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在学校发展中，中层干部的作用是不言自明的。现在，与校长竞争上岗机制相配套的措施之一，就是将中层干部的任用权下放到学校。在此情况下，校长如果对中层干部只管任命，不管培养，那么，大多数中层干部就会沦为事务主义者，以完成校长、上级的指令为己任，无法创造性地开展工作。这样，学校的发展必然会受到影响。
我校是一所只有两年多建校史、由两所小区配套小学合并而成的新学校。两所学校原有中层干部10名。为了保持稳定，所有中层干部整体移植到新学校，有些部门还设置了平行的主任。这些中层干部普遍比较年轻，从事管理工作的时间较短。学校如何建设这支中层干部队伍，从而引领教师团队健康发展，成了困扰学校决策者的棘手问题。通过认真调研分析，我们认为，构建中层干部队伍建设的校本机制，是引领中层干部专业成长、推动学校健康发展的有效策略。
校本管理机制
俗话说：人管人管死人，制度管人管住人，机制管人管活人。为了科学有效地“经营”人才，我们探索了一套有利于中层干部发展的校本管理机制。
1．中层干部竞聘上岗
我校中层干部实行一年一聘制。聘任的具体操作办法是：（1）提前公布竞聘方案、学校中层干部竞聘工作领导小组（成员中参与竞聘者自动脱离领导小组）名单、竞聘条件、学校设置的中层职能部门和管理岗位、报名截止时间及报名办法。（2）报名截止日期过后，按规定筛选出符合竞聘条件的人员参加初试。（3）参加初试者由中层干部竞聘工作领导小组统一安排，按照统一时间、统一标准参加管理基本理论等方面的考核（内容包括党的教育方针、政策的相关知识，教育法律法规，管理案例分析等）。考核形式：笔试。（4）考核过关者参加面向全体教职工的竞聘演讲。（5）教职工对演讲者进行信任度投票。信任度达80％者进入下一轮考核。（6）校级干部和聘请的相关专家与入围者一一进行谈话交流，综合打分。（7）竞聘工作领导小组根据考核结果和学校中层管理岗位所需职数，最终确定中层干部名单，向全体教职工公示无异议后，由校长任命，发放聘书。
2．中层干部轮岗锻炼
为了开发中层干部的潜能，让他们更全面地发展，我们建立了中层干部轮岗锻炼机制。部分中层干部通过不同岗位的锻炼，管理的视野更加开阔，应对学校常规管理工作的能力更强。这为他们以后担任更高层次的管理工作打下了坚实的基础。
3．中层干部失误诫免
为了加强对中层干部的管理与评价，我们制定了《中层干部三级失误诫免制》和《中层干部培养与考核的规定》。
中层干部在管理过程中，因管理不当而造成失误的，视情节轻重，分为一级失误、二级失误、三级失误，每级失误都有判定的标准。我校规定：四次三级失误被诫免一次，两次二级失误被诫免一次。一学期被诫免三次或有一次以上（含一次）一级失误者，学校将免去其中层干部职务。一学期内，中层干部第一次被诫免，由副校长通知并谈话；第二次被诫免，由校长在行政会上通报；第三次被诫免，由校长在全校教师会上通报。考核情况与中层干部的月考核、学期考核挂钩，并记入中层干部的培养档案。
每学年中层干部的考核结果分为优秀、称职、不称职三级，记入干部培养档案。优秀者占中层干部总数的25%。称职者和优秀者均自动获得下学年竞聘的资格，优秀者只要自我申请，无需考核即可续任。不称职者，新学年没有竞聘中层干部的资格。学校建立了中层干部培养成长档案，为他们提供较多的参观、学习、培训、交流、展示的机会；同时，竭力向上级推荐优秀中层干部，鼓励他们在更高的平台上发展。
4．签订部门管理目标责任书
为了增强干部的责任意识，坚持责权利统一的原则，我们结合学校的办学目标和中层干部的实际情况“量身定做”各部门的目标，中层干部分别与校长签订目标责任书，一学年一签，实行目标管理，学年末根据目标完成情况进行奖惩。
5．实行部门周工作汇报制、行政值周日记制和周汇报制
