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[摘要] 知识管理中最重要的因素是人，是组织内员工对知识管理的认识和态度。对于中小企业而言，更重要的是管理者的态度，有没有对知识管理的恰当而合理的认识，有没有对自己组织实施知识管理的想法和思路，以及推进组织内知识管理的紧迫感，这些都是关系到中小企业生死攸关的大问题。
[关键词] 中小制造企业 知识管理 实施
知识管理是一种创新的管理模式,如何有效地实施知识管理,从而提高企业的核心竞争能力是人们普遍关注的问题。知识管理中最重要的因素是人，是组织内员工对知识管理的认识和态度。下面以LK电子有限公司（以下简称LK公司）的知识管理为例，对中小制造企业如何实施知识管理进行初步探索。
一、深圳LK公司简介与知识交互平台的建立
LK公司全称为深圳市LK电子有限责任公司，位于深圳华强北路，是专业从事PTC及电热膜元器件的生产和制造企业。该公司成立于1985年，目前年生产PTC元件上亿片，PTC器件1300多万件,电热膜和金属陶瓷发热器件600万件，有800多名员工，年销售收入接近一个亿。可是近年来,巨大竞争压力和内部管理问题，严重阻碍着LK公司的生存与发展。公司的高层领导意识到问题的严重性，邀请了科研机构的技术专家和管理咨询公司作为企业的长期顾问,制定公司的中长期发展战略和产品研发战略，用现代企业制度对公司进行组织机构重塑。在与外部专家多次交往后,公司的高层领导萌发了知识管理的理念,并决定在公司内实施知识管理,期望通过收集、整理企业内外部的知识,为员工共享、再利用,以解决产品质量不稳定、生产效率低、工艺落后等问题。LK公司职能部门人员每人配置一台电脑,而车间办公室则只有一台电脑，各台电脑能进行拨号上网，但没有进行内部联网。严格来说，该企业不具备实施知识管理所需的网络硬件环境，但知识管理的目的是实现知识共享，并利用其解决企业生产经营中存在的问题，因此在该企业骨干员工人数不多，管理相对简单的情况下，知识交互平台以传统的会议和讨论为主，电子邮件为辅。知识库的建立由企管部负责,显性知识由各部门按照ISO9000的要求进行编写收集后，将电子文档和书面文档交由企管部按技术知识、市场知识、管理知识、基础知识及其他进行分类编码储存，企管部再每月公布一次资料目录清单，并依据权限为各部门提供资料查询与复印。
二、LK公司实施知识管理的做法与启示
1.倡导全员学习，强化知识交流
为配合知识管理的实施，LK公司管理者在不同场合反复倡导全员学习的思想，要求员工结合公司实际情况，主要学习“深化管理，追求精益”，学习“以市场为导向，以客户为中心”，学习“热能科技知识”。围绕三个学习，LK公司采取了如下措施：一是高层管理者带头学习，如主动与外部专家交流设想，与中层干部一起参加培训，自学管理与热能科技方面的新知识，并通过例会与管理人员、技术人员一起分享心得体会。二是与外部管理咨询专家一起，制定了各层次人员的年度培训计划，要求每个员工每月参加不少于4小时的培训，通过学习将员工最迫切需要的显性知识转化为头脑中的知识，并用来解决工作过程中碰到的各种问题。三是以“精心、精确、精密、精益”为要求，发动全员参与开展QC活动，在活动过程中，通过个体的隐性知识和显性知识的交流与共享，达到改造和提高生产现场管理水平的目标，同时也培训了基层骨干。四是进行岗位轮换，主要是车间、生管部管理人员与工程技术部人员之间的轮换。通过有目的地互换工作岗位，加强了部门之间知识的交流与共享，提升了员工的整体素质。
2.挖掘员工才干，创造知识共享氛围
