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摘要：党的十九大提出“培育具有全球竞争力的世界一流企业”，没有一流的管理就没有一流的企业，建设世界一流企业必须加快提升企业管理水平。青岛能源集团深入贯彻党的十九大精神，加快推动企业高质量发展，全力创建一流能源企业的战略目标，创新企业绩效管理模式，将体量规模优势转化为高质量发展优势，用高质量能源支撑服务地区建设。文章开展能源集团组织绩效管理体系研究，创新提出了适应新时代改革发展新要求的一流能源企业OKR-KPI组织绩效管理模式，为进一步提升企业管理能力，支撑企业战略转型和高质量发展提供支持。
关键词：OKR;KPI;绩效管理;国有企业;指标评价
一、构建国企中层干部绩效考评体系
与其他类型企业相比国有企业在战略目标上具有自身的特色。由于它具有营利性、公益性等多重属性在追求利润最大化的同时还要在维持国民经济稳定、保证国家财政收入、保持国家经济独立、维持社会和谐稳定等方面承担更多的责任在推动国家经济和社会发展中发挥着特殊的作用。国企中层干部处于管理层的中间对上级来说，他们是下属，是指令的执行者，对下级来说，他们是上级的代言，其言行代表着企业与上级;对于平级来说，他们既是竞争者又是合作者，在企业起着承上启下的作用。他们对企业战略决策的实施和竞争优势的构建具有无可替代的价值。根据马斯洛的需求层次理论，国企中层干部实现自我价值的愿望比一般员工更强烈，他们更希望在推进企业战略目标的进程中有所作为，更希望通过绩效考评体现自己的贡献和价值。基于两种绩效管理模式的特点，本文将两种模式进行创新结合，以KPI管理流程为基础，引入OKR管理理念，构建OKR-KPI组织绩效管理新模式，推动企业绩效目标层层落地，强化绩效管理过程中的定期绩效沟通及绩效辅导，激发管理内生动力，营造全员共同为绩效目标奋斗的良好氛围。
二、国企中层干部绩效考评指标体系构建
指标体系是绩效考评的基础，是有效执行企业战略目标的保证。用什么样的指标来考评绩效员工就会相应以什么样的态度对待绩效。结合国企的特点中层的绩效考评指标可设计为能力素质类指标、业绩类指标、奖惩类指标“三位一体”的指标体系。
（一）确定指标的主要原则和方法
1. 主要原则。指标主要来源于企业战略目标、员工岗位职责以及上级领导要求和企业内外客户需求。在确定指标时要坚持SMART原则即指标要具体化Specific、可测量Measurable、可实现Attainable、有关联性Relevant和时效性Time。
2. 主要方法。一是头脑风暴法。这种方法要营造一个不评价、不批评的自由讨论环境使与会者在限定时间内畅所欲言。这种方法追求观点的数量鼓励狂热夸张的观点不忽视任何微弱的声音，从而能产生出大量的创造性的意见。二是鱼刺图分析法。这种方法用鱼刺图形式分析问题及原因并按一定逻辑层次表现出来。三是关键成功因素法。这种方法用树枝因果图识别影响战略目标的所有成功因素，确定若干关键因素，最后识别出与目标相关的关键成功因子及关键指标。
（二）能力素质类指标体系构建
国企中层能力素质类指标主要来源于现代企业管理制度以及科技兴企、人才强企战略对领导干部素质能力的要求。一般可分为战略思维能力、执行能力、创新能力、沟通能力、团队管理能力、培养下属能力、全局观念和公众形象等方面的具体指标。在确定各指标的权重分值时可以综合运用主觀经验判断法和德尔菲法。
（三）业绩类指标体系构建业绩考评步骤
1. 确定国企的战略性目标。组织专业部门和专家运用头脑风暴法确定出企业的一系列战略目标再根据平衡记分卡将目标按财务类、内部运营类、客户类、成长发展类等四个维度进行整理分类。
2. 确定中层的业绩类指标。结合单位部门的管理职责和管理幅度，综合运用鱼刺图法和关键成功因素法，将四个维度的战略目标分解到各单位部门，再结合中层的职责将单位部门的目标分解到每一名中层。管理部门中层的一级指标一般可分成“管理业绩、管理职责、员工培养、客户满意度、党群工作”。生产单位中层的一级指标一般可分为“生产经营业绩、技术指标、节能减排、专业管理、员工培养、客户满意度、党群工作”。
3. 确定指标的目标值。结合该指标前三年平均值和同类企业先进水平，综合运用内部历史数据法和外部竞争数据法，确定这样既不脱离企业实际又确保目标值具有先进性和竞争性。
4. 确定评分规则。根据科学发展观思想综合运用经验增减法、间歇增减法确定业绩类指标评分规则，可避免考评对象过度追求某目标忽略其他目标。评分规则规定如果达到目标可得基本分，增加或降低分别设置两个区间，处于某个区间就在基本分基础上相应增减。评分规则设置了最高目标和最低目标，如果超过最高目标成本就会增加，若降到最低目标及以下时会对生产不利，因而超过最高目标不再加分，到最低目标及以下时要扣全部基本分，最高加分不超过该指标基本分的20%。
5. 奖惩类指标体系构建