部门周工作汇报制要求中层干部除了记录本部门的工作情况外，还要“回头看”本周的工作，查找问题，提出对策。行政值周日记制和周汇报制要求中层干部在行政值周时，代为履行校长的部分职责，做好每天的工作记录，并对全校一周以来的总体状况进行总结、整理、汇报，提出改进工作的建议。行政值周制的实行促使中层干部站在更高、更宽广的平台上审视本部门的工作。
校本培训机制
1．思想培训先行
（1）我们要求中层干部思想境界要高，能力要强。我们希望通过培训让中层干部明白：选择做干部，就选择了奉献；选择做干部，就选择了吃亏。
（2）引导中层干部明白“有为才能有位”的道理。
2．管理技术培训与管理艺术研讨相结合
管理工作的起点是“干什么”，难点是“怎样干”，瓶颈是“为什么这样干”。有的人做了一輩子的管理工作，还停留在“消防队员”的角色上。学校管理要上台阶，就必须让中层干部在熟练掌握管理技术的基础上，努力向管理艺术层面迈进。这样，中层干部才能从管理中发现更多的探究的乐趣，获得更多的成功的体验。
（1）定好起点，突破难点。我们始终坚持“制度重于技术”的观点，坚持“教育性、激励性、可操作性”相结合的原则，校级领导指导竞聘上岗的中层干部编制部门常规工作手册，制定常规工作作业指导书，有效地解决了“干什么”和“怎样干”的问题。同时，校级领导还十分注意在实际工作过程中加强对中层干部的检查和指导。
（2）培养中层干部反思、总结的习惯，帮助他们狠练“透过现象看本质”的内功。在管理实践中，我们总会遇到这样或那样的管理现象，如果被这些纷繁的表面现象遮住了双眼，就会迷失方向。中层干部要想跳出这个圈子、牵住管理的“牛鼻子”，就必须养成反思、总结的良好习惯，透过现象明白事理。我们除了要求中层干部严格按照“策划—实施—验证—改进”的管理流程落实各项工作外，还要求他们在每次大型活动结束后，进行多层面的总结、反思，包括自我小结、同事互评、领导引领等。通过不断的反思，中层干部触类旁通、举一反三的能力逐渐形成。
（3）案例引领，突破瓶颈。以前，我们曾为在中层干部培养过程中实用、有效的办法不多，空谈理论效果不好的问题而苦恼。为了突破“为什么这样干”这一管理瓶颈，我们尝试实行案例引领的培训模式。我校的干部例会有点儿与众不同，布置工作的声音几乎听不到（常规工作大多通过校园办公系统落实了），听案例、讲案例、分析案例成了家常便饭，这样做效果较好。
策略一：分析身边案例，追根溯源，解决现实的管理问题。在干部会上，我们将本校近一阶段出现的一些管理现象作为个案，让大家对此进行剖析，寻找规律，思考我们的管理是否能适应教师成长的需要，是否能促进学校的发展，哪些方面应该加以改进。例如：有一段时间，开全体教师会的时候，有不少人在下面讲小话、发短信、接电话、看报纸，开会效果不好。在中层干部会上，我们组织大家对这一案例进行分析、研究。经过认真反思，大家达成共识：出现这一问题，不能一味怪罪教师纪律意识淡薄，我们的会议组织形式、会议内容需要变革。于是，我们着手改革会议模式：将传统的会议模式改为模块式的学习型会议。学习型会议包括艺术欣赏、专题交流、信息共享、工作指导、总结提炼等模块。这样的会议为学科带头人、骨干教师提供了专题交流与展示的平台，教师参与的积极性很高，“上面开大会，下面开小会”的现象再也没有出现。
策略二：解读相关案例，吸取经验教训，提升管理智慧。我们注意选择与学校管理工作相关的案例、小故事、寓言等在中层干部会上进行交流，大家一起感受管理文化的内涵，提升管理智慧。例如：我们对大家都熟悉的愚公移山的故事进行了分析。愚公把山移走了，生态被破坏了，山上人的生活陷入困境。山上的女人纷纷嫁到山外，而山外的女人又无人嫁到山上，于是，子孙“匮也”。现在，政府解决此类问题的办法是移民，而非移山。比如：北京一个地方在山下把房子修好，将山上的农民移下山来居住，多余的院子圈起来养家禽家畜。农民从山上割草喂养牲畜，不再成片放牧，保护了环境。家禽家畜多了，肥料就多了，农民又建起了沼气池，用沼气烧火做饭，不再上山乱砍滥伐。山上树多了，草绿了，野菜长起来了，不少城里人慕名而来，于是，一些农民家又搞起了农家乐，日子过得越来越红火。由此反思我们的教育，得出的一个基本结论就是，我们在学校管理中必须按教育规律办事，学校必须追求符合教育规律的教育质量。通过这样的案例分析，中层干部能够从更宽广的视角观察、分析管理中出现的各种现象与问题，使自己的认识更加逼近管理问题的实质。
