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编者按：1995年。美国知名科技记者罗伯特·科林利对乔布斯进行了采访。这次著名的采访，多年来被误认为母带已经遗失，直到2011年乔布斯逝世后才重新播出，在尘封16年后，鲜活重现了这位苹果公司创始人的思想与预见。
结缘计算机与创业搭档
我第一次见到计算机是10或11岁，很难回忆当年的情景，我可不是故作老成——大约30多年前，见过电脑的人不多，即使见到，也是在电影里。电影里的计算机都是装有开盘机的大柜子，闪闪发光，真正了解计算机功能和原理的人不多，有机会接触计算机的人更是寥寥无几。
我有幸在NASA Ames研究中心见到一台，那不是一台完整的计算机，只是一台分时共享的终端机。设备非常简陋，连显示器都没有，只是一台带键盘的电传打印机：你在键盘上输入指令耐心等待，然后它会哒哒哒地输出结果。
即便如此这玩意也太奇妙了，尤其是对10岁的男孩而言。你可以用Basic语言或Fortran语言编写程序，机器接受并执行你的设想，然后把结果告诉你，如果结果和设想的一样，说明程序见效了。这太让人激动了，我完全给计算机迷住了，当然计算机对我而言仍然有些神秘，因为真正的计算机藏在电缆的另一端，而我从未见过。
打那以后我总想着计算机，后来我参加了在惠普组织的兴趣小组，12岁时我打电话给Bill Hewlett（惠普创始人比尔·休利特），他当时住在惠普。当时所有电话号码都印在号码簿里，只要翻电话号码簿，就能查到他的电话。他接了电话，我说我叫Steve Jobs，你不认识我，我12岁，打算做频率计数器，需要些零件。我们聊了大概20分钟，我永远记得他不但给了我零件，还邀请我夏天去惠普打工。
我才12岁，这件事对我产生了不可思议的影响。惠普是我见过的第一家公司，它让我懂得了什么是公司，如何善待员工。那时还没有胆固醇偏高一说，每天上午十点公司拖来满满一卡车的甜面圈和咖啡，大家停下工作喝杯咖啡，品尝甜面圈，很明显惠普明白公司真正的价值在于员工。
之后我每周二晚都去惠普的Palo Alto实验室，与一些研究人员见面。我见到了第一台台式计算机——HP9100，大概有行李箱那么大，装着小小的CRT显示器。它是一台可以独立工作的一体机，我很喜欢。它使用Basic或APL编程，我常常数小时地守着它编程。
差不多也是在那时我认识了StephenWozniak（苹果联合创始人斯蒂夫·沃兹尼亚克），我大约十四五岁，可能还要小些，我俩很投缘。他是我遇到的第一个比我更懂电子知识的人，他大概比我大五岁，我很喜欢他。他因为制造恶作剧被大学开除，刚刚回到父母家，正在修大专的结业课程，我们成了最要好的朋友，开始一起做项目。
当时《Esquire》杂志报道有个叫Captain Crunch的人，据说他有办法打免费电话，你肯定也听说过，我们很好奇，怎么可能做到呢？多半是吹牛。我们开始泡图书馆，寻找打免费电话的秘密。一天晚上我们去了斯坦福线性加速中心，在科技图书馆角落的最后一排书架上，我们找到一份AT&T技术手册，揭开了所有的秘密。
我永远忘不了那一刻，我们看着这份手册，心想老天这一切都是真的，于是我们着手制作能够发出这种音频的装置。原理是这样的：我们打长途电话时会听到嘟嘟的声音，听起来像拨电话的按键音，只是频率不同，但可以模拟，实际上那是从一台计算机传到另一台计算机的信号，它可以控制交换机的工作。AT&T公司设计的数字电话网络有严重漏洞，他们使用与声音相同的频段来发送控制信号，也就是说只要你模拟出相同的音频信号，通过听筒发送出去，整个AT&T国际电话网就会把你当成一台AT&T计算机。
