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摘 要：本文分析了装修工程质量控制存在的问题，装修质量管理部规范，项目部职能不明，分工不明确，施工企业制约力不足等问题。
关键词：装修；质量；问题
经过十多年来的发展，装修项目质量管理在我国已取得了丰硕的成果，正在向全国各角落推进，并且在整个装饰企业都日益受到重视。但是，由于我国装饰行业推行项目管理起步晚，装饰企业或装饰施工以前多依附于建筑施工企业，加之原来的计划经济体制向市场经济体制转变有一个过渡时期，不利于装饰企业的快速发展，虽然近几年来装饰行业在我国发展的比较快，但与国际水平仍有很大差距。导致施工过程中出现了装修质量控制管理存在着许多问题，许多环节需要进一步地改进，下面就简单阐述装修施工项目质量管理过程中，存在的主要问题。
1.装修质量管理不规范、不标准，人员来派及去向不明确，凝聚力弱，降低了项目管理水平
装修项目质量管理水平是一个装修项目部的综合能力体现，涉及到项目部的每一个人，每一个组织机构。只有整个项目部精诚团结，每个成员人在其位，尽其所能，且能胜其位，才能使项目部发挥巨大的凝聚力，提高项目的质量管理水平。
由于项目是一次性的，项目部也是一次性的，每一个项目部都是针对一个特定的工程项目而组建的临时管理机构，项目目标完成即工程完工，项目部也应随着解散，但项目部成员去向问题应有明确的安置。据调查，一些施工企业项目组织机构比较混乱，人员来去不明确，单位对项目成员没有明确的安置机构和文件规定，原则上是哪来哪去。当一个项目上马组建项目部时，除项目经理是主管领导推荐以外，其余项目部成员都是东借西调，人员来源很杂。一般项目经理上任都带有几个“知已”，而业务部门人员则从企业职能部门调入。一些职能部门根据本部门情况，将富余人员借出，若职能部门没有富余人员，就从基层施工队借调。如此一来，许多项目部的成员的水平，不能胜任自己的工作，甚至是到项目上去学习业务，这样给项目经理带来极大的不便，无法知人善任，整个项目要经过很长的磨合期，才能走上正常的运转轨道。
此外，项目一旦结束，人员去向也不定，有的在原来职能部门担任职务，一旦到项目，职务也马上撤销。项目解散后，应如何安置，回原来的职能部门己没有位置，项目部已不存在了，只能在原职能部门挂个名，闲置在家，等待下一个项目上马。有的在项目任职，在单位职能部门也兼职，但长期不在位，给职能部门工作也带来不便。另外，由于在职能部门任职，项目经理也不好管理，有的与项目经理级别相同，处理不好，他走人。有的根本就不想在项目呆，有的纯属领导硬派来的，在项目上混日子。也有一些人长期处于游离状态，名义上归某个职能部门管，但不在该部门定编之列，而是在施工队，因此没有固定位置，只能从一个项目到另一个项目，要么就闲置在家，如不能升职，就只有长期处于游离状态。对这部分人，项目经理就是皇帝，主宰着他们的命运，使他们丧失了积极性和进取心，只看项目经理的脸色行事。还有些人员是项目之间借调，一个项目即将完工，而另一个项目急需上马，由于人员短缺，就从未完项目抽调骨干，导致后面的资料不齐、不全，给工程收尾、竣工验收带来不便。
2. 项目部职能不明、分工不细
项目部的职能是代表企业对工程施工实行全过程、全方位的管理，以实现工程质量、工期、安全、文明施工等项目目标。它不同于企业内部的职能部门，有其独特的职能。