校本考核机制
1．月考核
为了进一步明确中层干部的职责，形成“策划—实施—验证—改进”的闭环管理，我校制定了中层干部月考核方案，单独拨出一定的经费作为考核奖励基金。校级干部负责过程检查、指导，并做考核记录。考核情况与中层干部的月考核奖金（每月兑现）、学期综合考核结果挂钩，并记入中层干部的培养档案。
2．绩效考核
每个学期末，学校设立中层干部绩效考核奖，根据中层干部本学期目标任务完成情况和获奖情况，分别予以奖惩。
3．定期述职
每学期结束时，中层干部都要向全体教师述职。在限定的时间里，中层干部只谈自己本学期做了什么、取得了什么成绩、还存在什么问题，不作描述，不抒发感情。
4．满意度测评
学校编制了教师对中层干部的满意度测评表，每学期末，我校都要组织全校教师进行满意度测评。
5．综合考评
将教师满意度测评结果、中层干部学期绩效考核结果、月考核结果综合起来，即形成中层干部的学期综合考评成绩。该成绩与中层干部的期末奖金挂钩。两个学期综合考评成绩的平均分就是中层干部的学年考核成绩。学年考核分为优秀、称职、不称职三个等级，存入中层干部的培养档案。
6．考核后奖励
为了体现责权利统一的原则，学校确定了中层干部工作量系数，建立了中层干部月考核奖励基金、学期考核奖励基金、专项考核奖励基金等，中层干部每月还可领取一定的津贴。虽然钱不多，但却反映出学校对中层干部的关注。
几年来，我校通过构建中层干部队伍建设的校本机制，提高了学校整体管理水平，中层干部按照学校的要求“深入一个班级、上好一门课、参与一个教研组的教研活动、带好一个年级、管好一个部门”，在实践中迅速成长起来。现在，已经有一位中层干部被选聘到另一所学校担任校长，一位中层干部到区教研室工作，学校也成为本地区有一定知名度的示范校。
（编辑 沙培宁）
我校是一所只有两年多建校史、由两所小区配套小学合并而成的新学校。两所学校原有中层干部10名。为了保持稳定，所有中层干部整体移植到新学校，有些部门还设置了平行的主任。这些中层干部普遍比较年轻，从事管理工作的时间较短。学校如何建设这支中层干部队伍，从而引领教师团队健康发展，成了困扰学校决策者的棘手问题。通过认真调研分析，我们认为，构建中层干部队伍建设的校本机制，是引领中层干部专业成长、推动学校健康发展的有效策略。
校本管理机制
俗话说：人管人管死人，制度管人管住人，机制管人管活人。为了科学有效地“经营”人才，我们探索了一套有利于中层干部发展的校本管理机制。
1．中层干部竞聘上岗
我校中层干部实行一年一聘制。聘任的具体操作办法是：（1）提前公布竞聘方案、学校中层干部竞聘工作领导小组（成员中参与竞聘者自动脱离领导小组）名单、竞聘条件、学校设置的中层职能部门和管理岗位、报名截止时间及报名办法。（2）报名截止日期过后，按规定筛选出符合竞聘条件的人员参加初试。（3）参加初试者由中层干部竞聘工作领导小组统一安排，按照统一时间、统一标准参加管理基本理论等方面的考核（内容包括党的教育方针、政策的相关知识，教育法律法规，管理案例分析等）。考核形式：笔试。（4）考核过关者参加面向全体教职工的竞聘演讲。（5）教职工对演讲者进行信任度投票。信任度达80％者进入下一轮考核。（6）校级干部和聘请的相关专家与入围者一一进行谈话交流，综合打分。（7）竞聘工作领导小组根据考核结果和学校中层管理岗位所需职数，最终确定中层干部名单，向全体教职工公示无异议后，由校长任命，发放聘书。
2．中层干部轮岗锻炼