三周后我们做出了这样的一个装置，真的管用。我记得第一个电话想打给Woz住在洛杉矶的亲戚，我们拨错了号码，大半夜把某个家伙吵醒了，我们兴奋地冲他嚷嚷：打这个电话是免费的，对方一点也不感激我们，但这已经是奇迹了。
我们做出了这个称为“蓝盒子”的装置，盒底部贴着我们的logo，写着“世界握在手中”。这是世界上最好的“蓝盒子”，全数字化、简便易用。你可以拿着它去电话亭轻松拨打长途电话，打卫星电话去欧洲去土耳其，然后接有线电话打回亚特兰大；你可以满世界跑，跑五六趟，因为我们知道所有的交换密码；你可以给家门口的电话亭打电话，在家喊话，隔一会电话亭就能听到，真是奇妙。
你也许会问这样做有意思吗？它的意义在于虽然我们年纪还小，但已经意识到我们有能力做出控制庞大系统的工具，这就是我们得到的启发。我们两个人尽管懂得不多，但我们制造的小玩意可以控制庞然大物，这是不可思议的经历，没有“蓝盒子”就不会有苹果电脑。
Woz冒充亨利·基辛格给教皇打电话。我们弄到梵蒂冈的电话号码，打电话给教皇，教会的重要人物逐个被叫醒，最后终于派人把教皇叫起来，要不是我们憋不住哈哈大笑起来，他们还真以为是基辛格。虽然没跟教皇通上话，但实在是搞笑。
当时Mountain View有分时共享计算机，我们可以免费上机，但我们需要一个终端，买不起就自己动手设计制作，这个终端是我们的第一件作品，Apple I是这台终端的扩展。它用微处理器代替了后台主机，就像是把两个独立的项目整合在一起。一开始是做终端，然后才是Apple I，自己动手做完全是因为我们买不起。
我们四处收集零件，全部手工制作，做一台大概要40～80小时，那些小零件太难安装了。后来周围很多朋友也想要，虽然他们也能弄到零件，但他们不具备制作经验和技能，我们只好替他们做。这事占用了我们所有时间，于是我们想到制作印刷电路板，就是在镀铜的玻璃纤维板两面腐蚀出铜导线，采用印刷电路板，只要几小时就能做出一台Apple I。
我们打算把电路板以成本价卖给朋友，把钱赚回来，这样皆大欢喜，我们也可以休息休息。说干就干，我把大众Microbus卖了，Woz卖了他的计算器，我们凑够了钱，请朋友设计印刷电路板。电路板做出来后，卖了一部分给朋友，我想把剩下的也卖了，把Microbus和计算器赎回来。 我去了最早的计算机商店，Mountain View的字节商店，那时它藏在一家成人书店里。我见到了老板Paul，Paul说“我预订50套”，“但我要完全组装好的计算机”。
我们从没想过出售整机，不过还是答应了，何乐而不为呢？我花了好几天打电话联系电子元件批发商，告诉对方需要哪些零件，我们完全是摸着石头过河。我们打算买100套零件，做好后以两倍的成本价卖给字节商店50台，剩下50台就是我们的利润。我们说服批发商赊给我们零件，30天后还款，我俩就这样懵懵懂懂地拿到了零件。Apple I做好后，卖了50台给字节商店，第29天才收到账款，第30天正好付清赊零件的钱。
我们就这样做起了生意，不过也碰到利润危机。我们的利润不是现金，而是堆在角落的50台电脑，我们不得不考虑如何实现利润，我们想继续寻找批发商，是不是还有其他计算机商店？我们打电话给全国的计算机商店，就这样做起了生意。
当时我们正在设计Apple II，对它充满了期待，Woz希望增加彩色图形界面，当时有一大群硬件爱好者，他们自己组装电脑，或者用我们的主板，自己安装电源、键盘等等。还有许多人是软件爱好者，只想写程序，就像我10岁刚刚接触计算机那样。所以我希望Apple II成为第一款功能齐备的个人电脑，就算你不懂硬件也能轻松使用，这就是我们对Apple II的基本设想。
我找到设计师，设计了所有细节，我们还打算使用塑料机身，什么都想好了，可我们资金不足，还缺几万美元，于是我开始寻找风险投资。我找到Don Valentine，他还来参观了我的车库，他说我看起来像人类的叛逆者，这话成了他的名言。虽然他不打算投资，但推荐了几个人给我，其中就有MikeMarkkula（英特尔前高管迈克·马库拉），于是我约了Mike。
