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这是一个十分懂得借势的车企。从大势上讲，它巧妙地聚合了民众对自主品牌的热情、网络的呼声、领导人的关注。在这个大势上做销售，奇瑞的销售成本不到跨国车企的十分之一。
在细节操作上，它似乎并不强调个人英雄式的单店突击，也不醉心于组织巡礼、广告密集轰炸、试驾等业内常见营销手段。最终，它仍旧赢得了市场的尊重。
你不会想到这个没有任何传统优势的自主品牌，能拥抱一个销售上的神话。几年前，出差安徽芜湖的人，往往会对当地出租车上那个形似字母A的车标感到陌生，而今天，这个车企早已被视作了本土汽车工业的“三好学生”之一。
事实上，自1997年打下工厂的第一根桩，到2007年第一百万辆车下线，之前的芜湖是没有一点汽车工业基础的。而在这十年时间里，奇瑞非但在跨国品牌猛烈的价格战、产品战、服务战、广告战、公关战中“活”了下来，而且赢得了销量上的尊严。
然而，仅仅“活着”显然是不够的。在这个世界上竞争最为激烈的汽车销售市场，无论是工业设计还是核心技术，起步较晚的本土车企和有着上百年历史的跨国品牌距离明显。但这并不影响自主品牌的曲线突围。
一位汽车证券分析师告诉记者：去年奇瑞汽车总销量为38．1万辆，以领先第五名8万余辆的优势居国内乘用车四强。然而它的全年销售费用只占上海通用、一汽大众等企业的十分之一，甚至在户外、电视上都鲜有奇瑞的广告。
那么，奇瑞的销售渠道到底“深”在哪里?
“卖车比造车学问大”
对于制造专业毕业的尹同耀而言，卖车是一门大学问。这个戴着一副厚厚眼镜的安徽人出生在巢湖附近的一个村庄，他的老乡包括耿昭杰、仰融、詹夏来、王传福等一系列在中国汽车工业里赫赫有名的人物。
1996年，三十刚冒头的尹同耀时任一汽大众总装车间主任。一天，他被人从车间喊过来，引荐给了前来参观的安徽省芜湖市市长助理詹夏来。41岁的詹夏来当时正筹划着如何在芜湖大搞汽车产业，眼前这个长着一张娃娃脸，笑起来透着一股憨气的年轻人，最终和他一拍即合。
奇瑞的成长可谓艰难，这种艰难已经无须赘述。唯一值得提及的是，经历了QQ车的超级疯狂后，尹同耀发现，奇瑞凭借价格优势打天下的策略已经显现了弊端。随着产能、销量的扩大，内部管理、营销网络建设、售后服务体系建设开始落后于产销量的增长。奇瑞如同一张紧绷的弓。
由于售后做得不够充分，奇瑞东方之子推出后市场一片惨淡。本来这是一款档次定位很高的车，最终却被市场认作了自主品牌的东施效颦之作。同样，“奇瑞风云”推出时，因为不知道服务体系先行的原则，结果服务没有跟上，消费者同样不领情。
尹同耀意识到，不仅要讲究造车的技术和质量，还要讲究卖车的学问。“军区总院”的气概
2007年，在遥远的哈尔滨，这是一家号称“巨无霸”的奇瑞区域服务技术中心。 服务中心投资3000万元，建筑面积10875平方米，相当于3个4S店并列。由销售展示大厅、维修养护中心、车库、备件区、客户服务休息中心和办公区组成，每层均达600平米。
而这种气势恢弘的区域中心，未来3年内将在全国达18～30家，横跨16个主要省市。在尹同耀看来，“目前所有品牌在各地的4S店，对于用户而言，相当于汽车生病各地都有医院，但却没有最权威的‘军区总院’”。
奇瑞投资区域中心的目的，正是要将技术、维护、培训、零部件调度服务汇集在一起。通过售后服务体系的软硬件提升，加大购车者对品牌的信赖程度，而这也正是自主品牌最大的软肋。
其次，通过区域中心激活密集的销售网点，将汽车配件的配送距离半径缩短至500公里范围内。2007年，奇瑞耗资1．14亿，向全国投放了1000辆带有GPS卫星定位系统和车载电话功能的服务救援车，24小时全天候救援得以实现，零部件配送更为便利。
