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中国房地产行业的战略转型，不仅仅是在资源开拓和企业经营策略上进行调整，而是从战略层面审视企业的发展模式。
“地产+X”模式应时而生，为房企战略转型提供了一种突破性的视角。
“地产+X”遍地开花
所谓“地产+X”模式，是指企业以房地产为主业，以其他行业为辅业的战略发展模式。从赢收上来看，房地产收入仍是企业主要的收入来源之一，而其他行业收入虽不能占据第一位，但是盈利能力和利润增长率往往超过房地产本身。因此“地产+X”模式不能理解为单纯的房企多元化。“X”不仅仅是房地产行业以外的多方位出击，更重要的是能在战略上为房企提供转移危机的发展出路，甚至为房企提供新的核心竞争力。
从目前国内主要房企的模式演变来看，又有一个清晰的发展轨迹：就是从房地产行业内的产品多元化和价值链延伸到房地产相关产业的整合，再到跨行业的多角化经营。
“地产+X” 的3大优势
地产+X模式最主要的优势在于3个方面：
首先是加强房地产开发与其他上下游环节的协同，加速开发周期，提高资源整合效率。
由于房地产产业价值链包含了从土地资源获取到产品定位、规划设计、施工、园林和精装以及销售和物业服务等全过程，企业只有控制了整个产业链，并在核心价值链上占据主动优势，才能确保产品品质和效益最大化。以龙湖为例，其实施产品多元化和行业内价值链整合，建立9大标准化产品业态，覆盖全国10几个一二线城市，并建立了自己的物业、百货和园林品牌，大大提高了企业的核心竞争力，连续10年保持强劲增长。
其次是加强住宅地产和商业地产以及其他相关产业的整合，最大程度发挥区域聚集和产业聚集的功能，提升企业在跨产业链的主导作用，赢得规模经济。
以万达为例，在打造万达广场的过程中，充分整合了国际国内知名品牌，结合旗下自创的附属品牌，充分营造了城市综合体的优势。目前已在全国开业 18个万达广场，7家五星级酒店，400块电影银幕，持有的收租物业面积约 700万平方米。
此外，通过第二产业乃至第三产业的利润增长弥补主业的盈利下滑，为房企减少宏观调控的冲击和影响，提高抗风险能力。
以中国宝安为例，2010年、2011年，其房地产收入持续下滑，2011年房地产收入占比从去年同期的45%下降到36%。但是生物医药和高新技术产业却异军突起，分别从35%和9%上升到37%和 17%。可见新兴产业的快速成长已经很大程度上填补了房地产主业的业绩下滑。
面临的挑战
虽然“地产+X”模式让很多房地产企业尝到了甜头，并有成为未来中国房地产行业的主流趋势之一。但是真正采用这个模式，也同样面临很多的问题和挑战。除了资金、人才等制约因素外，具体还面临如下3大挑战：
挑战之一：战略协同。由于不同产品形态、不同行业都有不同的客户需求，如何在战略上平衡这些需求，并尽量标准化，以降低成本，是成功的关键。龙湖模式和万达模式之所以很难大规模复制，关键原因在于产品标准化和产业链资源的整合能力不是短期内能形成的。即使是龙湖和万达，也是经过了长达10年以上坚持不懈的探索，才形成自己的核心能力的。
挑战之二：跨行业整合。中国有太多企业在多元化上失败的例子。而真正做到多产业良性发展的企业非常少见。即使是目前国内做得比较成功的华润集团、中信集团、联想控股和复星国际，至今也还在不断调整和分化中。房地产行业多产业运营目前最主要的代表是宝安集团，旗下新兴产业涉足众多。在接受券商的质询时，公司坦承过去错过不少机遇、也犯了不少错误,争取在未来的几年把握机遇,让3大主业更为清晰。
挑战之三：运营管理。保利地产集团有限公司副总经理王健表示，目前保利的养老地产项目在上海、长沙两地开始试点，但需要投入多少人、多少钱以及采取怎样的运营模式能够盈利，这是养老地产最大的难点。目前国家对于养老地产的相关政策缺乏，开发商并没有建立成熟的盈利模式。即使泰康和保利，也都是通过建养投资 一定要寻找绿色机遇促进相关利益团体间的协作。Twitter每条短信的字符数限制在140以内。它的优势就是通过简短信息将人们快速联系起来。
