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摘要：全面预算管理是现代企业重要的管理工具，处于企业内部控制的核心地位，全面预算管理的实施效果直接影响企业的发展和市场竞争力。本文以A电信分公司为例，对其实施的现状进行分析，结合实际工作，指出其存在的问题，并提出优化建议。
关键词：全面预算管理 存在问题 对策
全面预算管理是企业为了完成既定的经营目标，利用预算对内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，从而有效地组织和协调企业生产经营活动的一种企业管理机制。
它不仅仅是简单的财务计划，而是从经营机制角度和企业战略高度去实施及落实的。用于衡量和监控企业各个部门的经营绩效，以确保公司战略目标的最终实现。一个健全的企业预算管理实际上也是完善的法人治理结构的体现，认识全面预算管理的意义，以及分析其在企业中的实施存在的问题并加以修正，对企业的生存和发展影响深远。
一、全面预算管理的意义
（一）促进企业战略目标及年度目标的实现
全面预算的基本出发点是现代企业的战略目标，是基于现代企业所有业务发展的根本需求，预算的实质是将企业的战略目标细化落实至最基本的单元，最大限度地降低企业经营风险和财务风险，从而确保企业年度目标的实现，进而推动企业战略目标的实现。具体地说，是以预算目标为基准，预算目标按成本费用性质归口管理，分级控制，并对组织内的活动实施监督评价，将预算执行情况与绩效考核、薪酬体系挂钩，更有效地控制企业的行为，保证目标体系的实现。
（二）实现资源的有效配置
在现代企业中，各种资源都具有稀缺性，要确保各项资源，如财务资源、人力资源、客户资源的合理利用，需要对资源的使用作出合理的规划，全面预算的编制和实施过程，实质上是企业内部所有资源的再分配过程，将企业有限的内部资源优化配置，达到最佳使用效果，通过统领汇聚企业各项资源，包括成本性资源、资本性投资资源、人工成本、非人工成本等，进行科学量化的运作，集约管理、精细配置，从而实现有效引导企业资源的配置，提高资源使用效益。
（三）加强企业内部各部门的协调与沟通
全面预算活动需要自上而下及自下而上的沟通与协调，不仅能帮助公司形成纵向的目标链条，同时也要求公司考虑目标的横向联系，促进公司内部各部门间的协作。通过预算管理可以使每个单位、部门、每个员工知道自己在整体预算计划中的地位和作用，可以促进企业各部门间的相互协调与沟通，强化预算的整体性，减少部门、单位间的摩擦，从而提高工作效率。
二、A电信分公司全面预算现状
A电信分公司隶属于广东电信公司，主要负责全省光缆通信线路的集中运营，包括全省光缆通信线路的日常巡修、网络安全、网络优化、光缆技术支撑、重要通信保障等。自2006年起，在上级公司的统一部署下，开始引入全面预算管理，公司对全面预算管理非常重视，制定《XX公司全面预算管理实施细则》、《XX年度付现成本预算资源配置细则》等一系列文件，每年10月份启动下一年度预算工作，经过自下而上、自上而下双向的预算编制及多轮预算沟通后，明确下达预算文件并进行事中执行的监控、及时进行预算的调整。经过了几年的体系建设与实施运作，A电信分公司预算管理取得较好成效，主要体现在以下方面：
（一）公司高度重视，预算管理意识较强
认识到全面预算管理的重要性，公司一直都非常重视该项工作，每一年度都会将预算管理工作列为公司重点工作来督办。从预算的编制开始，财务部门作为一个牵头部门，相关的业务部门及员工都会投入该项工作，真正做到预算编制的全员性，这为预算管理的有效执行打下基础。
（二）建立建全全面预算管理组织机构
为了保障全面预算管理流程的有效实施，公司加强上下级部门之间的纵向沟通及协作，成立相应的管理组织机构。全面预算管理组织机构并非主要是财务部门，而是以公司一把手为责任人，以流程为导向，跨部门、跨专业的专业团队。通过各部门的责、权、利相统一为原则，建立系统的预算组织机构，将公司的整体战略目标划小，分解到每一责任中心，每一员工，定期召开预算管理委员会会议，及时将全面预算实施过程中发现的问题进行跟踪、反馈、调整，确保预算执行落到实地。
（三）应用信息系统对预算执行进行过程管控
A公司在预算的编制工作上花了很多的功夫，并通过预算管理系统进行预算的下达、执行管控等，年度预算指标、月度预算指标都录入系统，每一项业务的预算列支，也要通过预算系统进行相应的流程控制。而且对每个周期的预算执行情况进行监控，是否超时间进度，是否出现预算执行的异常情况都能及时发现并进行调整，确保预算管理的事中控制效果。