Mike以前是英特尔的产品经理，他大概30岁离开英特尔，手里有英特尔的股票，他靠股票期权赚了一百多万，当时非常富有，他在家投资石油、天然气之类的生意，我感觉他想干一番大事业。我俩聊得很投机，最后Mike答应投资，我说我们不光要钱，还希望你入伙，于是Mike成了我们的合作伙伴。他不仅投资，还参与创业，我们就这样起步了。
我们拿出Apple II的设计，召开新闻发布会，几个月后Apple II首次在西海岸计算机展览会上露面。——“情况怎么样？”——妙不可言，当时西海岸展览会规模不大，但我们觉得已经很大了，我们在展台上用投影展示Apple II和图形界面，现在看有些简单，但当时是PC上最先进的图形界面，我们出尽了风头，批发商和经销商蜂拥而至，进展非常顺利。
如何学会“做生意”：多问为什么
在生意场多年，我发现一个现象。我做事前总问为什么，可得到答案永远是“我们向来这样做”，没人反思为什么这么做。
我给你举个例子，我们在车库里组装Apple I时，成本算得清清楚楚，可工厂生产Apple II时，财务部门用的是标准成本，每个季度估算标准成本，然后根据实际情况调整。于是我不断追问，为什么要这样做？得到的答复是，这是一贯的做法，6个月后我发现其实是因为无法精确计算成本，所以只能先估算，然后进行修正，根本原因是信息管理系统不够完善，但没人承认这一点。
后来设计Macintosh的自动化工厂，我们抛开这些陋习，做到了精确控制所有成本。生意场上有很多约定俗成的规定，我称为陈规陋习，因为以前这样做，所以就一直这样做下去。所以只要你多提问多思考，脚踏实地工作，你很快就能学会经商，这不是什么难事。
我们设计“蓝盒子”时，写了很多程序，用来处理繁琐的计算工作，计算主频、分频之类的东西，还计算不同频率的差错率和容错性，编程可以帮助我们完成工作，它没有明确的实用性，重要的是我们把它看作思考的镜子，学习如何思考。
所有美国人都应该学习编程，学习一门编程语言，学习编程教你如何思考，就像学法律一样。学法律的人未必都成为律师，但法律教给你一种思考方式。同样，编程教你另一种思考方式，所以我把计算机科学看成基础教育，是每个人都应该花一年时间学习的课程。
我23岁拥有超过100万美元的财产，24岁超过了1000万美元，25岁超过了一亿美元。但这不重要，我不是冲着钱去的。钱允许你做想做的事，钱让你实现那些短期内看不到效益的创意，但钱不是最重要的，重要的是公司、人才、产品，是产品带给客户的价值。所以我不太看重金钱，我从不出售苹果的股票，我相信公司会发展得越来越好。
同事一直怂恿我去施乐公司，看看他们在做什么，于是我去了。对方非常友好地展示了他们的研究，他们展示了三个项目，但我完全被第一个项目吸引了，另两个没怎么看。我记得有一个项目是面向对象编程，我没怎么看；还有一个是计算机网络系统，当时他们已经有上百台联网的电脑，可以互发email，也没有吸引我。
吸引我的是图形用户界面，那是我见过的最漂亮的东西，虽然现在看来它还很粗糙，有瑕疵，但是当时我们还看不出来，这个创意太棒了，他们做得很好。很快我就意识到所有计算机都应该变成这样，我们可以争论要多久后能实现、谁会是最后的赢家，但是没人会质疑图形界面是必然的发展方向，如果你当时在场，你也会这样想的。
科技公司衰落的原因：产品不再主导。人才因循守旧
认识Sculley（编者注：前百事可乐CEO约翰·斯考利，被乔布斯那句著名的“想卖糖水还是想改变世界”请到苹果当CEO，1985年乔布斯被他排挤，离开了苹果）以后，我现在有了清晰的答案。就像Sculley一样，他以前在百事可乐工作，他们的产品可以数十年不变，顶多更换一下可乐瓶子，所以产品部门的人说话没什么分量。
