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【摘要】：建筑施工企业处于市场竞争激烈，纷繁多变形势下，为谋生存求发展；就是落实好内部控制，加强风险防范，增长经济效益。排除趑趄不前，使内部控制实施提速前行。本文提出几个方面举措加以阐述。
【关键词】：建筑施工企业 ； 内部控制；落实 ；提速
Abstract: Construction enterprises in the fierce market competition, the numerous and varied circumstances, to seek survival and development is to implement internal controls and strengthen risk prevention, an increase of economic efficiency. It not make the internal control implementation of the forward speed. In this paper, several aspects of initiatives were elaborated.
Key words: construction enterprises; internal control; implementation; speed
中圖分类号：C935 文献标识码：A文章编号：2095-2104（2012）
财政部等5个部委发布的《企业内部控制基本规范》及财政部编写的《配套指引》已历两年，在各级地方政府财政等部门积极推动下，对我国各类企业的内部控制发挥了系统指导作用；由各个渠道传来信息看，企业欲求生存谋发展，前提条件是一定要强身健体，落实好内部控制取得防范风险、强化管理和提高经济效益的营运目标。可是一些建筑施工企业生存和发展质量较差，很大程度上依赖高速增长的固定资产投资规模，产值虽上升了，管理却仍停滞在“以包代管”、“管而不控”等层面上。尤其是众多民营建筑施工企业满足“还过的去”“能撑下来”，似乎并不热衷企业内部控制建设和实施的落实。当前，我国市场经济持续地发展，市场主体的企业相继将进行产业改造、产品结构调整、改变生产营运方式一系列转型升级变革，加强内部控制的溶入和落实，使企业稳健地取得变革成果，实现企业管理全新的提升；建筑施工企业领导人和管理者如果未能认清这样的形势，从速适应落实各项内部控制措施，防范可能产生的风险，才不会被市场淘汰；为此，应将内部控制提上议事日程引起重视。
首先，建筑施工企业落实内部控制要因企制宜，以取得快速收效。我国现有建筑施工企业95%以上为民营或私营，其生产规模不等、综合与专业承包资质有别，内部管理结构和拥有的资源存在差异等，如此状态在落实内部控制时就要因企制宜，针对各类企业现实的管理方法、手段和总体驾控能力加以梳理，找出薄弱环节确定关键控制点进行建设和调整，调整过程既考虑企业生产经营整体共性特征，又应从共性中去发现个性生态，以便于应用管理流程的改造落实内控，完善内控体系。内控往往是按制度规定去实施，那么如何使制度设计具有严肃性、先导性和遵从度，无论企业现在的管理处于何种水平，一定要学习和对照《内控规范》及其《指引》，不仅各级管理人员重点掌握内控，所有员工也应了解践行，企业上下一致行动才能为落实内控打下扎实基础。如今在建筑施工企业普遍施行“项目内部承包责任制”，“利润分成亏损自负”，但带来的负面效应是集团企业“集而不团”“管而不控”，还有些企业承担分包部分工程项目或提供专业劳务，甚至依赖被挂靠收费来维持生存，因而失控现象严重；为此内部控制应各有侧重；建议大中型建筑施工企业原本管理制度比较完善，实施阻力小，即应全面提速内控步伐，依托内控进一步降低各项成本费用增加企业经济效益，充分利用信息化和全面预算，做到无时不控、无处不控、无人不控、无事不控的境地；一批小型企业领略内控规范精神后，避免生搬硬套，建立健全适合自身的内控规章与实施办法，控制虚报成本，冒领工资薪酬，偷逃税款等行为，防范员工利用职权营私舞弊行贿受贿损害企业和投资人利益。总之，那里失控就及时掌控，使建筑施工企业落实内控常抓不懈。
其次，要将内部控制上升到企业管理职能来认识。众所周知，企业管理系指计划、组织、协调、指挥和控制。而在管理过程中常忽视控制职能作用，建筑施工企业也不例外；其实控制就是用来证实各项工作是否与既定的计划目标相吻合，监控计划的执行，比较分析出现的偏差加以纠正，确保各个环节顺利实施管理。企业内部控制强调本能地去重视对施工生产，经营管理活动的有效监控；相对于外部监管（税务、工商、财政部门、中介和金融机构）而言，企业内部控制本身并不能成为独立的一个制度，它是由例如企业“董事会议议事规程”、“各层次经理工作守则”、“预算管理制度”、“人力资源配置制度”“资产管理办法”及国家现行的财税法规等组成，在诸多企业制度实施过程中，内部控制却具有基础地位，是企业全面管理不可分割的一部份，既然由企业制定的各种制度规章配套形成管理体系，内部控制管理就成为企业重要的管理职能。未能上升到这个高度来认识，将会陷入所属分支公司和项目部“各自为政”使管理失控失效。关键在于完善健全各项制度并有效的付诸实施，使企业所有活动符合制度规范，内控职能才能显现出来。