但是有些企业不能从制度上保证项目部正确行使其职能。各企业职能部门有的对项目部多加干涉，有的又放任不管。有的项目离本部较近，各职能部门借检查工作为名，到项目上指手划脚，趁机显示自己的重要，从项目上捞好处，严重影响了项目部的日常工作。本来项目管理是先进的管理体制，但由于各职能部门的干涉，使得其受体制的干扰很大，难以发挥项目管理的优势，完成项目目标。有的工程离本部太远，各职能部门失去监督作用，使项目部大有独立王国之感。许多项目的利润被截留或就地消化，滋生出一些腐败现象。一些项目部认为只要完成上交利润指标，其它方面企业就不用管了，这显然有“独立”之意，从而使项目异化，消弱了装修项目质量管理的水平。
3. 责任分工不明确，利益分配不公
项目所属各部门、各个员工之间，责任权利没有明确界限。只有划定这个界限，才能做到职责分明，责、权、利相统一。
现行的项目法施工，其各职能部门之间、各员工之间的责任看似明确，在每个项目经理部可以看到各个部门和人员的分工责任制度等，条条框框写的很多，既有责任、权力，又有利益，但操作起来部门之间责权利交叉太多，往往遇到一些问题造成混淆不清，责权利不统一。
项目管理的利益包括两个方面，一是施工企业与项目经理部之间的利益工作，二是项目经理部与职工个人之间的利益关系。由于多数施工项目经理部机构及人员都是临时性的，在处理施工项目的收益上往往是先项目后企业，先项目领导、后普通职工，导致施工企业投入没效益，施工項目没积累，普通职工工资收入低的状况。往往重视各自效益，或通过偷工减料等手段，获取各自利益，使装修项目的质量很难保证。造成这种结局的主要原因一是由于施工项目的临时性，在处理个人与企业利益关系上先个人后企业，加之企业的制约跟不上，部分人通过加大个人施工津补贴、奖金等办法以谋取个人利益。在收益一定的情况下，个人部分加大则施工企业应得的部分就会减少。在处理项目人员分配上，往往强调级别，而不注重贡献，强调级差，而不注重效率与效果，导致利益分配不公，影响项目施工人员和施工企业各方面积极性。
4. 施工企业制约力不足
在实际中还发现不少这种情况，施工项目及管理人员收益高，而作为派出项目经理部的施工企业却没有收益，上级机关应得的管理费也不能按时缴纳，导致企业机关连续几个月发不了工资，作为施工企业的主管领导四处向项目经理求救作为施工企业的主管领导乘座十余万元的国产汽车，而项目经理部及项目经理的座车少则二、三十万元的“国家机关处级以上领导标准车”，多则五、六十万元的进口车，并且时常更新，这种现象即所谓的“穷庙富方丈”。究其原因既不是该施工企业无工程任务，也不是施工企业经济效益差，主要原因是项目部的经济权限不明，企业放权把握“度”不当，严重消弱了企业对项目的管理，降低了企业的效益。
项目部的经济权就是其对资金的使用权，利润的支配权，工资奖金的分配权。企业与项目部的关系归根到底是经济关系。在确定项目部的经济权限关键在于企业对项目部放权的“度”。据调查，有些企业由于放权过大，把握“度”不当，造成企业效益流失。
5.总结
装修施工项目质量控制存在的问题有诸多根源。一方面受传统的建筑管理体制的影响。传统的装修项目管理理念，认为装修产品不是商品，把装修业看做基本建设的附属消费部门，造成装修业的装修施工企业缺乏独立的主体地位，附属于行政管理部门，或是依附于基本建设部门。同时装修施工企业缺乏自主活动的客观环境。另一方面，装修施工企业无法根据施工项目的需要分配生产要素，同时也不能根据自身的经营需要选择施工项目，也不能根据施工项目的需要在部门、地区、企业间合理地调配生产要素三是没有独立利润和经济效益目标四是以固定的建制完成变化的施工任务，无法根据施工项目对不同数量、质量、品种的资源需要进行配置五是装修市场不完善，装修产品的价格与价值背离，造成核算不实，考核评价无据可依，分配吃大锅饭。
参考文献
[1]《建设工程项目管理规范实施手册》中国建筑工业出版社，2002年.
