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他的经历，跌宕起伏。
他的重大决策总是遭到管理层的激烈反对；三次坚决的产业转型让他连续四次登上福布斯排行榜；他的权威总是遭遇挑战；他坚持己见的扩张之路究竟会走多远？
他就是西洋集团董事长——周福仁。
西洋集团拥有中国最大的复合肥企业和最大的耐火材料企业，年销售额110亿元让他成了人们眼中的“东北首富”。面对公众的关注，内向的周福仁也渐渐高调起来，去年年初，他对外宣布从今年开始，企业销售额每年将以60%的速度增长，争取到2010年实现进军世界500强的目标。一时间，人们众说纷纭，有人说周福仁有点自不量力。
问：周总的目标能实现吗？
周：这个目标都是有依据的，或者说确实可行的。我们企业成立于1988年，到现在是17年时间。1988年销售收入一百万，去年销售收入一百二十亿以上。十七年增长了一万二千倍。所以说按这个速度计算，我们2010年实现一千亿销售收入应该没有任何问题。
问：您上任伊始，为什么选择了别人十几年都不敢上马的高档镁砂窑项目？
周：当时中档镁砂的价值是普通镁砂的二倍，竞争力市场前景好，因此就做这个，我们是地方企业第一个进入高纯镁砂的企业。那时候大家对高纯镁砂望而生畏，建立一个高纯镁砂窑得二千多万，那时候建一个普通镁砂窑就是二三十万。
问：你上这个项目遭遇到多大的阻力？
周：团队的人都不同意，主要有两个原因，一个问题是技术。另一个就是资金。他们认为在中档镁砂和普通镁砂行业里还立足未稳，你怎么能想这事儿。对我这种指责非常多。
问：遭遇到反对之后，是什么使您当时的决策那么坚决？
周：我的性格如此，我认准做的项目，即使所有人都反对，我也会去做；我认为不好的项目，即使所有人都说好，我也不做，这就是我的性格。
问：当时你没考虑大家的反对理由吗？
周：真理往往是在少数人手里。
问：第一个窑建成的情况，好像不是特别乐观？
周：非常艰苦。
问：那个可能是你事先想到了吗？
周：当时我想窑建成了就应该烧出产品，可是很长的时间，就烧不出产品，所以说是意料之外的，在精神上也没有充分的准备。我的压力太大，精神承受不了，神经衰弱休息住院三个月。那时整个团队的情绪都非常低，因为这个项目也影响了其他产品正常的生产了。
问：你怀疑自己了吗？
周：我不会怀疑自己，也不怀疑这个产品，我信心还是有的。
问：最高档的镁，它的成功对于企业它体现在什么地方？
周：有了它这个效益是明显增长成倍增长。一个窑的效益能顶好几十个窑。一个窑烧上成功了以后，大家欢天喜地，完事马上又上了二个，二个又上完再上二个。我们就达到了五个窑，到现在我们是五条高纯生产线，最好的时候，我高纯镁砂那个时候的生产成本只有七百多块钱，我那个时候销售价格最好都是二千多块钱。利润60%-70%，西洋发展这么多年这么快。高纯镁砂给我们起到了至关重要的作用。
问： 1998年，你为什么跨行业转型的时候又受到了激烈的反对？
周：我一个朋友给我介绍一个项目。锦州硫酸厂干不下去了，停产挺长时间了。我们领导班子研究，让徐经理去负责这个事，他考察去了。我先带着人进入这个肥厂，等我进入有十了多天的时候，徐经理回来了。他认为这厂子不能干，这个厂子根本就生产不了。他说今天咱要是走了，光丢人咱不丢钱，如果咱今天不走咱把钱一存。将来时咱是连丢人带丢钱。
问：反对的很激烈。
周：有的跟我说的时候眼泪掉下来了，哭着跟我说，说经理呀千万不能干，咱西洋的钱挣的不容易，这样企业咱辛苦赚的钱都扔到里面，不值得。
问：除了你之外是不是所有的管理层当中，所有的人都开始极力反对这个事情？
周：应该说当时百分之百，我还是收购了黑山硫酸厂。2000年，为了降低成本，我准备在贵州建立一个中国最大的复合肥生产基地，这一次，我先签了合同之后才跟大家做了通报，结果不出所料，再一次反对声一片，大家都认为西洋根本不具备进军贵州的实力。
问：这大家一起来反对你的决策吗？
周：我们一月八号，那跟贵阳签的合同。到腊月二十八，应该工人都放假了，我组织了我们西洋迄今为止是最高的一次高层会议，在锦州飞机场召开的。当时我们有四个经理三个副总经理。那时候刘经理吴经理徐经理还有我一个。这不就四个经理嘛。还有我的大儿子，周伟他当时是在飞机场工作。我们五个人就召开了这么一个会议，我也知道，有时候大伙儿的想法，不一定能说到一块儿去。
问：你做好了思想准备？
周：我已经有所准备，开会的时候，我就说这次研究不是去不去的问题，是怎么去的问题，后路堵上了，他们也没再提建议了。那个会议开了半天时间，气氛一直挺紧张。会议结束的时候，大家都是背着包袱走的，根本就是没有彻底解决。
问：你的大儿子当时是什么态度？
