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当前，绩效管理按照“三步走”、“四部曲”的总布局，在2.0版本的基础上持续优化，不断推出升级版本，纵向到底、横向到边、任务到岗、责任到人，形成科学规范、成熟定型的管理体系。绩效管理的运行逐步规范，绩效管理指挥棒作用明显。在推行绩效管理制度的过程中，一方面要正视绩效管理的重大作用和意义，坚持推行绩效管理的目标不动摇；另一方面要正视绩效管理推行实践中的困难，把解决实践中的困难作为今后推行绩效管理工作的中心任务和主要方向。
一、基层税务部门推行绩效管理的现实意义
绩效管理是推进税收现代化的重大举措，无论是转变职能，创新管理，提高税收治理能力，推进税收现代化，还是倾情带队，加强干部队伍管理，进一步激发税务干部的活力动力、创造力，推行绩效管理正逢其时。
基层地税部门是地税系统的管理核心，其效率的高低、执行力的强弱直接关系到地税系统的发展。因此，在基层地税部门开展绩效管理考评工作，就是为了实现税收管理的目标，用科学的方法对税收工作及干部职工的业绩、效率和效益进行考核评价，让上级部署在指标和责任分解中得以落地，让干部表现在过程控制中得以展示，让工作业绩在考评中得以显现，目的就是通过科学的绩效管理体系，调动税务干部的主观能动性和工作积极性，解决实际工作中的“干与不干一个样”、“干好干坏一个样”的问题，实现地税系统整体管理水平的提高。
二、绩效管理工作存在的问题
1.思想认识还需进一步深化。当前，在进行绩效管理工作时，很多干部往往把重点放在绩效管理成绩的统计、填表、公布等浅显表层上，对于绩效管理考什么、起到什么作用并没有详实的调查研究，特别是有些领导干部，思想上不重视，既不向干部宣传、沟通，也不采取积极有效措施加以推进，有的甚至对绩效管理有抵触情绪；有的亦步亦趋，措施跟进不够，主动探索创新的步伐不快，办法不对；有的甚至流于形式，停留在表面上。造成这种局面的最根本的原因就是对绩效管理的理念不清，认识不明，从思想上片面把管理等同于一种奖惩手段，没有深刻认识到绩效考评是现代管理的一种有效手段。对此，要形成上下“一盘棋”、左右“齐步走”的局面还需要做艰苦细致的工作。
2.绩效指标的设计不合理。作为行政执法部门，地税部门和其他部门一样，存在考核指标难以量化问题，在运用绩效思维和方法推动税收工作上，还存在“两张皮”现象。有的指标设置抓不住重点、找不准着力点，或避重就轻，指标的导向引领作用不突出，与“抓住关键”的要求有较大差距；有的重考评，轻管理，针对指标对应的工作缺乏具体措施，疏于过程管理和情况反馈，绩效杠杆“撬动”作用不强。
3.绩效管理方式和手段有待加强。在实际工作中，被考评部门与绩效考评部门职责不清，绩效管理运行机制不健全，形成先天不足的状况。绩效管理部门存在“老好人”思想，在考评上怕得罪人，你好我好大家好，不愿意在考评管理时说别人不好，怕得罪了有关单位部门的领导，怕伤了同事之间的和气，怕影响上下级之间的关系，使考评结果缺乏真实性，流于形式。同时，考评以扣分为主，容易出现做得多、错得多、扣的也多和少做事、分值高的反常情况，从而打击了尽心尽职干部的工作积极性，无法体现激励作用。另外，现代化的绩效考评手段没有完全形成，目前仍处在对考评指标的手工录入，不仅增加了人为因素，还加重了考核工作量。还没有像与征管软件相配套的绩效考评管理软件，通过网络自动实现对定量指标的考评和统分。如何运用绩效考评管理软件从征管数据库自动生成考评结果问题，仍然没有从根本上解决。
4.绩效管理的分析改进机制不完善。从绩效管理的流程来看，目前仅停留在考评层面上，没有形成一个完整的绩效评价和应用管理体系。没有定期通报制度，缺少晒绩效成绩的硬性规定。在结果应用上仅仅是与部门和职工的收入分配挂钩，绩效分析、激励改善、结果应用等工作做的不到位，未抓住绩效管理的根本，绩效管理管理的可行性、科学性、时效性等无法评价。