[2]《建筑装饰装修工程质量验收规范》中国建筑工业出版社，2000年.
关键词：装修；质量；问题
经过十多年来的发展，装修项目质量管理在我国已取得了丰硕的成果，正在向全国各角落推进，并且在整个装饰企业都日益受到重视。但是，由于我国装饰行业推行项目管理起步晚，装饰企业或装饰施工以前多依附于建筑施工企业，加之原来的计划经济体制向市场经济体制转变有一个过渡时期，不利于装饰企业的快速发展，虽然近几年来装饰行业在我国发展的比较快，但与国际水平仍有很大差距。导致施工过程中出现了装修质量控制管理存在着许多问题，许多环节需要进一步地改进，下面就简单阐述装修施工项目质量管理过程中，存在的主要问题。
1.装修质量管理不规范、不标准，人员来派及去向不明确，凝聚力弱，降低了项目管理水平
装修项目质量管理水平是一个装修项目部的综合能力体现，涉及到项目部的每一个人，每一个组织机构。只有整个项目部精诚团结，每个成员人在其位，尽其所能，且能胜其位，才能使项目部发挥巨大的凝聚力，提高项目的质量管理水平。
由于项目是一次性的，项目部也是一次性的，每一个项目部都是针对一个特定的工程项目而组建的临时管理机构，项目目标完成即工程完工，项目部也应随着解散，但项目部成员去向问题应有明确的安置。据调查，一些施工企业项目组织机构比较混乱，人员来去不明确，单位对项目成员没有明确的安置机构和文件规定，原则上是哪来哪去。当一个项目上马组建项目部时，除项目经理是主管领导推荐以外，其余项目部成员都是东借西调，人员来源很杂。一般项目经理上任都带有几个“知已”，而业务部门人员则从企业职能部门调入。一些职能部门根据本部门情况，将富余人员借出，若职能部门没有富余人员，就从基层施工队借调。如此一来，许多项目部的成员的水平，不能胜任自己的工作，甚至是到项目上去学习业务，这样给项目经理带来极大的不便，无法知人善任，整个项目要经过很长的磨合期，才能走上正常的运转轨道。
此外，项目一旦结束，人员去向也不定，有的在原来职能部门担任职务，一旦到项目，职务也马上撤销。项目解散后，应如何安置，回原来的职能部门己没有位置，项目部已不存在了，只能在原职能部门挂个名，闲置在家，等待下一个项目上马。有的在项目任职，在单位职能部门也兼职，但长期不在位，给职能部门工作也带来不便。另外，由于在职能部门任职，项目经理也不好管理，有的与项目经理级别相同，处理不好，他走人。有的根本就不想在项目呆，有的纯属领导硬派来的，在项目上混日子。也有一些人长期处于游离状态，名义上归某个职能部门管，但不在该部门定编之列，而是在施工队，因此没有固定位置，只能从一个项目到另一个项目，要么就闲置在家，如不能升职，就只有长期处于游离状态。对这部分人，项目经理就是皇帝，主宰着他们的命运，使他们丧失了积极性和进取心，只看项目经理的脸色行事。还有些人员是项目之间借调，一个项目即将完工，而另一个项目急需上马，由于人员短缺，就从未完项目抽调骨干，导致后面的资料不齐、不全，给工程收尾、竣工验收带来不便。
2. 项目部职能不明、分工不细
项目部的职能是代表企业对工程施工实行全过程、全方位的管理，以实现工程质量、工期、安全、文明施工等项目目标。它不同于企业内部的职能部门，有其独特的职能。
但是有些企业不能从制度上保证项目部正确行使其职能。各企业职能部门有的对项目部多加干涉，有的又放任不管。有的项目离本部较近，各职能部门借检查工作为名，到项目上指手划脚，趁机显示自己的重要，从项目上捞好处，严重影响了项目部的日常工作。本来项目管理是先进的管理体制，但由于各职能部门的干涉，使得其受体制的干扰很大，难以发挥项目管理的优势，完成项目目标。有的工程离本部太远，各职能部门失去监督作用，使项目部大有独立王国之感。许多项目的利润被截留或就地消化，滋生出一些腐败现象。一些项目部认为只要完成上交利润指标，其它方面企业就不用管了，这显然有“独立”之意，从而使项目异化，消弱了装修项目质量管理的水平。