再次，建筑施工企业落实内部控制需要获得决策层和领导人的支持。内部控制是需要长期建设不断完整的系统工程，无疑要投入一定量的人力和财力，落实更加需要领导人率先垂范和推行，如企业管理流程的更新改进，内设机构职权的统筹配置和协调，内控的培训、购入相应信息软件等等部要增加企业成本，这些成本的付出很快被感受到，可是内控效益却缓慢释放，只有在企业决策或面临风险时，才能创造价值，而且这种价值某种程度上无法进行量化。但在日常管理中要善于利用内控，对“跑、冒、滴、漏”舞弊谋私，造成质量安全事故损失，做到事前遏制、事中监控、事后追责，使企业施工生产运营中的不必要损失控制在萌芽发生期。例以为内控的落实和提速付出为“舍”的话，那么上述这些就是“得”；建筑施工企业内部控制落实和提速实施，迎接机遇和防范风险既舍又得，一举双收何不尽快尽早考量。
第四、大中型建筑施工企业内控要进行体系性建设和全面落实。大中型建筑施工企业内部控制建设力求遵循全面性、重要性、制衡性、适用性和成本效益原则，这是判别企业内控是否有效建设和实施的基本准绳。有些内涵前几节已述及，在有条件的情况下，民营大中型建筑施工企业还应在管理上建立三维立体网络化。企业内控的立体与客体本是个闭环，企业内部上至董事会、监事会、经理人，下至一般员工都在这个闭环中担当规章制度的制定，同时又是去执行和完善制度的角色，同为企业内控（被控制人）对象，机构虽多分工不同，职责有别；全面借助网络信息内控运用纵向分层管理，层层受控，横向按施工生产或经营项目落实全员参与、全过程控制。
所称纵管理内控目的在于满足企业内外各方面利益，将内控落在企业各个层面，即企业（公司、总公司、集团公司）——分支公司——项目经理部（或职能部门）——操作班组人员；上列三维分别是企业董事会、监事会和经理执行层，将三维立体网络化，便于互相沟通令行禁止信息顺畅，创立和谐的内控环境。任何企业包括建筑施工企业虽行业类别、产成品不同，销售形式不一，唯生产经营都朝着创造价值（包括社会价值和企业经济效益）去运作的；值得注意的事实是在创造价值过程中，企业受资源有限供给或销售渠道影响，会产生一定的风险。大中型建筑施工企业风险较小企业发生频率多，涉及采购供应、工程在建、项目外包、合同要约、资金周转、财会税务、信息传递等事项和领域，施以常态纵横向、及三维立体网络化落实内部控制十分必要。
第五，为确保内控不流于形式，应定期进行自我评价。根据《企业内部控制规范》要求，企业应合理的定期或不定期或针对某个项目工程、经营门类进行落实内控情况的自我评价，并出具书面报告，指明内控成果和失控事件，作为改进管理依据的一部份。尽管民营建筑施工企业亟少是上市公司，严格管理掌控却被一致认同的。内控评价范围应视具体对象决定，企业的终极目标是权企业利润或价值最大化，企业所发生的业务使企业经济反复变动，评价的重点放在经济业务上，用经济效益去衡量，将生产经营项目与核算、决算、资金衔接起来考察内控落实是否到位，有无“反控制”表现，是内控评价必须有的内容。当企业还没有能力去做这项工作，不妨请会计、审计、税务事务所、咨询公司等机构量身定制来检验，并出具评价报告，客观真实反映企业内控落实状况及存在问题，指出改进方向展示未来前景。
总之，如今建筑施工企业相对于其他第二产业企业在全面落实内控上已慢了一拍，水桶短板效应阻碍企业持续发展，亟需落实和提速内控建设和全面实施，缺什么补什么抓紧抓好，不放松风险危机意识，自上而下努力工作，将企业直至整个建筑业的内部控制引向深入，并取得丰硕成果。
参考资料：
1、白华“内部控制：制度抑或职能”《中国会计报》9版
2、云南人民出版社《管理学》，2010年10月，
【关键词】：建筑施工企业 ； 内部控制；落实 ；提速
Abstract: Construction enterprises in the fierce market competition, the numerous and varied circumstances, to seek survival and development is to implement internal controls and strengthen risk prevention, an increase of economic efficiency. It not make the internal control implementation of the forward speed. In this paper, several aspects of initiatives were elaborated.