在百事公司谁最有发言权？是营销部门的人，他们很容易升职从而掌管公司。对百事来说，这不是件坏事，问题是垄断科技公司也有这种情况，比如IBM和施乐，即便IBM和施乐的产品经理能做出更棒的产品，那又怎么样？这些已经垄断市场的公司很难再提高业绩，要想提高业绩还得依靠营销部门，于是他们逐渐控制公司，而产品部门的人被边缘化，公司就丧失了打造优秀产品的热情和能力。产品部门的功臣慢慢被不懂产品的人排挤，后者通常缺少研发产品的技术和能力，而且也并非打心底愿意替客户解决问题。 施乐公司就是这样。施乐研究院的人私底下把管理层叫做墨粉脑袋，而这些管理人员完全不明白为什么被嘲笑。
这些墨粉脑袋压根不知道计算机能做什么，他们不过是碰巧赶上了计算机产业的顺风车。施乐本来有机会把规模扩大10倍，独占整个行业，就像90年代的IBM或微软，不过都已经过去了，不重要了。
IBM进入PC市场对苹果构成了威胁，苹果当时的市值只有10亿美元，而IBM大约是300亿美元，确实让人胆寒。尽管IBM的第一款产品十分糟糕，但我们太轻敌了，我们忽略了很多人的利益与IBM捆绑在一起，如果没有这些帮助，IBM早就输了。IBM的确很高明，它建立了强大的同盟阵营，终于救了它一命。
我从施乐研究中心找到了灵感后，马上召集身边的骨干来实现这个创意，问题是从惠普跳槽来的几个人不理解图形界面，我跟他们大吵过几次。他们觉得图形界面就是在屏幕下方加上几个按钮，完全不明白比例字体和鼠标的重要性。我记得他们和我争执不下，冲我大嚷大叫，说什么研发鼠标至少要5年，成本不会低于300美元，把我搞烦了。我找到David Kelly设计公司，对方90天后设计出了质量稳定的鼠标，成本只要15美元。
我这才发现苹果没有足够人才来实现这个创意，核心团队有这个能力，但是许多从惠普跳槽来的员工不行。
这不是擅长与否的问题，而是他们犯糊涂，公司在犯糊涂。公司规模扩大之后，就会变得因循守旧，他们觉得只要遵守流程，就能奇迹般地继续成功，于是开始推行严格的流程制度，很快员工就把遵守流程和纪律当作工作本身。
IBM就是这样走下坡路的，IBM的员工是世界上最守纪律的，他们恰恰忽略了产品。苹果也有这个问题，我们有很多擅长管理流程的人才，但是他们忽略了产品本身。
经验告诉我，优秀的人才是那些一心想着产品的人，虽然这些人很难管理，但是我宁愿和他们一起工作，光靠流程和制度做不出好产品。苹果也有这方面的问题，这些问题最终导致Lisa电脑失败。
Lisa是一款非常超前的产品，但是它过于超前了，以致偏离了产品的宗旨。在这些从惠普跳槽来的人眼里，1万美元的零售价不贵，但是市场和经销商觉得这个价格太离谱了，Lisa的定位彻底背离了苹果的企业文化，背离了公司的形象，也背离了经销商与消费者的期待，苹果的老顾客根本买不起这么贵的产品，所以它失败了。
我认为Lisa当时面临困境，而且越陷越深，我没能争取到大多数高管的支持，所以我也无能为力，只能服从团队的决定。我失败了，那段时间我很消沉，但我很快意识到如果不振作起来，Apple II会重蹈覆辙，应该尽快利用这些新技术，否则苹果将止步不前。所以我组织了一个小组研发Macintosh，就像是奉了上帝的旨意来拯救苹果，其他人并不这样想，但事实证明我们做的没错。
在研发Macintosh的过程中，我越发觉得我们是在重建苹果。我们大刀阔斧地改革，重新设计了生产线；我去日本参观了大约80家自动化工厂，回加州建了世界上第一条生产计算机的自动生产线；我们采购了1万6千颗最先进的微处理器，由于采购数量大，价格不到Lisa的1/5。我们打算把Macintosh打造成一款平价产品，可惜没成功，原定价格是2000美元，最终价格是2500美元，这款产品花了我们4年时间，搭建了自动化工厂和生产线，采用了全新的销售渠道和营销方法，我觉得我们干得很出色。
