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“图谋”产业链？
环视2004年中国企业的全球化，你的目光不得不越来越聚焦。你无法回避这些激动人心的名字：新中基、五矿、上汽、上海电气、上工股份、兖矿、格林柯尔……以及联想！我们会发现：他们都正在以跨国并购的方式试图进行产业链整合（详见后文图表）。
关于产业链，有个著名的微笑曲线。曲线的低谷是制造，曲线的两端是研发和品牌、销售。我们惊喜地看到：国内的行业龙头们正在敢为天下先地向曲线的两个高端上行，去对接跨国公司的下游品牌、销售与上游研发、配件。
为何在2004年？
而这一切，都恰好在刚过去的2004年！为什么在2004年？
如果把没有了政府支持与保护的WTO时代称为“后WTO时代”，那么将会有一定数量的中国企业在后WTO时代深度窒息。低成本将不再是中国企业独有的优势，低价格将被越来越多的壁垒挡在国际市场之外，知识产权大棒会更猛烈地挥向中国企业。
与此同时，我们也看到一些具有远见、有实力的企业已深刻意识到这一点。和这些中国行业龙头们接触得越久，你越能感受到他们做自有品牌、获取核心技术、攻占新市场的扩张冲动，以及对由国家政策导向的资源、能源的控制冲动。
守望英雄！
然而几乎每一种走出去的模式浮出水面时，又总会被大片的质疑声淹没。2004年年末，全球第三大咨询公司罗兰·贝格公司创始人罗兰·贝格，曾直率地评论中国企业的跨国并购：TCL在德国让人戒备和害怕……原因是TCL并购施耐德不够慎重，有损公司名声。
而2004年12月8日上午，当柳传志、杨元庆掸去谈判的疲惫，自豪铿锵地宣布联想将以12.5亿美元并购个人电脑鼻祖、蓝色巨人IBM公司的PC及笔记本的全球业务时，发布会厅堂内迅即掌声雷动……而厅堂外，对联想此举的各种疑问声也同样甚嚣尘上……
本刊关注跨国并购，来源于做“英雄的守望者”的冲动。毕竟，跨国并购是唯有强者方可尝试的一条全球化捷径。
本刊关注跨国并购，同样也来源于作为“英雄的守望者”的焦虑。毕竟，韦尔奇也警告过李东生，跨国并购不可轻为。
为此，我们走近，再走近，力图厘清一次名载史册的壮举真相；倾听，再倾听，试图看清壮举之后的未来走向，为英雄及其后继者提供些许新的视角，助他们一路走好。
2004年，是中国企业国际化历程中值得树碑的一年！这一年，我们不仅拥有了国际化的联想，还开始尝试掌控全球化的产业链。当然，一切都还刚刚开始……正如张瑞敏所言：更关键的，还在于一次正确的重大决策之后的后续决策……
环视2004年中国企业的全球化，你的目光不得不越来越聚焦。你无法回避这些激动人心的名字：新中基、五矿、上汽、上海电气、上工股份、兖矿、格林柯尔……以及联想！我们会发现：他们都正在以跨国并购的方式试图进行产业链整合（详见后文图表）。
关于产业链，有个著名的微笑曲线。曲线的低谷是制造，曲线的两端是研发和品牌、销售。我们惊喜地看到：国内的行业龙头们正在敢为天下先地向曲线的两个高端上行，去对接跨国公司的下游品牌、销售与上游研发、配件。
为何在2004年？
而这一切，都恰好在刚过去的2004年！为什么在2004年？
如果把没有了政府支持与保护的WTO时代称为“后WTO时代”，那么将会有一定数量的中国企业在后WTO时代深度窒息。低成本将不再是中国企业独有的优势，低价格将被越来越多的壁垒挡在国际市场之外，知识产权大棒会更猛烈地挥向中国企业。
与此同时，我们也看到一些具有远见、有实力的企业已深刻意识到这一点。和这些中国行业龙头们接触得越久，你越能感受到他们做自有品牌、获取核心技术、攻占新市场的扩张冲动，以及对由国家政策导向的资源、能源的控制冲动。
守望英雄！
然而几乎每一种走出去的模式浮出水面时，又总会被大片的质疑声淹没。2004年年末，全球第三大咨询公司罗兰·贝格公司创始人罗兰·贝格，曾直率地评论中国企业的跨国并购：TCL在德国让人戒备和害怕……原因是TCL并购施耐德不够慎重，有损公司名声。
而2004年12月8日上午，当柳传志、杨元庆掸去谈判的疲惫，自豪铿锵地宣布联想将以12.5亿美元并购个人电脑鼻祖、蓝色巨人IBM公司的PC及笔记本的全球业务时，发布会厅堂内迅即掌声雷动……而厅堂外，对联想此举的各种疑问声也同样甚嚣尘上……
本刊关注跨国并购，来源于做“英雄的守望者”的冲动。毕竟，跨国并购是唯有强者方可尝试的一条全球化捷径。
本刊关注跨国并购，同样也来源于作为“英雄的守望者”的焦虑。毕竟，韦尔奇也警告过李东生，跨国并购不可轻为。
为此，我们走近，再走近，力图厘清一次名载史册的壮举真相；倾听，再倾听，试图看清壮举之后的未来走向，为英雄及其后继者提供些许新的视角，助他们一路走好。
2004年，是中国企业国际化历程中值得树碑的一年！这一年，我们不仅拥有了国际化的联想，还开始尝试掌控全球化的产业链。当然，一切都还刚刚开始……正如张瑞敏所言：更关键的，还在于一次正确的重大决策之后的后续决策……