众所周知，尚未登陆资本市场的奇瑞用钱一向节俭，缺钱也是不争的事实。在这种背景下，投入巨大资源抓渠道，奇瑞的意图可谓明显。销售总经理李峰坦率地说：今天的中国汽车业已经没有“蓝海”——曾经4～5万元经济型轿车是“蓝海”，Crossover是“蓝海”，但到现在甚至连刚刚露头的混合动力车型都在激烈竞争，就终端价格竞争的激烈而言，自主品牌的空间已经相当有限了。
这其中，10～20万元的市场是竞争最激烈的市场，蛋糕大鲨鱼也多，日、韩、欧、美四大车系数十款车型全部在这里厮杀。在人民币不断升值的情况下，合资公司“价格倒挂”眼看就要变为“价格正挂”，跨国公司的小型车必然越卖越便宜。
于是，自主品牌被逼得向上走，合资公司被逼得向下走，本来有市场区隔的两方面主打车型发生悲情“撞车”。
——所以，在自主品牌品牌力和产品力暂时较弱的情况下，奇瑞只有靠销售力、服务力等渠道的力量冲上来。这也是无奈中的必然之举。
从分网销售到社区店
在奇瑞看来，自己的客户包括两个群体，经销商和消费者，他们分别被称之为一级客户和二级客户。“2006年前，奇瑞所有的工作都是为了满足经销商的需求。经销商是一个公司，公司的目的是发展和盈利。这一点，奇瑞必须满足。”
以前奇瑞每个地区销售同一款车型的都有好几家经销商，为了从其他“对家”经销商手里抢份额，大家都在拼命降价牺牲利润，最终必然导致全盘亏损。2005年奇瑞开始尝试分网销售，每个地区同一车型只能有一家经销商是一级代理，一番调整后，经销商开始变研究“竞争对家”为研究“竞争对手”，大家想的都是如何从其他品牌经销商手里抢份额了。
随着2005年销售业绩的落定，以及2006年上半年的强劲表现，分网销售被证明是行之有效的，奇瑞开始进入渠道精耕阶段。
2007年，除了建设巨无霸式的“军区总院”，奇瑞更狠的一招已经祭出，在它的销售商务政策书上写道：“2008年在终端网络上，奇瑞将以汽车城为销售龙头，以4S、3S店和规划中的快乐体验店(社区店)为两极支持，营销网络从扁平化向立体化发展。”
——社区店的规划实施，犹如销售网络中辛勤服务而业态却相对简单的“工蚁”。事实上，在汽车市场发展成熟的国家里，哪怕是城市社区或者偏僻乡村，都存在统一外观的品牌社区店。奇瑞的先人一步，无非是看好国内汽车市场逐步走向成熟的大势。
与此同时，奇瑞与克莱斯勒、菲亚特以及徽商银行等多方的合作项目，也已进入了实施阶段。徽商银行甚至在奇瑞厂区里开办了一家“奇瑞支行”，这个银行的主要使命就是为了给奇瑞和经销商们提供融资支持。
2008年，奇瑞的计划销量为48万台。而为了满足今年的上市业绩要求和保证盈利，习惯以价格为竞争利器的奇瑞价格反而不能大动。于是，在对手们纷纷调价促销的关口，形势似乎并不乐观。但作为一个个屡屡赢得尊重的车企，它依旧让我们有理由等待。
编辑 黎木
E—mail：fl@shangiie.biz
在细节操作上，它似乎并不强调个人英雄式的单店突击，也不醉心于组织巡礼、广告密集轰炸、试驾等业内常见营销手段。最终，它仍旧赢得了市场的尊重。
你不会想到这个没有任何传统优势的自主品牌，能拥抱一个销售上的神话。几年前，出差安徽芜湖的人，往往会对当地出租车上那个形似字母A的车标感到陌生，而今天，这个车企早已被视作了本土汽车工业的“三好学生”之一。
事实上，自1997年打下工厂的第一根桩，到2007年第一百万辆车下线，之前的芜湖是没有一点汽车工业基础的。而在这十年时间里，奇瑞非但在跨国品牌猛烈的价格战、产品战、服务战、广告战、公关战中“活”了下来，而且赢得了销量上的尊严。
然而，仅仅“活着”显然是不够的。在这个世界上竞争最为激烈的汽车销售市场，无论是工业设计还是核心技术，起步较晚的本土车企和有着上百年历史的跨国品牌距离明显。但这并不影响自主品牌的曲线突围。
一位汽车证券分析师告诉记者：去年奇瑞汽车总销量为38．1万辆，以领先第五名8万余辆的优势居国内乘用车四强。然而它的全年销售费用只占上海通用、一汽大众等企业的十分之一，甚至在户外、电视上都鲜有奇瑞的广告。
那么，奇瑞的销售渠道到底“深”在哪里?