5.绩效考核人员的配备和综合素质亟待加强。随着税收征管改革的逐步推进，各项工作要求越来越细化和规范，特别是今年总局绩效管理系统上线以来，绩效工作成为了各项工作的统领，作用越来越明显。但随着工作范围和内容的逐步加大，人员配备不到位的问题也越来越明显，人员的不足致使绩效管理工作不能真正地发挥作用，在效果上受到一定程度的制约。同时，绩效考评涉及面广，仅就针对考评税收业务来说，要求绩效管理人员不但要熟悉税收政策，精通税收业务，而且要掌握税收征管操作规程和现代信息技术。目前，由于绩效管理人员是在不同岗位抽调，且大多是兼职，综合素质普遍不高。
三、完善绩效管理的建议对策
改进和完善当前绩效管理工作，需要精心设计绩效管理体系，狠抓绩效管理分析应用，扎实推进绩效管理工作。
1.强化宣传，提高认识。以税收现代化管理的高度来统筹绩效管理工作，让广大地税干部明白绩效考评只是绩效管理的一个环节。以绩效管理统筹地税事业和地税干部的双向全面发展，大力加强教育宣传工作力度，树立绩效管理理念，在意识培养、行为规范、沟通反馈上下功夫，大力营造和谐向上的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，切实增强干部职工凝聚力和创造力，归属感和荣誉感，让干部职工自发地努力工作、自我考核。同时，实施绩效管理不但需要领导干部特别是“一把手”高度重视，积极组织推进，还税务干部的广泛参与，也需要社会各界和广大纳税人理解支持。要坚持正确的舆论导向，广泛宣传绩效管理的重大意义和主要措施，积极引导干部对绩效管理的预期，增强信心，稳定人心，营造良好的舆论环境。
2.目标明确，指标科学。要科学分解上级指标，强化导向型、客观性、可考性和操作性，使之更有利于发挥“牵一发而动全身”的引导功能。一是在制定指標时要突出重点，涵盖全年主体工作，做到对上级、地方政府和本单位重点工作、部门职能工作的“四个承接”，特别是在指标中对于年度工作重点和工作中存在的问题加大考核的力度，如对考核指标中注重征管质量的考核，同时加大税收执法的考核分值的比重，强化对税收执法过程行为的考核。二是增加重点工作指标、量化机化指标比重，减少一般性工作指标和不可量化指标，防止面面俱到、层层加码、过于烦琐。三是统一性与灵活性兼有。在考核指标设计上，对那些常规性的、普遍的、循环往复的日常工作设立统一的考核标准；而对那些临时性的、一次性的工作设立特别工作项指标。四是考评的指标要与工作实际、干部能力相结合，既要有一定高度和难度，同时也让干部职工感到通过努力、勤奋工作是可以实现自己的价值和追求。
3.明确责任，提质增效。指标定责要按照“横向到边、纵向到底”的原则，明确每一项指标的责任领导、责任部门和责任人，以指标明责任，以考评问责任，以改进强责任，推动绩效管理“指挥棒”作用有效发挥，促进税务工作提质增效。
4.严格考评，抓好落实。要把绩效管理与税收工作紧密结合起来，试行一体化运行，切实防止“两张皮”现象。担负考评职责的部门要认真履行考评职责，跟踪对照各自负责考评的指标，制定的指标就要按标准考评，考评不了的就不要制定，做到“严格”、“严肃”；被考评单位要围绕指标，细化安排，制定措施，强化自我管理意识。发挥考评指标的引导功能，对做什么、怎么做、做到什么程度都要心中有数，既立足当前落实任务，又着眼长远建章立制，抓重点，抓关键，以点带面，整体推进。特别是要狠抓组织收入、加强税收征管、提高税种管理水平、便民办税措施等全局性重点工作，充分发挥指标考评的撬动作用。