结缘计算机与创业搭档
我第一次见到计算机是10或11岁，很难回忆当年的情景，我可不是故作老成——大约30多年前，见过电脑的人不多，即使见到，也是在电影里。电影里的计算机都是装有开盘机的大柜子，闪闪发光，真正了解计算机功能和原理的人不多，有机会接触计算机的人更是寥寥无几。
我有幸在NASA Ames研究中心见到一台，那不是一台完整的计算机，只是一台分时共享的终端机。设备非常简陋，连显示器都没有，只是一台带键盘的电传打印机：你在键盘上输入指令耐心等待，然后它会哒哒哒地输出结果。
即便如此这玩意也太奇妙了，尤其是对10岁的男孩而言。你可以用Basic语言或Fortran语言编写程序，机器接受并执行你的设想，然后把结果告诉你，如果结果和设想的一样，说明程序见效了。这太让人激动了，我完全给计算机迷住了，当然计算机对我而言仍然有些神秘，因为真正的计算机藏在电缆的另一端，而我从未见过。
打那以后我总想着计算机，后来我参加了在惠普组织的兴趣小组，12岁时我打电话给Bill Hewlett（惠普创始人比尔·休利特），他当时住在惠普。当时所有电话号码都印在号码簿里，只要翻电话号码簿，就能查到他的电话。他接了电话，我说我叫Steve Jobs，你不认识我，我12岁，打算做频率计数器，需要些零件。我们聊了大概20分钟，我永远记得他不但给了我零件，还邀请我夏天去惠普打工。
我才12岁，这件事对我产生了不可思议的影响。惠普是我见过的第一家公司，它让我懂得了什么是公司，如何善待员工。那时还没有胆固醇偏高一说，每天上午十点公司拖来满满一卡车的甜面圈和咖啡，大家停下工作喝杯咖啡，品尝甜面圈，很明显惠普明白公司真正的价值在于员工。
之后我每周二晚都去惠普的Palo Alto实验室，与一些研究人员见面。我见到了第一台台式计算机——HP9100，大概有行李箱那么大，装着小小的CRT显示器。它是一台可以独立工作的一体机，我很喜欢。它使用Basic或APL编程，我常常数小时地守着它编程。
差不多也是在那时我认识了StephenWozniak（苹果联合创始人斯蒂夫·沃兹尼亚克），我大约十四五岁，可能还要小些，我俩很投缘。他是我遇到的第一个比我更懂电子知识的人，他大概比我大五岁，我很喜欢他。他因为制造恶作剧被大学开除，刚刚回到父母家，正在修大专的结业课程，我们成了最要好的朋友，开始一起做项目。
当时《Esquire》杂志报道有个叫Captain Crunch的人，据说他有办法打免费电话，你肯定也听说过，我们很好奇，怎么可能做到呢？多半是吹牛。我们开始泡图书馆，寻找打免费电话的秘密。一天晚上我们去了斯坦福线性加速中心，在科技图书馆角落的最后一排书架上，我们找到一份AT&T技术手册，揭开了所有的秘密。
我永远忘不了那一刻，我们看着这份手册，心想老天这一切都是真的，于是我们着手制作能够发出这种音频的装置。原理是这样的：我们打长途电话时会听到嘟嘟的声音，听起来像拨电话的按键音，只是频率不同，但可以模拟，实际上那是从一台计算机传到另一台计算机的信号，它可以控制交换机的工作。AT&T公司设计的数字电话网络有严重漏洞，他们使用与声音相同的频段来发送控制信号，也就是说只要你模拟出相同的音频信号，通过听筒发送出去，整个AT&T国际电话网就会把你当成一台AT&T计算机。
三周后我们做出了这样的一个装置，真的管用。我记得第一个电话想打给Woz住在洛杉矶的亲戚，我们拨错了号码，大半夜把某个家伙吵醒了，我们兴奋地冲他嚷嚷：打这个电话是免费的，对方一点也不感激我们，但这已经是奇迹了。