三、A公司全面预算管理存在的问题
虽然A公司全面预算管理比较完善，但整个实施过程中，还是存在一定的问题，具体表现在以下几点：
（一）全面预算缺乏战略规划
全面预算的基本出发点是企业的战略目标，但A公司的中长期规划并不十分清晰，导致成本的投放有一定的短期性，比如成本投放的产品品种及金额会有一定的随意性，没有一个整体的、长远的规划，导致其成本投放效果并不显著。
（二）预算的编制基础缺乏科学性
预算编制的方法有弹性预算、零基预算、滚动预算等，A公司对预算的编制多采用滚动预算，所谓滚动预算，就是以历史数据为基础，根据内外环境变动因素进行简单的增减调整，确定新一年度的预算数值。但是历史数据是如何核算出来，以及是否科学合理却被忽视了。预算的编制缺少定额管理体系，以致一部分费用的预算编制无依据，戌本预算并未能根据成本动因加以分解核算，这种情况在物业管理费、车辆使用费、办公费用等综合管理成本方面特别明显。往往导致相应的成本偏高。
（三）各二级单位对预算的执行管控不够严格
虽然一再强调预算的刚性执行，但执行过程中，由于对预算调整（特别是月度预算调整）的审核要求不高，导致预算调整的随意性较大，月初做的预算，月中要列支预算外的成本时就发起预算调整，将本月的预算调大，失去了预算原有对业务活动有计划及控制的作用。而且有时候并不是根据现有的预算安排生产经营活动，而是先列支，然后再根据预算额度来报帐，有预算则在当期报帐，没有预算则将费用递延至下一期，不是事前算，而是事后算，削弱了预算的事前控制作用。 （四）预算执行的考核评价力度不足
A公司虽然建立了一整套预算管理系统的激励及评价体系，但往往真正落实起来，出现只奖不惩的情况，由于考核会与工资总额挂钩，扣分会直接影响到二级单位员工的收入，所以基本上能少扣分就少扣分，能不扣分就不扣分。激励考核的力度不足。同时，缺少对预算的效益评估。预算的整个周期包括预算编制、控制、评价。但A公司在最后一个承上启下的环节-----效益评估方面几乎是缺失的，每年投入的成本，究竟效益如何，是否可以优化提高配置效益并没有进行事后的评估，导致全面预算闭环管理的断层。
四、A 公司全面预算管理改进措施
（一）加强全面预算管理与企业战略的结合
全面预算管理是一项长期的工作，必须立足于企业的全面发展和长远战略。不仅关注年度内的预算安排能否支撑企业年度工作目标的实现，还要考虑企业发展的长期规划，确保年度与年度之间的预算管理的连贯性，如整个网络的优化建设投入，要有一个整体规划，分阶段实施，并据此制定科学合理的中长期预算规划，否则，每年零星的网络优化投入，难以呈现优化效果。
（二）建立支撑预算编制的定额管理体系
根据企业经营实际及社会经济发展总体水平，建立全方位、分层次的成本定额管理体系，深入查找影响成本费用支出的关键因素，精确成本定额配置动因，完善成本定额配置依据，科学确定每类成本费用定额标准制定方法，合理计算各项业务成本费用支出标准，对于可量化的成本预算尽可能量化单位成本标准，如物业管理费，车辆使用费等综合管控成本。完善成本定额标准信息库，收集整理、实时监控、跟踪分析定额执行，定期评估并动态调整定额标准。定额配置不仅公平科学，也有利于成本使用单位采取措施，降本增效。推动企业合理配置成本资源，优化、调整成本结构。
（三）强化预算的执行管控
除了定期的时间进度的管控外，还要对预算实施过程中的出现的异常或偏差及时监控，要提高预算执行的严肃性与刚性管理，对预算的调整（包括月度预算调整）要有严格的审批，减少例外管理。
（四）实施全面预算效果评估
全面预算的闭环管理，决定了全面预算的各个关键环节要相互衔接，根据各环节回馈的信息优化预算目标及举措，促进企业良性循环。特别要做好年度全面预算管理的效益评估，评价年度内资源投放的使用效益，形成评估的指标体系，并进行对比分析，查找资源配置效益提升的切入点为第二年全面预算工作提供依据。
五、结束语
综上所述，全面预算管理是对企业综合的、全面的管理，是集企业内部控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，处于企业内部控制的核心地位，是企业发展的需要。只有不断地优化，建立科学、高效、有序的全面预算管理体系，才能促进企业战略目标的实现。
参考文献：
[1]吴希闻.企业全面预算管理问题及其优化[J].财会通讯，2015.8