5.加强培训，推动工作。强化绩效考评管理人员的培训，树立“走出去、请进来”的理念，提升绩效考评人员的业务素质能力，协调管理能力，在单位用人计划中，增设绩效管理岗位，并使人员相对稳定，确保绩效管理工作的连贯性。同时，注重领导干部及部门负责人的绩效业务知识培训，全面普及绩效管理知识，便于绩效管理工作的常态化开展。
一、基层税务部门推行绩效管理的现实意义
绩效管理是推进税收现代化的重大举措，无论是转变职能，创新管理，提高税收治理能力，推进税收现代化，还是倾情带队，加强干部队伍管理，进一步激发税务干部的活力动力、创造力，推行绩效管理正逢其时。
基层地税部门是地税系统的管理核心，其效率的高低、执行力的强弱直接关系到地税系统的发展。因此，在基层地税部门开展绩效管理考评工作，就是为了实现税收管理的目标，用科学的方法对税收工作及干部职工的业绩、效率和效益进行考核评价，让上级部署在指标和责任分解中得以落地，让干部表现在过程控制中得以展示，让工作业绩在考评中得以显现，目的就是通过科学的绩效管理体系，调动税务干部的主观能动性和工作积极性，解决实际工作中的“干与不干一个样”、“干好干坏一个样”的问题，实现地税系统整体管理水平的提高。
二、绩效管理工作存在的问题
1.思想认识还需进一步深化。当前，在进行绩效管理工作时，很多干部往往把重点放在绩效管理成绩的统计、填表、公布等浅显表层上，对于绩效管理考什么、起到什么作用并没有详实的调查研究，特别是有些领导干部，思想上不重视，既不向干部宣传、沟通，也不采取积极有效措施加以推进，有的甚至对绩效管理有抵触情绪；有的亦步亦趋，措施跟进不够，主动探索创新的步伐不快，办法不对；有的甚至流于形式，停留在表面上。造成这种局面的最根本的原因就是对绩效管理的理念不清，认识不明，从思想上片面把管理等同于一种奖惩手段，没有深刻认识到绩效考评是现代管理的一种有效手段。对此，要形成上下“一盘棋”、左右“齐步走”的局面还需要做艰苦细致的工作。
2.绩效指标的设计不合理。作为行政执法部门，地税部门和其他部门一样，存在考核指标难以量化问题，在运用绩效思维和方法推动税收工作上，还存在“两张皮”现象。有的指标设置抓不住重点、找不准着力点，或避重就轻，指标的导向引领作用不突出，与“抓住关键”的要求有较大差距；有的重考评，轻管理，针对指标对应的工作缺乏具体措施，疏于过程管理和情况反馈，绩效杠杆“撬动”作用不强。
3.绩效管理方式和手段有待加强。在实际工作中，被考评部门与绩效考评部门职责不清，绩效管理运行机制不健全，形成先天不足的状况。绩效管理部门存在“老好人”思想，在考评上怕得罪人，你好我好大家好，不愿意在考评管理时说别人不好，怕得罪了有关单位部门的领导，怕伤了同事之间的和气，怕影响上下级之间的关系，使考评结果缺乏真实性，流于形式。同时，考评以扣分为主，容易出现做得多、错得多、扣的也多和少做事、分值高的反常情况，从而打击了尽心尽职干部的工作积极性，无法体现激励作用。另外，现代化的绩效考评手段没有完全形成，目前仍处在对考评指标的手工录入，不仅增加了人为因素，还加重了考核工作量。还没有像与征管软件相配套的绩效考评管理软件，通过网络自动实现对定量指标的考评和统分。如何运用绩效考评管理软件从征管数据库自动生成考评结果问题，仍然没有从根本上解决。
4.绩效管理的分析改进机制不完善。从绩效管理的流程来看，目前仅停留在考评层面上，没有形成一个完整的绩效评价和应用管理体系。没有定期通报制度，缺少晒绩效成绩的硬性规定。在结果应用上仅仅是与部门和职工的收入分配挂钩，绩效分析、激励改善、结果应用等工作做的不到位，未抓住绩效管理的根本，绩效管理管理的可行性、科学性、时效性等无法评价。