为了开发中层干部的潜能，让他们更全面地发展，我们建立了中层干部轮岗锻炼机制。部分中层干部通过不同岗位的锻炼，管理的视野更加开阔，应对学校常规管理工作的能力更强。这为他们以后担任更高层次的管理工作打下了坚实的基础。
3．中层干部失误诫免
为了加强对中层干部的管理与评价，我们制定了《中层干部三级失误诫免制》和《中层干部培养与考核的规定》。
中层干部在管理过程中，因管理不当而造成失误的，视情节轻重，分为一级失误、二级失误、三级失误，每级失误都有判定的标准。我校规定：四次三级失误被诫免一次，两次二级失误被诫免一次。一学期被诫免三次或有一次以上（含一次）一级失误者，学校将免去其中层干部职务。一学期内，中层干部第一次被诫免，由副校长通知并谈话；第二次被诫免，由校长在行政会上通报；第三次被诫免，由校长在全校教师会上通报。考核情况与中层干部的月考核、学期考核挂钩，并记入中层干部的培养档案。
每学年中层干部的考核结果分为优秀、称职、不称职三级，记入干部培养档案。优秀者占中层干部总数的25%。称职者和优秀者均自动获得下学年竞聘的资格，优秀者只要自我申请，无需考核即可续任。不称职者，新学年没有竞聘中层干部的资格。学校建立了中层干部培养成长档案，为他们提供较多的参观、学习、培训、交流、展示的机会；同时，竭力向上级推荐优秀中层干部，鼓励他们在更高的平台上发展。
4．签订部门管理目标责任书
为了增强干部的责任意识，坚持责权利统一的原则，我们结合学校的办学目标和中层干部的实际情况“量身定做”各部门的目标，中层干部分别与校长签订目标责任书，一学年一签，实行目标管理，学年末根据目标完成情况进行奖惩。
5．实行部门周工作汇报制、行政值周日记制和周汇报制
部门周工作汇报制要求中层干部除了记录本部门的工作情况外，还要“回头看”本周的工作，查找问题，提出对策。行政值周日记制和周汇报制要求中层干部在行政值周时，代为履行校长的部分职责，做好每天的工作记录，并对全校一周以来的总体状况进行总结、整理、汇报，提出改进工作的建议。行政值周制的实行促使中层干部站在更高、更宽广的平台上审视本部门的工作。
校本培训机制
1．思想培训先行
（1）我们要求中层干部思想境界要高，能力要强。我们希望通过培训让中层干部明白：选择做干部，就选择了奉献；选择做干部，就选择了吃亏。
（2）引导中层干部明白“有为才能有位”的道理。
2．管理技术培训与管理艺术研讨相结合
管理工作的起点是“干什么”，难点是“怎样干”，瓶颈是“为什么这样干”。有的人做了一輩子的管理工作，还停留在“消防队员”的角色上。学校管理要上台阶，就必须让中层干部在熟练掌握管理技术的基础上，努力向管理艺术层面迈进。这样，中层干部才能从管理中发现更多的探究的乐趣，获得更多的成功的体验。
（1）定好起点，突破难点。我们始终坚持“制度重于技术”的观点，坚持“教育性、激励性、可操作性”相结合的原则，校级领导指导竞聘上岗的中层干部编制部门常规工作手册，制定常规工作作业指导书，有效地解决了“干什么”和“怎样干”的问题。同时，校级领导还十分注意在实际工作过程中加强对中层干部的检查和指导。
（2）培养中层干部反思、总结的习惯，帮助他们狠练“透过现象看本质”的内功。在管理实践中，我们总会遇到这样或那样的管理现象，如果被这些纷繁的表面现象遮住了双眼，就会迷失方向。中层干部要想跳出这个圈子、牵住管理的“牛鼻子”，就必须养成反思、总结的良好习惯，透过现象明白事理。我们除了要求中层干部严格按照“策划—实施—验证—改进”的管理流程落实各项工作外，还要求他们在每次大型活动结束后，进行多层面的总结、反思，包括自我小结、同事互评、领导引领等。通过不断的反思，中层干部触类旁通、举一反三的能力逐渐形成。
（3）案例引领，突破瓶颈。以前，我们曾为在中层干部培养过程中实用、有效的办法不多，空谈理论效果不好的问题而苦恼。为了突破“为什么这样干”这一管理瓶颈，我们尝试实行案例引领的培训模式。我校的干部例会有点儿与众不同，布置工作的声音几乎听不到（常规工作大多通过校园办公系统落实了），听案例、讲案例、分析案例成了家常便饭，这样做效果较好。