我们做出了这个称为“蓝盒子”的装置，盒底部贴着我们的logo，写着“世界握在手中”。这是世界上最好的“蓝盒子”，全数字化、简便易用。你可以拿着它去电话亭轻松拨打长途电话，打卫星电话去欧洲去土耳其，然后接有线电话打回亚特兰大；你可以满世界跑，跑五六趟，因为我们知道所有的交换密码；你可以给家门口的电话亭打电话，在家喊话，隔一会电话亭就能听到，真是奇妙。
你也许会问这样做有意思吗？它的意义在于虽然我们年纪还小，但已经意识到我们有能力做出控制庞大系统的工具，这就是我们得到的启发。我们两个人尽管懂得不多，但我们制造的小玩意可以控制庞然大物，这是不可思议的经历，没有“蓝盒子”就不会有苹果电脑。
Woz冒充亨利·基辛格给教皇打电话。我们弄到梵蒂冈的电话号码，打电话给教皇，教会的重要人物逐个被叫醒，最后终于派人把教皇叫起来，要不是我们憋不住哈哈大笑起来，他们还真以为是基辛格。虽然没跟教皇通上话，但实在是搞笑。
当时Mountain View有分时共享计算机，我们可以免费上机，但我们需要一个终端，买不起就自己动手设计制作，这个终端是我们的第一件作品，Apple I是这台终端的扩展。它用微处理器代替了后台主机，就像是把两个独立的项目整合在一起。一开始是做终端，然后才是Apple I，自己动手做完全是因为我们买不起。
我们四处收集零件，全部手工制作，做一台大概要40～80小时，那些小零件太难安装了。后来周围很多朋友也想要，虽然他们也能弄到零件，但他们不具备制作经验和技能，我们只好替他们做。这事占用了我们所有时间，于是我们想到制作印刷电路板，就是在镀铜的玻璃纤维板两面腐蚀出铜导线，采用印刷电路板，只要几小时就能做出一台Apple I。
我们打算把电路板以成本价卖给朋友，把钱赚回来，这样皆大欢喜，我们也可以休息休息。说干就干，我把大众Microbus卖了，Woz卖了他的计算器，我们凑够了钱，请朋友设计印刷电路板。电路板做出来后，卖了一部分给朋友，我想把剩下的也卖了，把Microbus和计算器赎回来。 我去了最早的计算机商店，Mountain View的字节商店，那时它藏在一家成人书店里。我见到了老板Paul，Paul说“我预订50套”，“但我要完全组装好的计算机”。
我们从没想过出售整机，不过还是答应了，何乐而不为呢？我花了好几天打电话联系电子元件批发商，告诉对方需要哪些零件，我们完全是摸着石头过河。我们打算买100套零件，做好后以两倍的成本价卖给字节商店50台，剩下50台就是我们的利润。我们说服批发商赊给我们零件，30天后还款，我俩就这样懵懵懂懂地拿到了零件。Apple I做好后，卖了50台给字节商店，第29天才收到账款，第30天正好付清赊零件的钱。
我们就这样做起了生意，不过也碰到利润危机。我们的利润不是现金，而是堆在角落的50台电脑，我们不得不考虑如何实现利润，我们想继续寻找批发商，是不是还有其他计算机商店？我们打电话给全国的计算机商店，就这样做起了生意。
当时我们正在设计Apple II，对它充满了期待，Woz希望增加彩色图形界面，当时有一大群硬件爱好者，他们自己组装电脑，或者用我们的主板，自己安装电源、键盘等等。还有许多人是软件爱好者，只想写程序，就像我10岁刚刚接触计算机那样。所以我希望Apple II成为第一款功能齐备的个人电脑，就算你不懂硬件也能轻松使用，这就是我们对Apple II的基本设想。
我找到设计师，设计了所有细节，我们还打算使用塑料机身，什么都想好了，可我们资金不足，还缺几万美元，于是我开始寻找风险投资。我找到Don Valentine，他还来参观了我的车库，他说我看起来像人类的叛逆者，这话成了他的名言。虽然他不打算投资，但推荐了几个人给我，其中就有MikeMarkkula（英特尔前高管迈克·马库拉），于是我约了Mike。