Key words: construction enterprises; internal control; implementation; speed
中圖分类号：C935 文献标识码：A文章编号：2095-2104（2012）
财政部等5个部委发布的《企业内部控制基本规范》及财政部编写的《配套指引》已历两年，在各级地方政府财政等部门积极推动下，对我国各类企业的内部控制发挥了系统指导作用；由各个渠道传来信息看，企业欲求生存谋发展，前提条件是一定要强身健体，落实好内部控制取得防范风险、强化管理和提高经济效益的营运目标。可是一些建筑施工企业生存和发展质量较差，很大程度上依赖高速增长的固定资产投资规模，产值虽上升了，管理却仍停滞在“以包代管”、“管而不控”等层面上。尤其是众多民营建筑施工企业满足“还过的去”“能撑下来”，似乎并不热衷企业内部控制建设和实施的落实。当前，我国市场经济持续地发展，市场主体的企业相继将进行产业改造、产品结构调整、改变生产营运方式一系列转型升级变革，加强内部控制的溶入和落实，使企业稳健地取得变革成果，实现企业管理全新的提升；建筑施工企业领导人和管理者如果未能认清这样的形势，从速适应落实各项内部控制措施，防范可能产生的风险，才不会被市场淘汰；为此，应将内部控制提上议事日程引起重视。
首先，建筑施工企业落实内部控制要因企制宜，以取得快速收效。我国现有建筑施工企业95%以上为民营或私营，其生产规模不等、综合与专业承包资质有别，内部管理结构和拥有的资源存在差异等，如此状态在落实内部控制时就要因企制宜，针对各类企业现实的管理方法、手段和总体驾控能力加以梳理，找出薄弱环节确定关键控制点进行建设和调整，调整过程既考虑企业生产经营整体共性特征，又应从共性中去发现个性生态，以便于应用管理流程的改造落实内控，完善内控体系。内控往往是按制度规定去实施，那么如何使制度设计具有严肃性、先导性和遵从度，无论企业现在的管理处于何种水平，一定要学习和对照《内控规范》及其《指引》，不仅各级管理人员重点掌握内控，所有员工也应了解践行，企业上下一致行动才能为落实内控打下扎实基础。如今在建筑施工企业普遍施行“项目内部承包责任制”，“利润分成亏损自负”，但带来的负面效应是集团企业“集而不团”“管而不控”，还有些企业承担分包部分工程项目或提供专业劳务，甚至依赖被挂靠收费来维持生存，因而失控现象严重；为此内部控制应各有侧重；建议大中型建筑施工企业原本管理制度比较完善，实施阻力小，即应全面提速内控步伐，依托内控进一步降低各项成本费用增加企业经济效益，充分利用信息化和全面预算，做到无时不控、无处不控、无人不控、无事不控的境地；一批小型企业领略内控规范精神后，避免生搬硬套，建立健全适合自身的内控规章与实施办法，控制虚报成本，冒领工资薪酬，偷逃税款等行为，防范员工利用职权营私舞弊行贿受贿损害企业和投资人利益。总之，那里失控就及时掌控，使建筑施工企业落实内控常抓不懈。
其次，要将内部控制上升到企业管理职能来认识。众所周知，企业管理系指计划、组织、协调、指挥和控制。而在管理过程中常忽视控制职能作用，建筑施工企业也不例外；其实控制就是用来证实各项工作是否与既定的计划目标相吻合，监控计划的执行，比较分析出现的偏差加以纠正，确保各个环节顺利实施管理。企业内部控制强调本能地去重视对施工生产，经营管理活动的有效监控；相对于外部监管（税务、工商、财政部门、中介和金融机构）而言，企业内部控制本身并不能成为独立的一个制度，它是由例如企业“董事会议议事规程”、“各层次经理工作守则”、“预算管理制度”、“人力资源配置制度”“资产管理办法”及国家现行的财税法规等组成，在诸多企业制度实施过程中，内部控制却具有基础地位，是企业全面管理不可分割的一部份，既然由企业制定的各种制度规章配套形成管理体系，内部控制管理就成为企业重要的管理职能。未能上升到这个高度来认识，将会陷入所属分支公司和项目部“各自为政”使管理失控失效。关键在于完善健全各项制度并有效的付诸实施，使企业所有活动符合制度规范，内控职能才能显现出来。
