借并购换来了新的核心竞争力,确立国内TFT-LCD行业的领先地位。
2006年,京东方迎来了产业的上行周期,顺利完成五代线月产能由60K(玻璃基板)扩大至85K(玻璃基板)。2007年行业回暖,蓄势待发的京东方平均每月赢利超过1个亿。
2008年,产业进入新一轮下行周期,京东方投资175亿开工6代线,并以300亿资金计划图谋8代线。
在联想、TCL和京东方的并购中,其财务能力都受到巨大考验,但综合比较起来,最终财技胜出的是京东方。
联想:私募束缚了手脚
联想在并购上不缺钱,这是杨元庆一再强调的。但事实是,联想并购IBMPC时,手上只有30亿元现金,而收购价格是12.5亿美元,其中8亿美元要求现金,4.5亿美元股票,还要留出2.5亿美元现金备份,以应付一些突发状况,还要承担5亿美元债务,差距不是一点点。
为收购成功,联想决定私募,对方正是竞购伙伴德克萨斯太平洋集团(Texas Pacific Group)、General Atlantic及美国新桥投资集团(Newbridge Capital LLC),三家联手向联想投资3.5亿美元,代价是联想让出约10.2%的股权,并允许他们2.725港元的价格执行约2.37亿股的联想股份非上市认股权证。
虽然联想并购时的负债率仅有27%,还算吃得消,但外资股权还是乱了新联想的阵脚,为照顾他们的意愿,新联想在整合上迟迟不敢动真格,只管消炎,不管手术,结果花费了大量的时间成本。
联想短期战略至上的最大效果就是表面业绩上升,股价上升两倍,使三家机构的投资价值上升到百亿港元。2007年,三家趁股价高峰套现30亿港元,已然收回成本还小赚一把。
TCL:举债赔进了家底
TCL是先甜后苦。在并购汤姆逊彩电业务过程中,TCL国际并未掏一分现金,只是向合资公司转移全部电视及DVD业务和资产,对方也注入相应电视及DVD业务及资产。而在组建T&A时,由于TCL手机业务不好,TCL在注入相关业务的同时投入贴进去5500万欧元现金。
这笔生意看起来比联想的划算,但李东生没想到,这只是个开头。合并后的业务不仅没有带来盈利或产生协同效应,降低成本,反而不断亏损。
结果,TCL不仅交易时的银团贷款还不上,还面临巨大的业绩压力,引起股东不满。
合资公司的吞钱能力超出了李东生的想象。并购仅一年,TCL集团香港公司为筹集合资公司运营资金,就先后向国外金融机构借款超过10亿美元,资产负债率趋近70%,短贷长投、借旧还新,使得财务风险加大,并且降低以后的筹资能力。
在TCL通讯收购阿尔卡特后,现金流紧张更加明显。合资公司成立后,3个月内亏损6300万港币,一向靠打“广告战”过日子的TCL移动,竟然在合资后暂停支付各地分公司三个月的广告费用,总部直接发布的广告也少得可怜。
李东生悲凉地说:“TCL过去20年中创造的巨额利润在不成功的国际化过程中被消耗殆尽。”
京东方:融资赶上了低谷
实力不如联想和TCL的京东方进入资金和技术密集的液晶面板行业,担负的财务压力显然最高。但幸运的是,京东方领导人王东升本身就是位财务专家。
京东方3.8亿美元收购资金精打细算:自筹1.5亿美元;以资产抵押方式,向韩国金融机构借款1.88亿美元;以资产向现代公司获得卖方信贷0.39亿美元。
虽然京东方的负债率高达70%,但王东升十分自信京东方能够度过困难时期,因为他早已计算好了拿韩国的生产线去上市融资。然而计划赶不上变化,2004年,该计划因种种原因未能实现,坏消息纷至沓来。
液晶产业景气周期在2004年下行,导致规模尚小的京东方2005年至2006年连续亏损额达到33亿元,王东升也一度深受质疑。最后不得已出售了冠捷的股权,换来22亿港元收益,才以财务投资大赚抵消掉产业并购大亏。
不同的是,京东方借并购换来了新的核心竞争力,确立国内TFT-LCD行业的领先地位。
2006年,京东方迎来了产业的上行周期,顺利完成五代线月产能由60K(玻璃基板)扩大至85K(玻璃基板)。2007年行业回暖,蓄势待发的京东方平均每月赢利超过1个亿。
2008年,产业进入新一轮下行周期,京东方投资175亿开工6代线,并以300亿资金计划图谋8代线。