知识管理实施半年之后，为了检验其成果，LK公司开展了“知识就是力量”为主题的征文比赛，结果员工反响非常热烈，有的对自己多年的工作经验和技术诀窍进行了总结，有的写新产品开发的心得体会，有的谈将培训知识内化后的应用，如装备车间主任在“装备车间物料运送的改善”征文中谈到：“电极排放是波纹发热体组装线的第一道工序，通常有4～5人一起工作，应用了现场管理培训中所学的知识，增加了一个专职的物料运送员来做诸如取电极、搬运空的和已排好负电极片的电极板、取波纹条等非标准化的工作，生产线上各工位的工人不用再来回走动，可专心做重复性工作。从而使生产线的效率提高了50%，后工序等待加工的现象也大大减少，每年至少能增加效益200万元以上。”
3.建立成果共享的激励机制
随着知识管理的逐步推进，能力较强的员工开始脱颖而出，这部分人对公司原有的相对平均的薪酬分配制度逐渐不满，有个别员工被竞争对手高薪挖走。针对这一情况，LK公司领导适时提出了“创效共赢”的经营理念，从新产品的培育入手，选任项目责任人承担新产品的研发、生产、管理，与项目责任人签订了明确的责任书，实现内部创业试点，待试点成功后，在全公司内逐步推行成果共享的激励模式。此举极大地调动了员工学习知识的积极性，不断提高技能，成为骨干员工，争取承担更多责任，已成为大多数员工的追求。
LK公司实施知识管理一年多，各种不同的声音也一直跟随左右，刚开始，有人认为在人员素质低，管理基础差的企业实施知识管理只是一相情愿，痴心妄想。后来大多数员工行动起来，见到一些效果后，又有人说知识管理还是做思想工作，总结经验的老一套而已，没什么新意。面对这些不同的声音，公司管理者旗帜鲜明地鼓励员工通过与专家、上级、同级和下级的交流、学习，不断提高素质，成为杰出骨干甚至员工领袖，共同组建一支强有力的团队去适应和参与更高要求的竞争，这就是LK公司的宝贵经验。
参考文献:
[1]王丽萍曹建新:广东省中小企业知识管理初探[J].华南理工大学学报(社会科学版) ,2004,(4)
[2]杨禾花贺喜灿:企业实施知识管理的难点及其对策研究[J].企业经济,2005,(10).
[3]田志刚:中小企业的知识管理导入[J]. 软件工程师,2004,(9)
[关键词] 中小制造企业 知识管理 实施
知识管理是一种创新的管理模式,如何有效地实施知识管理,从而提高企业的核心竞争能力是人们普遍关注的问题。知识管理中最重要的因素是人，是组织内员工对知识管理的认识和态度。下面以LK电子有限公司（以下简称LK公司）的知识管理为例，对中小制造企业如何实施知识管理进行初步探索。
一、深圳LK公司简介与知识交互平台的建立
LK公司全称为深圳市LK电子有限责任公司，位于深圳华强北路，是专业从事PTC及电热膜元器件的生产和制造企业。该公司成立于1985年，目前年生产PTC元件上亿片，PTC器件1300多万件,电热膜和金属陶瓷发热器件600万件，有800多名员工，年销售收入接近一个亿。可是近年来,巨大竞争压力和内部管理问题，严重阻碍着LK公司的生存与发展。公司的高层领导意识到问题的严重性，邀请了科研机构的技术专家和管理咨询公司作为企业的长期顾问,制定公司的中长期发展战略和产品研发战略，用现代企业制度对公司进行组织机构重塑。在与外部专家多次交往后,公司的高层领导萌发了知识管理的理念,并决定在公司内实施知识管理,期望通过收集、整理企业内外部的知识,为员工共享、再利用,以解决产品质量不稳定、生产效率低、工艺落后等问题。LK公司职能部门人员每人配置一台电脑,而车间办公室则只有一台电脑，各台电脑能进行拨号上网，但没有进行内部联网。严格来说，该企业不具备实施知识管理所需的网络硬件环境，但知识管理的目的是实现知识共享，并利用其解决企业生产经营中存在的问题，因此在该企业骨干员工人数不多，管理相对简单的情况下，知识交互平台以传统的会议和讨论为主，电子邮件为辅。知识库的建立由企管部负责,显性知识由各部门按照ISO9000的要求进行编写收集后，将电子文档和书面文档交由企管部按技术知识、市场知识、管理知识、基础知识及其他进行分类编码储存，企管部再每月公布一次资料目录清单，并依据权限为各部门提供资料查询与复印。