再次，建筑施工企业落实内部控制需要获得决策层和领导人的支持。内部控制是需要长期建设不断完整的系统工程，无疑要投入一定量的人力和财力，落实更加需要领导人率先垂范和推行，如企业管理流程的更新改进，内设机构职权的统筹配置和协调，内控的培训、购入相应信息软件等等部要增加企业成本，这些成本的付出很快被感受到，可是内控效益却缓慢释放，只有在企业决策或面临风险时，才能创造价值，而且这种价值某种程度上无法进行量化。但在日常管理中要善于利用内控，对“跑、冒、滴、漏”舞弊谋私，造成质量安全事故损失，做到事前遏制、事中监控、事后追责，使企业施工生产运营中的不必要损失控制在萌芽发生期。例以为内控的落实和提速付出为“舍”的话，那么上述这些就是“得”；建筑施工企业内部控制落实和提速实施，迎接机遇和防范风险既舍又得，一举双收何不尽快尽早考量。
第四、大中型建筑施工企业内控要进行体系性建设和全面落实。大中型建筑施工企业内部控制建设力求遵循全面性、重要性、制衡性、适用性和成本效益原则，这是判别企业内控是否有效建设和实施的基本准绳。有些内涵前几节已述及，在有条件的情况下，民营大中型建筑施工企业还应在管理上建立三维立体网络化。企业内控的立体与客体本是个闭环，企业内部上至董事会、监事会、经理人，下至一般员工都在这个闭环中担当规章制度的制定，同时又是去执行和完善制度的角色，同为企业内控（被控制人）对象，机构虽多分工不同，职责有别；全面借助网络信息内控运用纵向分层管理，层层受控，横向按施工生产或经营项目落实全员参与、全过程控制。
所称纵管理内控目的在于满足企业内外各方面利益，将内控落在企业各个层面，即企业（公司、总公司、集团公司）——分支公司——项目经理部（或职能部门）——操作班组人员；上列三维分别是企业董事会、监事会和经理执行层，将三维立体网络化，便于互相沟通令行禁止信息顺畅，创立和谐的内控环境。任何企业包括建筑施工企业虽行业类别、产成品不同，销售形式不一，唯生产经营都朝着创造价值（包括社会价值和企业经济效益）去运作的；值得注意的事实是在创造价值过程中，企业受资源有限供给或销售渠道影响，会产生一定的风险。大中型建筑施工企业风险较小企业发生频率多，涉及采购供应、工程在建、项目外包、合同要约、资金周转、财会税务、信息传递等事项和领域，施以常态纵横向、及三维立体网络化落实内部控制十分必要。
第五，为确保内控不流于形式，应定期进行自我评价。根据《企业内部控制规范》要求，企业应合理的定期或不定期或针对某个项目工程、经营门类进行落实内控情况的自我评价，并出具书面报告，指明内控成果和失控事件，作为改进管理依据的一部份。尽管民营建筑施工企业亟少是上市公司，严格管理掌控却被一致认同的。内控评价范围应视具体对象决定，企业的终极目标是权企业利润或价值最大化，企业所发生的业务使企业经济反复变动，评价的重点放在经济业务上，用经济效益去衡量，将生产经营项目与核算、决算、资金衔接起来考察内控落实是否到位，有无“反控制”表现，是内控评价必须有的内容。当企业还没有能力去做这项工作，不妨请会计、审计、税务事务所、咨询公司等机构量身定制来检验，并出具评价报告，客观真实反映企业内控落实状况及存在问题，指出改进方向展示未来前景。
总之，如今建筑施工企业相对于其他第二产业企业在全面落实内控上已慢了一拍，水桶短板效应阻碍企业持续发展，亟需落实和提速内控建设和全面实施，缺什么补什么抓紧抓好，不放松风险危机意识，自上而下努力工作，将企业直至整个建筑业的内部控制引向深入，并取得丰硕成果。
参考资料：
1、白华“内部控制：制度抑或职能”《中国会计报》9版
2、云南人民出版社《管理学》，2010年10月，