3. 责任分工不明确，利益分配不公
项目所属各部门、各个员工之间，责任权利没有明确界限。只有划定这个界限，才能做到职责分明，责、权、利相统一。
现行的项目法施工，其各职能部门之间、各员工之间的责任看似明确，在每个项目经理部可以看到各个部门和人员的分工责任制度等，条条框框写的很多，既有责任、权力，又有利益，但操作起来部门之间责权利交叉太多，往往遇到一些问题造成混淆不清，责权利不统一。
项目管理的利益包括两个方面，一是施工企业与项目经理部之间的利益工作，二是项目经理部与职工个人之间的利益关系。由于多数施工项目经理部机构及人员都是临时性的，在处理施工项目的收益上往往是先项目后企业，先项目领导、后普通职工，导致施工企业投入没效益，施工項目没积累，普通职工工资收入低的状况。往往重视各自效益，或通过偷工减料等手段，获取各自利益，使装修项目的质量很难保证。造成这种结局的主要原因一是由于施工项目的临时性，在处理个人与企业利益关系上先个人后企业，加之企业的制约跟不上，部分人通过加大个人施工津补贴、奖金等办法以谋取个人利益。在收益一定的情况下，个人部分加大则施工企业应得的部分就会减少。在处理项目人员分配上，往往强调级别，而不注重贡献，强调级差，而不注重效率与效果，导致利益分配不公，影响项目施工人员和施工企业各方面积极性。
4. 施工企业制约力不足
在实际中还发现不少这种情况，施工项目及管理人员收益高，而作为派出项目经理部的施工企业却没有收益，上级机关应得的管理费也不能按时缴纳，导致企业机关连续几个月发不了工资，作为施工企业的主管领导四处向项目经理求救作为施工企业的主管领导乘座十余万元的国产汽车，而项目经理部及项目经理的座车少则二、三十万元的“国家机关处级以上领导标准车”，多则五、六十万元的进口车，并且时常更新，这种现象即所谓的“穷庙富方丈”。究其原因既不是该施工企业无工程任务，也不是施工企业经济效益差，主要原因是项目部的经济权限不明，企业放权把握“度”不当，严重消弱了企业对项目的管理，降低了企业的效益。
项目部的经济权就是其对资金的使用权，利润的支配权，工资奖金的分配权。企业与项目部的关系归根到底是经济关系。在确定项目部的经济权限关键在于企业对项目部放权的“度”。据调查，有些企业由于放权过大，把握“度”不当，造成企业效益流失。
5.总结
装修施工项目质量控制存在的问题有诸多根源。一方面受传统的建筑管理体制的影响。传统的装修项目管理理念，认为装修产品不是商品，把装修业看做基本建设的附属消费部门，造成装修业的装修施工企业缺乏独立的主体地位，附属于行政管理部门，或是依附于基本建设部门。同时装修施工企业缺乏自主活动的客观环境。另一方面，装修施工企业无法根据施工项目的需要分配生产要素，同时也不能根据自身的经营需要选择施工项目，也不能根据施工项目的需要在部门、地区、企业间合理地调配生产要素三是没有独立利润和经济效益目标四是以固定的建制完成变化的施工任务，无法根据施工项目对不同数量、质量、品种的资源需要进行配置五是装修市场不完善，装修产品的价格与价值背离，造成核算不实，考核评价无据可依，分配吃大锅饭。
参考文献
[1]《建设工程项目管理规范实施手册》中国建筑工业出版社，2002年.
[2]《建筑装饰装修工程质量验收规范》中国建筑工业出版社，2000年.