Mike以前是英特尔的产品经理，他大概30岁离开英特尔，手里有英特尔的股票，他靠股票期权赚了一百多万，当时非常富有，他在家投资石油、天然气之类的生意，我感觉他想干一番大事业。我俩聊得很投机，最后Mike答应投资，我说我们不光要钱，还希望你入伙，于是Mike成了我们的合作伙伴。他不仅投资，还参与创业，我们就这样起步了。
我们拿出Apple II的设计，召开新闻发布会，几个月后Apple II首次在西海岸计算机展览会上露面。——“情况怎么样？”——妙不可言，当时西海岸展览会规模不大，但我们觉得已经很大了，我们在展台上用投影展示Apple II和图形界面，现在看有些简单，但当时是PC上最先进的图形界面，我们出尽了风头，批发商和经销商蜂拥而至，进展非常顺利。
如何学会“做生意”：多问为什么
在生意场多年，我发现一个现象。我做事前总问为什么，可得到答案永远是“我们向来这样做”，没人反思为什么这么做。
我给你举个例子，我们在车库里组装Apple I时，成本算得清清楚楚，可工厂生产Apple II时，财务部门用的是标准成本，每个季度估算标准成本，然后根据实际情况调整。于是我不断追问，为什么要这样做？得到的答复是，这是一贯的做法，6个月后我发现其实是因为无法精确计算成本，所以只能先估算，然后进行修正，根本原因是信息管理系统不够完善，但没人承认这一点。
后来设计Macintosh的自动化工厂，我们抛开这些陋习，做到了精确控制所有成本。生意场上有很多约定俗成的规定，我称为陈规陋习，因为以前这样做，所以就一直这样做下去。所以只要你多提问多思考，脚踏实地工作，你很快就能学会经商，这不是什么难事。
我们设计“蓝盒子”时，写了很多程序，用来处理繁琐的计算工作，计算主频、分频之类的东西，还计算不同频率的差错率和容错性，编程可以帮助我们完成工作，它没有明确的实用性，重要的是我们把它看作思考的镜子，学习如何思考。
所有美国人都应该学习编程，学习一门编程语言，学习编程教你如何思考，就像学法律一样。学法律的人未必都成为律师，但法律教给你一种思考方式。同样，编程教你另一种思考方式，所以我把计算机科学看成基础教育，是每个人都应该花一年时间学习的课程。
我23岁拥有超过100万美元的财产，24岁超过了1000万美元，25岁超过了一亿美元。但这不重要，我不是冲着钱去的。钱允许你做想做的事，钱让你实现那些短期内看不到效益的创意，但钱不是最重要的，重要的是公司、人才、产品，是产品带给客户的价值。所以我不太看重金钱，我从不出售苹果的股票，我相信公司会发展得越来越好。
同事一直怂恿我去施乐公司，看看他们在做什么，于是我去了。对方非常友好地展示了他们的研究，他们展示了三个项目，但我完全被第一个项目吸引了，另两个没怎么看。我记得有一个项目是面向对象编程，我没怎么看；还有一个是计算机网络系统，当时他们已经有上百台联网的电脑，可以互发email，也没有吸引我。
吸引我的是图形用户界面，那是我见过的最漂亮的东西，虽然现在看来它还很粗糙，有瑕疵，但是当时我们还看不出来，这个创意太棒了，他们做得很好。很快我就意识到所有计算机都应该变成这样，我们可以争论要多久后能实现、谁会是最后的赢家，但是没人会质疑图形界面是必然的发展方向，如果你当时在场，你也会这样想的。
科技公司衰落的原因：产品不再主导。人才因循守旧
认识Sculley（编者注：前百事可乐CEO约翰·斯考利，被乔布斯那句著名的“想卖糖水还是想改变世界”请到苹果当CEO，1985年乔布斯被他排挤，离开了苹果）以后，我现在有了清晰的答案。就像Sculley一样，他以前在百事可乐工作，他们的产品可以数十年不变，顶多更换一下可乐瓶子，所以产品部门的人说话没什么分量。