[2]陈蓉美.浅析如何提高企业全面预算管理水平[J].中国农业会计，2013
[3]丁秋红.企业全面预算管理研究与广东电信的实践[D].吉林大学硕士学位论文，2006
关键词：全面预算管理 存在问题 对策
全面预算管理是企业为了完成既定的经营目标，利用预算对内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，从而有效地组织和协调企业生产经营活动的一种企业管理机制。
它不仅仅是简单的财务计划，而是从经营机制角度和企业战略高度去实施及落实的。用于衡量和监控企业各个部门的经营绩效，以确保公司战略目标的最终实现。一个健全的企业预算管理实际上也是完善的法人治理结构的体现，认识全面预算管理的意义，以及分析其在企业中的实施存在的问题并加以修正，对企业的生存和发展影响深远。
一、全面预算管理的意义
（一）促进企业战略目标及年度目标的实现
全面预算的基本出发点是现代企业的战略目标，是基于现代企业所有业务发展的根本需求，预算的实质是将企业的战略目标细化落实至最基本的单元，最大限度地降低企业经营风险和财务风险，从而确保企业年度目标的实现，进而推动企业战略目标的实现。具体地说，是以预算目标为基准，预算目标按成本费用性质归口管理，分级控制，并对组织内的活动实施监督评价，将预算执行情况与绩效考核、薪酬体系挂钩，更有效地控制企业的行为，保证目标体系的实现。
（二）实现资源的有效配置
在现代企业中，各种资源都具有稀缺性，要确保各项资源，如财务资源、人力资源、客户资源的合理利用，需要对资源的使用作出合理的规划，全面预算的编制和实施过程，实质上是企业内部所有资源的再分配过程，将企业有限的内部资源优化配置，达到最佳使用效果，通过统领汇聚企业各项资源，包括成本性资源、资本性投资资源、人工成本、非人工成本等，进行科学量化的运作，集约管理、精细配置，从而实现有效引导企业资源的配置，提高资源使用效益。
（三）加强企业内部各部门的协调与沟通
全面预算活动需要自上而下及自下而上的沟通与协调，不仅能帮助公司形成纵向的目标链条，同时也要求公司考虑目标的横向联系，促进公司内部各部门间的协作。通过预算管理可以使每个单位、部门、每个员工知道自己在整体预算计划中的地位和作用，可以促进企业各部门间的相互协调与沟通，强化预算的整体性，减少部门、单位间的摩擦，从而提高工作效率。
二、A电信分公司全面预算现状
A电信分公司隶属于广东电信公司，主要负责全省光缆通信线路的集中运营，包括全省光缆通信线路的日常巡修、网络安全、网络优化、光缆技术支撑、重要通信保障等。自2006年起，在上级公司的统一部署下，开始引入全面预算管理，公司对全面预算管理非常重视，制定《XX公司全面预算管理实施细则》、《XX年度付现成本预算资源配置细则》等一系列文件，每年10月份启动下一年度预算工作，经过自下而上、自上而下双向的预算编制及多轮预算沟通后，明确下达预算文件并进行事中执行的监控、及时进行预算的调整。经过了几年的体系建设与实施运作，A电信分公司预算管理取得较好成效，主要体现在以下方面：
（一）公司高度重视，预算管理意识较强
认识到全面预算管理的重要性，公司一直都非常重视该项工作，每一年度都会将预算管理工作列为公司重点工作来督办。从预算的编制开始，财务部门作为一个牵头部门，相关的业务部门及员工都会投入该项工作，真正做到预算编制的全员性，这为预算管理的有效执行打下基础。
（二）建立建全全面预算管理组织机构
为了保障全面预算管理流程的有效实施，公司加强上下级部门之间的纵向沟通及协作，成立相应的管理组织机构。全面预算管理组织机构并非主要是财务部门，而是以公司一把手为责任人，以流程为导向，跨部门、跨专业的专业团队。通过各部门的责、权、利相统一为原则，建立系统的预算组织机构，将公司的整体战略目标划小，分解到每一责任中心，每一员工，定期召开预算管理委员会会议，及时将全面预算实施过程中发现的问题进行跟踪、反馈、调整，确保预算执行落到实地。
（三）应用信息系统对预算执行进行过程管控
A公司在预算的编制工作上花了很多的功夫，并通过预算管理系统进行预算的下达、执行管控等，年度预算指标、月度预算指标都录入系统，每一项业务的预算列支，也要通过预算系统进行相应的流程控制。而且对每个周期的预算执行情况进行监控，是否超时间进度，是否出现预算执行的异常情况都能及时发现并进行调整，确保预算管理的事中控制效果。
三、A公司全面预算管理存在的问题