“地产+X”模式应时而生，为房企战略转型提供了一种突破性的视角。
“地产+X”遍地开花
所谓“地产+X”模式，是指企业以房地产为主业，以其他行业为辅业的战略发展模式。从赢收上来看，房地产收入仍是企业主要的收入来源之一，而其他行业收入虽不能占据第一位，但是盈利能力和利润增长率往往超过房地产本身。因此“地产+X”模式不能理解为单纯的房企多元化。“X”不仅仅是房地产行业以外的多方位出击，更重要的是能在战略上为房企提供转移危机的发展出路，甚至为房企提供新的核心竞争力。
从目前国内主要房企的模式演变来看，又有一个清晰的发展轨迹：就是从房地产行业内的产品多元化和价值链延伸到房地产相关产业的整合，再到跨行业的多角化经营。
“地产+X” 的3大优势
地产+X模式最主要的优势在于3个方面：
首先是加强房地产开发与其他上下游环节的协同，加速开发周期，提高资源整合效率。
由于房地产产业价值链包含了从土地资源获取到产品定位、规划设计、施工、园林和精装以及销售和物业服务等全过程，企业只有控制了整个产业链，并在核心价值链上占据主动优势，才能确保产品品质和效益最大化。以龙湖为例，其实施产品多元化和行业内价值链整合，建立9大标准化产品业态，覆盖全国10几个一二线城市，并建立了自己的物业、百货和园林品牌，大大提高了企业的核心竞争力，连续10年保持强劲增长。
其次是加强住宅地产和商业地产以及其他相关产业的整合，最大程度发挥区域聚集和产业聚集的功能，提升企业在跨产业链的主导作用，赢得规模经济。
以万达为例，在打造万达广场的过程中，充分整合了国际国内知名品牌，结合旗下自创的附属品牌，充分营造了城市综合体的优势。目前已在全国开业 18个万达广场，7家五星级酒店，400块电影银幕，持有的收租物业面积约 700万平方米。
此外，通过第二产业乃至第三产业的利润增长弥补主业的盈利下滑，为房企减少宏观调控的冲击和影响，提高抗风险能力。
以中国宝安为例，2010年、2011年，其房地产收入持续下滑，2011年房地产收入占比从去年同期的45%下降到36%。但是生物医药和高新技术产业却异军突起，分别从35%和9%上升到37%和 17%。可见新兴产业的快速成长已经很大程度上填补了房地产主业的业绩下滑。
面临的挑战
虽然“地产+X”模式让很多房地产企业尝到了甜头，并有成为未来中国房地产行业的主流趋势之一。但是真正采用这个模式，也同样面临很多的问题和挑战。除了资金、人才等制约因素外，具体还面临如下3大挑战：
挑战之一：战略协同。由于不同产品形态、不同行业都有不同的客户需求，如何在战略上平衡这些需求，并尽量标准化，以降低成本，是成功的关键。龙湖模式和万达模式之所以很难大规模复制，关键原因在于产品标准化和产业链资源的整合能力不是短期内能形成的。即使是龙湖和万达，也是经过了长达10年以上坚持不懈的探索，才形成自己的核心能力的。
挑战之二：跨行业整合。中国有太多企业在多元化上失败的例子。而真正做到多产业良性发展的企业非常少见。即使是目前国内做得比较成功的华润集团、中信集团、联想控股和复星国际，至今也还在不断调整和分化中。房地产行业多产业运营目前最主要的代表是宝安集团，旗下新兴产业涉足众多。在接受券商的质询时，公司坦承过去错过不少机遇、也犯了不少错误,争取在未来的几年把握机遇,让3大主业更为清晰。
挑战之三：运营管理。保利地产集团有限公司副总经理王健表示，目前保利的养老地产项目在上海、长沙两地开始试点，但需要投入多少人、多少钱以及采取怎样的运营模式能够盈利，这是养老地产最大的难点。目前国家对于养老地产的相关政策缺乏，开发商并没有建立成熟的盈利模式。即使泰康和保利，也都是通过建养投资 一定要寻找绿色机遇促进相关利益团体间的协作。Twitter每条短信的字符数限制在140以内。它的优势就是通过简短信息将人们快速联系起来。