“卖车比造车学问大”
对于制造专业毕业的尹同耀而言，卖车是一门大学问。这个戴着一副厚厚眼镜的安徽人出生在巢湖附近的一个村庄，他的老乡包括耿昭杰、仰融、詹夏来、王传福等一系列在中国汽车工业里赫赫有名的人物。
1996年，三十刚冒头的尹同耀时任一汽大众总装车间主任。一天，他被人从车间喊过来，引荐给了前来参观的安徽省芜湖市市长助理詹夏来。41岁的詹夏来当时正筹划着如何在芜湖大搞汽车产业，眼前这个长着一张娃娃脸，笑起来透着一股憨气的年轻人，最终和他一拍即合。
奇瑞的成长可谓艰难，这种艰难已经无须赘述。唯一值得提及的是，经历了QQ车的超级疯狂后，尹同耀发现，奇瑞凭借价格优势打天下的策略已经显现了弊端。随着产能、销量的扩大，内部管理、营销网络建设、售后服务体系建设开始落后于产销量的增长。奇瑞如同一张紧绷的弓。
由于售后做得不够充分，奇瑞东方之子推出后市场一片惨淡。本来这是一款档次定位很高的车，最终却被市场认作了自主品牌的东施效颦之作。同样，“奇瑞风云”推出时，因为不知道服务体系先行的原则，结果服务没有跟上，消费者同样不领情。
尹同耀意识到，不仅要讲究造车的技术和质量，还要讲究卖车的学问。“军区总院”的气概
2007年，在遥远的哈尔滨，这是一家号称“巨无霸”的奇瑞区域服务技术中心。 服务中心投资3000万元，建筑面积10875平方米，相当于3个4S店并列。由销售展示大厅、维修养护中心、车库、备件区、客户服务休息中心和办公区组成，每层均达600平米。
而这种气势恢弘的区域中心，未来3年内将在全国达18～30家，横跨16个主要省市。在尹同耀看来，“目前所有品牌在各地的4S店，对于用户而言，相当于汽车生病各地都有医院，但却没有最权威的‘军区总院’”。
奇瑞投资区域中心的目的，正是要将技术、维护、培训、零部件调度服务汇集在一起。通过售后服务体系的软硬件提升，加大购车者对品牌的信赖程度，而这也正是自主品牌最大的软肋。
其次，通过区域中心激活密集的销售网点，将汽车配件的配送距离半径缩短至500公里范围内。2007年，奇瑞耗资1．14亿，向全国投放了1000辆带有GPS卫星定位系统和车载电话功能的服务救援车，24小时全天候救援得以实现，零部件配送更为便利。
众所周知，尚未登陆资本市场的奇瑞用钱一向节俭，缺钱也是不争的事实。在这种背景下，投入巨大资源抓渠道，奇瑞的意图可谓明显。销售总经理李峰坦率地说：今天的中国汽车业已经没有“蓝海”——曾经4～5万元经济型轿车是“蓝海”，Crossover是“蓝海”，但到现在甚至连刚刚露头的混合动力车型都在激烈竞争，就终端价格竞争的激烈而言，自主品牌的空间已经相当有限了。
这其中，10～20万元的市场是竞争最激烈的市场，蛋糕大鲨鱼也多，日、韩、欧、美四大车系数十款车型全部在这里厮杀。在人民币不断升值的情况下，合资公司“价格倒挂”眼看就要变为“价格正挂”，跨国公司的小型车必然越卖越便宜。
于是，自主品牌被逼得向上走，合资公司被逼得向下走，本来有市场区隔的两方面主打车型发生悲情“撞车”。
——所以，在自主品牌品牌力和产品力暂时较弱的情况下，奇瑞只有靠销售力、服务力等渠道的力量冲上来。这也是无奈中的必然之举。
从分网销售到社区店
在奇瑞看来，自己的客户包括两个群体，经销商和消费者，他们分别被称之为一级客户和二级客户。“2006年前，奇瑞所有的工作都是为了满足经销商的需求。经销商是一个公司，公司的目的是发展和盈利。这一点，奇瑞必须满足。”
以前奇瑞每个地区销售同一款车型的都有好几家经销商，为了从其他“对家”经销商手里抢份额，大家都在拼命降价牺牲利润，最终必然导致全盘亏损。2005年奇瑞开始尝试分网销售，每个地区同一车型只能有一家经销商是一级代理，一番调整后，经销商开始变研究“竞争对家”为研究“竞争对手”，大家想的都是如何从其他品牌经销商手里抢份额了。
随着2005年销售业绩的落定，以及2006年上半年的强劲表现，分网销售被证明是行之有效的，奇瑞开始进入渠道精耕阶段。
2007年，除了建设巨无霸式的“军区总院”，奇瑞更狠的一招已经祭出，在它的销售商务政策书上写道：“2008年在终端网络上，奇瑞将以汽车城为销售龙头，以4S、3S店和规划中的快乐体验店(社区店)为两极支持，营销网络从扁平化向立体化发展。”
——社区店的规划实施，犹如销售网络中辛勤服务而业态却相对简单的“工蚁”。事实上，在汽车市场发展成熟的国家里，哪怕是城市社区或者偏僻乡村，都存在统一外观的品牌社区店。奇瑞的先人一步，无非是看好国内汽车市场逐步走向成熟的大势。
与此同时，奇瑞与克莱斯勒、菲亚特以及徽商银行等多方的合作项目，也已进入了实施阶段。徽商银行甚至在奇瑞厂区里开办了一家“奇瑞支行”，这个银行的主要使命就是为了给奇瑞和经销商们提供融资支持。
2008年，奇瑞的计划销量为48万台。而为了满足今年的上市业绩要求和保证盈利，习惯以价格为竞争利器的奇瑞价格反而不能大动。于是，在对手们纷纷调价促销的关口，形势似乎并不乐观。但作为一个个屡屡赢得尊重的车企，它依旧让我们有理由等待。
编辑 黎木
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