在百事公司谁最有发言权？是营销部门的人，他们很容易升职从而掌管公司。对百事来说，这不是件坏事，问题是垄断科技公司也有这种情况，比如IBM和施乐，即便IBM和施乐的产品经理能做出更棒的产品，那又怎么样？这些已经垄断市场的公司很难再提高业绩，要想提高业绩还得依靠营销部门，于是他们逐渐控制公司，而产品部门的人被边缘化，公司就丧失了打造优秀产品的热情和能力。产品部门的功臣慢慢被不懂产品的人排挤，后者通常缺少研发产品的技术和能力，而且也并非打心底愿意替客户解决问题。 施乐公司就是这样。施乐研究院的人私底下把管理层叫做墨粉脑袋，而这些管理人员完全不明白为什么被嘲笑。
这些墨粉脑袋压根不知道计算机能做什么，他们不过是碰巧赶上了计算机产业的顺风车。施乐本来有机会把规模扩大10倍，独占整个行业，就像90年代的IBM或微软，不过都已经过去了，不重要了。
IBM进入PC市场对苹果构成了威胁，苹果当时的市值只有10亿美元，而IBM大约是300亿美元，确实让人胆寒。尽管IBM的第一款产品十分糟糕，但我们太轻敌了，我们忽略了很多人的利益与IBM捆绑在一起，如果没有这些帮助，IBM早就输了。IBM的确很高明，它建立了强大的同盟阵营，终于救了它一命。
我从施乐研究中心找到了灵感后，马上召集身边的骨干来实现这个创意，问题是从惠普跳槽来的几个人不理解图形界面，我跟他们大吵过几次。他们觉得图形界面就是在屏幕下方加上几个按钮，完全不明白比例字体和鼠标的重要性。我记得他们和我争执不下，冲我大嚷大叫，说什么研发鼠标至少要5年，成本不会低于300美元，把我搞烦了。我找到David Kelly设计公司，对方90天后设计出了质量稳定的鼠标，成本只要15美元。
我这才发现苹果没有足够人才来实现这个创意，核心团队有这个能力，但是许多从惠普跳槽来的员工不行。
这不是擅长与否的问题，而是他们犯糊涂，公司在犯糊涂。公司规模扩大之后，就会变得因循守旧，他们觉得只要遵守流程，就能奇迹般地继续成功，于是开始推行严格的流程制度，很快员工就把遵守流程和纪律当作工作本身。
IBM就是这样走下坡路的，IBM的员工是世界上最守纪律的，他们恰恰忽略了产品。苹果也有这个问题，我们有很多擅长管理流程的人才，但是他们忽略了产品本身。
经验告诉我，优秀的人才是那些一心想着产品的人，虽然这些人很难管理，但是我宁愿和他们一起工作，光靠流程和制度做不出好产品。苹果也有这方面的问题，这些问题最终导致Lisa电脑失败。
Lisa是一款非常超前的产品，但是它过于超前了，以致偏离了产品的宗旨。在这些从惠普跳槽来的人眼里，1万美元的零售价不贵，但是市场和经销商觉得这个价格太离谱了，Lisa的定位彻底背离了苹果的企业文化，背离了公司的形象，也背离了经销商与消费者的期待，苹果的老顾客根本买不起这么贵的产品，所以它失败了。
我认为Lisa当时面临困境，而且越陷越深，我没能争取到大多数高管的支持，所以我也无能为力，只能服从团队的决定。我失败了，那段时间我很消沉，但我很快意识到如果不振作起来，Apple II会重蹈覆辙，应该尽快利用这些新技术，否则苹果将止步不前。所以我组织了一个小组研发Macintosh，就像是奉了上帝的旨意来拯救苹果，其他人并不这样想，但事实证明我们做的没错。
在研发Macintosh的过程中，我越发觉得我们是在重建苹果。我们大刀阔斧地改革，重新设计了生产线；我去日本参观了大约80家自动化工厂，回加州建了世界上第一条生产计算机的自动生产线；我们采购了1万6千颗最先进的微处理器，由于采购数量大，价格不到Lisa的1/5。我们打算把Macintosh打造成一款平价产品，可惜没成功，原定价格是2000美元，最终价格是2500美元，这款产品花了我们4年时间，搭建了自动化工厂和生产线，采用了全新的销售渠道和营销方法，我觉得我们干得很出色。