二、LK公司实施知识管理的做法与启示
1.倡导全员学习，强化知识交流
为配合知识管理的实施，LK公司管理者在不同场合反复倡导全员学习的思想，要求员工结合公司实际情况，主要学习“深化管理，追求精益”，学习“以市场为导向，以客户为中心”，学习“热能科技知识”。围绕三个学习，LK公司采取了如下措施：一是高层管理者带头学习，如主动与外部专家交流设想，与中层干部一起参加培训，自学管理与热能科技方面的新知识，并通过例会与管理人员、技术人员一起分享心得体会。二是与外部管理咨询专家一起，制定了各层次人员的年度培训计划，要求每个员工每月参加不少于4小时的培训，通过学习将员工最迫切需要的显性知识转化为头脑中的知识，并用来解决工作过程中碰到的各种问题。三是以“精心、精确、精密、精益”为要求，发动全员参与开展QC活动，在活动过程中，通过个体的隐性知识和显性知识的交流与共享，达到改造和提高生产现场管理水平的目标，同时也培训了基层骨干。四是进行岗位轮换，主要是车间、生管部管理人员与工程技术部人员之间的轮换。通过有目的地互换工作岗位，加强了部门之间知识的交流与共享，提升了员工的整体素质。
2.挖掘员工才干，创造知识共享氛围
知识管理实施半年之后，为了检验其成果，LK公司开展了“知识就是力量”为主题的征文比赛，结果员工反响非常热烈，有的对自己多年的工作经验和技术诀窍进行了总结，有的写新产品开发的心得体会，有的谈将培训知识内化后的应用，如装备车间主任在“装备车间物料运送的改善”征文中谈到：“电极排放是波纹发热体组装线的第一道工序，通常有4～5人一起工作，应用了现场管理培训中所学的知识，增加了一个专职的物料运送员来做诸如取电极、搬运空的和已排好负电极片的电极板、取波纹条等非标准化的工作，生产线上各工位的工人不用再来回走动，可专心做重复性工作。从而使生产线的效率提高了50%，后工序等待加工的现象也大大减少，每年至少能增加效益200万元以上。”
3.建立成果共享的激励机制
随着知识管理的逐步推进，能力较强的员工开始脱颖而出，这部分人对公司原有的相对平均的薪酬分配制度逐渐不满，有个别员工被竞争对手高薪挖走。针对这一情况，LK公司领导适时提出了“创效共赢”的经营理念，从新产品的培育入手，选任项目责任人承担新产品的研发、生产、管理，与项目责任人签订了明确的责任书，实现内部创业试点，待试点成功后，在全公司内逐步推行成果共享的激励模式。此举极大地调动了员工学习知识的积极性，不断提高技能，成为骨干员工，争取承担更多责任，已成为大多数员工的追求。
LK公司实施知识管理一年多，各种不同的声音也一直跟随左右，刚开始，有人认为在人员素质低，管理基础差的企业实施知识管理只是一相情愿，痴心妄想。后来大多数员工行动起来，见到一些效果后，又有人说知识管理还是做思想工作，总结经验的老一套而已，没什么新意。面对这些不同的声音，公司管理者旗帜鲜明地鼓励员工通过与专家、上级、同级和下级的交流、学习，不断提高素质，成为杰出骨干甚至员工领袖，共同组建一支强有力的团队去适应和参与更高要求的竞争，这就是LK公司的宝贵经验。
参考文献:
[1]王丽萍曹建新:广东省中小企业知识管理初探[J].华南理工大学学报(社会科学版) ,2004,(4)
[2]杨禾花贺喜灿:企业实施知识管理的难点及其对策研究[J].企业经济,2005,(10).
[3]田志刚:中小企业的知识管理导入[J]. 软件工程师,2004,(9)