周：他有一天深夜给我打电话，说爸你能不能换一个地方，这个地方不行，你在全贵州找了一个最差的地方。我也很急躁，说你说话没有依据，怎么随便说。当时很生气也很失落，后来我就把他派到贵州了。
问：他过去之后，他什么态度？
周：还是下级服从上级，儿子服从老子。他真正去了以后，看到贵州的前景，再没反对过去贵州的这种声音。他一直是骨干力量。
问：进军贵州这个事件，什么时候大家真正心服口服？
周：应该是从贵州的开工就开始。就是四月二十二号开工。大家看到这个地方有作为。基础设施，离磷矿的距离，成本和锦州的比较低得很多。2000年化肥很好卖。徐经理就跟我说，这辈子也算过把瘾。买东西，还得托门路送礼，供不应求。我认为好多事儿都是这样，等你情况实际促成的时候就已经晚了。
问：到贵州去，当时的目标就是想最大，还是一个什么其他的具备目标促成你做的这样选择？
周：这个你要说我就得说是，也别说我不谦虚。也别说我直言。就是说什么呢，我当时确实有这种想法。我说要做到全国最大。第一在复合肥行业，不但说在全国最大，我那个时候都在想，我要做成世界第一大。
问：在集团多元化的道路上，你的威望和权力却一再受到大家的挑战，为什么？
周：一个经济学家说过，什么叫远见，就是别人看不到，没发现的东西，你能发现。我感觉就是什么东西都是这样，当然我也挺愿意思考。喜欢冒险，再一个也是我的一种毛病。可是总的来说呢，能把事物还没有形成一种真正的势头的时候，你就去做去。走在市场的前面，受益比较大。
问：你不觉得很奇怪吗，什么每一次自己要做重大决策的时候，总会遭到这么多人反对。总是在非常大的这种压力当中去决策。这是怎么回事儿呢？
周：我实际判断比这个事物发展的规律快了半拍，所以说别人接受不了。他们都是非常正义，爱护企业才反对。
问：后来进军这个钢铁行业啊，你的管理层有没有反对？
周：我们进入钢铁的时候，大家还没有提出过反对。
问：他们这一次不反对，是发自内心地赞成啊，还是因为前几次反对都无效了？
周：这两种因素我觉得都有，一个是感觉这个西洋现在确实也该具备发展条件了，还占了主流，接下来就是发展什么样的项目问题。
问：过去你做什么事情，一直都想把这个事情做大做好。你觉得在钢铁这个行业当中，你的目标是什么？
周：我们的产业多元化，涉及的行业比较多，我下一步的想法，不把钢铁作为我们的主攻目标。西洋下一步发展煤化工，我们的主攻方向要放在煤化工上，我们要发展这个行业。
问：如果让你回过头来重新选择的话，你还会重新选择进入钢铁行业吗？
周：要是让我再重新选择，那我就做煤化工，那我就不做钢铁了。
问：那这个能不能理解成是你的这一次决策出现了失误呢？
周：阶段不同了，这个得尊重历史，所以说我现在也没意识到就是我这个东西就是失误了。
问：我们怎么评价您当初的这个决策呢？
周：在那个时间里我们做它是对的。计划什么东西也不是一成不变的。那现在我们说要进入，钢铁行业我们进入了，走了这么远，我们也想按我们原来的想法调整，所以说什么东西都是循序渐进。因事制定来决定，这样才能真正地避免了一些经济风险，如果你已经发现这个行业和你这种设想不一样，还要顾及面子，顾及威信，坚持到底的话，那吃亏的是你企业。
问：你及时刹车了，不过在过去，在你最坚定不移地执行你的决策的时候呢，大家是一片反对声，但是证明是对的。那么这一次呢，反对声没有了，但是你自己要调整了。你觉得这说明什么问题呢？
周：说明我的自控能力。
问：靠自己控制自己？
周：对呀。我该调控也得调控，大家反对我也应该做。
问：你觉得自己有没有这个足够的能力，一直保持足够的判断的准确性？
周：我将来如果要跌跟头的话，可能要跌得特别重，比一般人跌得都要重。因为觉得以前没有失败过，所以这也是我一个不谦虚的来源。现在应该说很多事儿也在自己推测自己。我也不能说我永久不失误，我尽量去避免。
问：过去在规模有限的时候，靠你一个人力量，可以掌握，那现在企业集团化了，企业这么大，摊子这么大，靠你一个人去判断，会不会有力不从心的感觉呢？
周：我觉得在判断上，实事求是地讲，我没有力不从心的感觉。企业的正常管理上，或者在说你企业的发展建设上，肯定有的时候觉得很多地方不到位啊，就是力不从心的这种想法，我觉得是经常出现的。
问：有人说西洋集团就像一个无限责任公司啊。所有的责任判断风险，都集中在你一个人身上，那么就是说这一个企业的兴衰和这一个人有这么密切的关系，你觉得是一件好事还是一件坏事呢？
周：对我来说我认为是好事，为什么这么说？我觉得我的一生，和西洋是紧密连结，不是说息息相关，是不可分割的，我的一生所有都倾注于西洋集团，对于某一个决策和某一个转型变革，我都是非常慎重的，我要对这个企业负责。甚至说替我自己负责。这种责任感，是别人不具备的。