策略一：分析身边案例，追根溯源，解决现实的管理问题。在干部会上，我们将本校近一阶段出现的一些管理现象作为个案，让大家对此进行剖析，寻找规律，思考我们的管理是否能适应教师成长的需要，是否能促进学校的发展，哪些方面应该加以改进。例如：有一段时间，开全体教师会的时候，有不少人在下面讲小话、发短信、接电话、看报纸，开会效果不好。在中层干部会上，我们组织大家对这一案例进行分析、研究。经过认真反思，大家达成共识：出现这一问题，不能一味怪罪教师纪律意识淡薄，我们的会议组织形式、会议内容需要变革。于是，我们着手改革会议模式：将传统的会议模式改为模块式的学习型会议。学习型会议包括艺术欣赏、专题交流、信息共享、工作指导、总结提炼等模块。这样的会议为学科带头人、骨干教师提供了专题交流与展示的平台，教师参与的积极性很高，“上面开大会，下面开小会”的现象再也没有出现。
策略二：解读相关案例，吸取经验教训，提升管理智慧。我们注意选择与学校管理工作相关的案例、小故事、寓言等在中层干部会上进行交流，大家一起感受管理文化的内涵，提升管理智慧。例如：我们对大家都熟悉的愚公移山的故事进行了分析。愚公把山移走了，生态被破坏了，山上人的生活陷入困境。山上的女人纷纷嫁到山外，而山外的女人又无人嫁到山上，于是，子孙“匮也”。现在，政府解决此类问题的办法是移民，而非移山。比如：北京一个地方在山下把房子修好，将山上的农民移下山来居住，多余的院子圈起来养家禽家畜。农民从山上割草喂养牲畜，不再成片放牧，保护了环境。家禽家畜多了，肥料就多了，农民又建起了沼气池，用沼气烧火做饭，不再上山乱砍滥伐。山上树多了，草绿了，野菜长起来了，不少城里人慕名而来，于是，一些农民家又搞起了农家乐，日子过得越来越红火。由此反思我们的教育，得出的一个基本结论就是，我们在学校管理中必须按教育规律办事，学校必须追求符合教育规律的教育质量。通过这样的案例分析，中层干部能够从更宽广的视角观察、分析管理中出现的各种现象与问题，使自己的认识更加逼近管理问题的实质。
校本考核机制
1．月考核
为了进一步明确中层干部的职责，形成“策划—实施—验证—改进”的闭环管理，我校制定了中层干部月考核方案，单独拨出一定的经费作为考核奖励基金。校级干部负责过程检查、指导，并做考核记录。考核情况与中层干部的月考核奖金（每月兑现）、学期综合考核结果挂钩，并记入中层干部的培养档案。
2．绩效考核
每个学期末，学校设立中层干部绩效考核奖，根据中层干部本学期目标任务完成情况和获奖情况，分别予以奖惩。
3．定期述职
每学期结束时，中层干部都要向全体教师述职。在限定的时间里，中层干部只谈自己本学期做了什么、取得了什么成绩、还存在什么问题，不作描述，不抒发感情。
4．满意度测评
学校编制了教师对中层干部的满意度测评表，每学期末，我校都要组织全校教师进行满意度测评。
5．综合考评
将教师满意度测评结果、中层干部学期绩效考核结果、月考核结果综合起来，即形成中层干部的学期综合考评成绩。该成绩与中层干部的期末奖金挂钩。两个学期综合考评成绩的平均分就是中层干部的学年考核成绩。学年考核分为优秀、称职、不称职三个等级，存入中层干部的培养档案。
6．考核后奖励
为了体现责权利统一的原则，学校确定了中层干部工作量系数，建立了中层干部月考核奖励基金、学期考核奖励基金、专项考核奖励基金等，中层干部每月还可领取一定的津贴。虽然钱不多，但却反映出学校对中层干部的关注。
几年来，我校通过构建中层干部队伍建设的校本机制，提高了学校整体管理水平，中层干部按照学校的要求“深入一个班级、上好一门课、参与一个教研组的教研活动、带好一个年级、管好一个部门”，在实践中迅速成长起来。现在，已经有一位中层干部被选聘到另一所学校担任校长，一位中层干部到区教研室工作，学校也成为本地区有一定知名度的示范校。
（编辑 沙培宁）