5.绩效考核人员的配备和综合素质亟待加强。随着税收征管改革的逐步推进，各项工作要求越来越细化和规范，特别是今年总局绩效管理系统上线以来，绩效工作成为了各项工作的统领，作用越来越明显。但随着工作范围和内容的逐步加大，人员配备不到位的问题也越来越明显，人员的不足致使绩效管理工作不能真正地发挥作用，在效果上受到一定程度的制约。同时，绩效考评涉及面广，仅就针对考评税收业务来说，要求绩效管理人员不但要熟悉税收政策，精通税收业务，而且要掌握税收征管操作规程和现代信息技术。目前，由于绩效管理人员是在不同岗位抽调，且大多是兼职，综合素质普遍不高。
三、完善绩效管理的建议对策
改进和完善当前绩效管理工作，需要精心设计绩效管理体系，狠抓绩效管理分析应用，扎实推进绩效管理工作。
1.强化宣传，提高认识。以税收现代化管理的高度来统筹绩效管理工作，让广大地税干部明白绩效考评只是绩效管理的一个环节。以绩效管理统筹地税事业和地税干部的双向全面发展，大力加强教育宣传工作力度，树立绩效管理理念，在意识培养、行为规范、沟通反馈上下功夫，大力营造和谐向上的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，切实增强干部职工凝聚力和创造力，归属感和荣誉感，让干部职工自发地努力工作、自我考核。同时，实施绩效管理不但需要领导干部特别是“一把手”高度重视，积极组织推进，还税务干部的广泛参与，也需要社会各界和广大纳税人理解支持。要坚持正确的舆论导向，广泛宣传绩效管理的重大意义和主要措施，积极引导干部对绩效管理的预期，增强信心，稳定人心，营造良好的舆论环境。
2.目标明确，指标科学。要科学分解上级指标，强化导向型、客观性、可考性和操作性，使之更有利于发挥“牵一发而动全身”的引导功能。一是在制定指標时要突出重点，涵盖全年主体工作，做到对上级、地方政府和本单位重点工作、部门职能工作的“四个承接”，特别是在指标中对于年度工作重点和工作中存在的问题加大考核的力度，如对考核指标中注重征管质量的考核，同时加大税收执法的考核分值的比重，强化对税收执法过程行为的考核。二是增加重点工作指标、量化机化指标比重，减少一般性工作指标和不可量化指标，防止面面俱到、层层加码、过于烦琐。三是统一性与灵活性兼有。在考核指标设计上，对那些常规性的、普遍的、循环往复的日常工作设立统一的考核标准；而对那些临时性的、一次性的工作设立特别工作项指标。四是考评的指标要与工作实际、干部能力相结合，既要有一定高度和难度，同时也让干部职工感到通过努力、勤奋工作是可以实现自己的价值和追求。
3.明确责任，提质增效。指标定责要按照“横向到边、纵向到底”的原则，明确每一项指标的责任领导、责任部门和责任人，以指标明责任，以考评问责任，以改进强责任，推动绩效管理“指挥棒”作用有效发挥，促进税务工作提质增效。
4.严格考评，抓好落实。要把绩效管理与税收工作紧密结合起来，试行一体化运行，切实防止“两张皮”现象。担负考评职责的部门要认真履行考评职责，跟踪对照各自负责考评的指标，制定的指标就要按标准考评，考评不了的就不要制定，做到“严格”、“严肃”；被考评单位要围绕指标，细化安排，制定措施，强化自我管理意识。发挥考评指标的引导功能，对做什么、怎么做、做到什么程度都要心中有数，既立足当前落实任务，又着眼长远建章立制，抓重点，抓关键，以点带面，整体推进。特别是要狠抓组织收入、加强税收征管、提高税种管理水平、便民办税措施等全局性重点工作，充分发挥指标考评的撬动作用。
5.加强培训，推动工作。强化绩效考评管理人员的培训，树立“走出去、请进来”的理念，提升绩效考评人员的业务素质能力，协调管理能力，在单位用人计划中，增设绩效管理岗位，并使人员相对稳定，确保绩效管理工作的连贯性。同时，注重领导干部及部门负责人的绩效业务知识培训，全面普及绩效管理知识，便于绩效管理工作的常态化开展。