虽然A公司全面预算管理比较完善，但整个实施过程中，还是存在一定的问题，具体表现在以下几点：
（一）全面预算缺乏战略规划
全面预算的基本出发点是企业的战略目标，但A公司的中长期规划并不十分清晰，导致成本的投放有一定的短期性，比如成本投放的产品品种及金额会有一定的随意性，没有一个整体的、长远的规划，导致其成本投放效果并不显著。
（二）预算的编制基础缺乏科学性
预算编制的方法有弹性预算、零基预算、滚动预算等，A公司对预算的编制多采用滚动预算，所谓滚动预算，就是以历史数据为基础，根据内外环境变动因素进行简单的增减调整，确定新一年度的预算数值。但是历史数据是如何核算出来，以及是否科学合理却被忽视了。预算的编制缺少定额管理体系，以致一部分费用的预算编制无依据，戌本预算并未能根据成本动因加以分解核算，这种情况在物业管理费、车辆使用费、办公费用等综合管理成本方面特别明显。往往导致相应的成本偏高。
（三）各二级单位对预算的执行管控不够严格
虽然一再强调预算的刚性执行，但执行过程中，由于对预算调整（特别是月度预算调整）的审核要求不高，导致预算调整的随意性较大，月初做的预算，月中要列支预算外的成本时就发起预算调整，将本月的预算调大，失去了预算原有对业务活动有计划及控制的作用。而且有时候并不是根据现有的预算安排生产经营活动，而是先列支，然后再根据预算额度来报帐，有预算则在当期报帐，没有预算则将费用递延至下一期，不是事前算，而是事后算，削弱了预算的事前控制作用。 （四）预算执行的考核评价力度不足
A公司虽然建立了一整套预算管理系统的激励及评价体系，但往往真正落实起来，出现只奖不惩的情况，由于考核会与工资总额挂钩，扣分会直接影响到二级单位员工的收入，所以基本上能少扣分就少扣分，能不扣分就不扣分。激励考核的力度不足。同时，缺少对预算的效益评估。预算的整个周期包括预算编制、控制、评价。但A公司在最后一个承上启下的环节-----效益评估方面几乎是缺失的，每年投入的成本，究竟效益如何，是否可以优化提高配置效益并没有进行事后的评估，导致全面预算闭环管理的断层。
四、A 公司全面预算管理改进措施
（一）加强全面预算管理与企业战略的结合
全面预算管理是一项长期的工作，必须立足于企业的全面发展和长远战略。不仅关注年度内的预算安排能否支撑企业年度工作目标的实现，还要考虑企业发展的长期规划，确保年度与年度之间的预算管理的连贯性，如整个网络的优化建设投入，要有一个整体规划，分阶段实施，并据此制定科学合理的中长期预算规划，否则，每年零星的网络优化投入，难以呈现优化效果。
（二）建立支撑预算编制的定额管理体系
根据企业经营实际及社会经济发展总体水平，建立全方位、分层次的成本定额管理体系，深入查找影响成本费用支出的关键因素，精确成本定额配置动因，完善成本定额配置依据，科学确定每类成本费用定额标准制定方法，合理计算各项业务成本费用支出标准，对于可量化的成本预算尽可能量化单位成本标准，如物业管理费，车辆使用费等综合管控成本。完善成本定额标准信息库，收集整理、实时监控、跟踪分析定额执行，定期评估并动态调整定额标准。定额配置不仅公平科学，也有利于成本使用单位采取措施，降本增效。推动企业合理配置成本资源，优化、调整成本结构。
（三）强化预算的执行管控
除了定期的时间进度的管控外，还要对预算实施过程中的出现的异常或偏差及时监控，要提高预算执行的严肃性与刚性管理，对预算的调整（包括月度预算调整）要有严格的审批，减少例外管理。
（四）实施全面预算效果评估
全面预算的闭环管理，决定了全面预算的各个关键环节要相互衔接，根据各环节回馈的信息优化预算目标及举措，促进企业良性循环。特别要做好年度全面预算管理的效益评估，评价年度内资源投放的使用效益，形成评估的指标体系，并进行对比分析，查找资源配置效益提升的切入点为第二年全面预算工作提供依据。
五、结束语
综上所述，全面预算管理是对企业综合的、全面的管理，是集企业内部控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，处于企业内部控制的核心地位，是企业发展的需要。只有不断地优化，建立科学、高效、有序的全面预算管理体系，才能促进企业战略目标的实现。
参考文献：
[1]吴希闻.企业全面预算管理问题及其优化[J].财会通讯，2015.8
[2]陈蓉美.浅析如何提高企业全面预算管理水平[J].中国农业会计，2013
[3]丁秋红.企业全面预算管理研究与广东电信的实践[D].吉林大学硕士学位论文，2006