奖惩类指标主要是为了激励中层不断提升绩效、避免失误。奖励类指标重点对中层所获得的综合性荣誉称号、管理工作所取得的优秀成果、专项工作给予的突出贡献等方面在最终考评中直接予以加分。惩处类指标重点对中层在各项工作中由于失误失察而造成损失或不良影响的以及违规违纪的在最终考评中直接扣分或一票否决。对同一事件进行的奖励或惩处只取最高级别奖励或惩处一次不重复加分或扣分。
三、OKR-KPI组织绩效管理核心实施路径
OKR-KPI组织绩效管理模式核心实施路径包括绩效计划、绩效管控两大关键环节。
（一）绩效计划：设定年度绩效目标和年度绩效计划
绩效计划是选取关键指标并形成正式书面绩效合约。在这方面，OKR-KPI模式的核心思路是根据上级单位下达的总体经营目标，注重行业内对标，分析各项指标优劣势，进而确定企业年度绩效目标与各项关键考核指标。制定绩效计划关注以下4个重点： 1.统筹谋划，做好布局。在省级能源企业战略目标的基础上，将企业年度战略目标确定为“高质量发展，创建一流企业”。编制年度绩效工作方案，明确组织绩效管理工作思路和责任分工。
2.聚焦绩效目标设置考核模式。运用“OKR-KPI关键指标”原理，具体转化为可量化的具有里程碑及关键事件结果的关键指标。将关键指标按职能与层级逐层分解到职能部门、二级机构和县区分公司。建立衡量企业强与优的差异化指标考核体系，根据被考核各单位的管理基础和实际情况，设置不同的考核目标值。
3.优化合约周期。借鉴OKR“精简要”的管理理念，将绩效合约签订周期由以往的半年一次调整为一年一次。运用指标信息系统加强绩效过程监控，降低绩效考核成本。
4.分层分级开展组织绩效宣贯。基于OKR管理公开透明化的理念，将考核方向和目标及时、毫无保留传达至全体员工，员工由此可清晰了解企业发展方向，明白可努力之处，最终达成上下目标一致，促使各项绩效提升措施落实。
（二）绩效管控
绩效管控是开展绩效计划时，由管理者对被考核者的绩效完成情况进行指导和监督。OKR-KPI模式的核心就是过程监控与沟通，上下级组织之间除了周期开始和结束阶段要进行沟通外，在执行过程中要定期监控完成情况和沟通，目的是及时调整工作过程中的偏差，提出改进措施，保证绩效目标的完成。
1. 构建立体关键指标监控体系。一是构建“地市级绩效指标—专业要情指标—县区分公司支撑指标—基层供电所核心指标”的全方位立体指标监控体系;二是分层分级搭建绩效指标责任体系，落实管理责任，从领导到普通员工，“人人头上有指标，人人肩上有责任”。
2. 建立月度指标监控机制。以企业月度工作例会为发布平台，按月发布各类指标分析看板，形成以月度编制和发布的绩效回顾常态机制、保障战略有效落地。
3. 加强指标全流程管控。开展“关键指标提升全流程管控”专项工作，建立“关键指标导入—业务流程梳理—流程指标设置—流程指标监控—管控成果评价”工作机制。
四、国企中层干部绩效考评实施管控模式
确定考评主体按照360度考评原则和方法国企中层的能力素质类指标的考评主体有中层个人、上级领导、下级骨干员工。业绩类指标和奖惩类指标的考评主体有人事部、办公室、企业管理部、财务部、战略投资部、安全与服务监察部等专业管理部门及客户服务对象。
（一）日常考评实施及结果运用
日常考评主要运用关键事件法。对中层的业绩、落实职责情况进行观察对“特别优秀”或“特别恶劣”的“行为”和“结果”进行记录按奖惩类指标评分规则评分。年终考评时在总分中予以加分或扣除或直接一票否决。
（二）月度考评实施及结果运用
月度考评一般每月进行一次侧重考评中层的生产经营管理业绩。对管理部门的中层主要考评管理业绩和履行管理职责情况对生产单位的中层主要考评生产经营业绩完成情况。组织相应的考评主体对业绩类指标进行考评公式进行计算得出每名中层的月度考评得分。
月度考评的结果主要反映了中层的月度业绩考评结果主要用来与、中层的月薪挂钩。
（三）年度考评实施及结果运用
中层年度业绩的考评。每年年终组织业绩类指标的考评主体对各项业绩类指标的累计完成情况进行考评。
中层年度能力素质的考评。组织能力素质类指标的考评主体，对照国企中层的能力素质进行打分，并汇总按各考评主体所占权重进行计算得到每一名中层的能力素质得分。
计算中层的年度考评总分。为体现考评连续性原则年度考评还要综合运用日常考评和月度考评结果按公式进行计算。
年度考评结果运用。依据强制分布法原则分别按“优秀、胜任、基本胜任、不勝任”四个档次进行评价。对基本胜任、不胜任的分别采取降薪、岗位交流、降级、解聘等方式处理，对于胜任的不奖不罚对于优秀的实行增薪、送外培训、晋升等方式予以激励。
（四）绩效考评反馈
考评反馈主要通过考评者与被考评者之间进行沟通。就被考评者在各个考评周期内的绩效情况进行面谈，让中层了解自己是否达到了目标，还存在什么样的差距。绩效反馈不仅让被考评者拥有了知情权，更有了发言权。通过绩效申诉可以降低考评过程中不公正因素带来的负面效应，有利于更有效地衡量中层的绩效。绩效考评反馈应坚持经常性、及时性反馈原则，对于日常考评、月度考评结果由主管领导及时进行反馈，肯定成绩，指出不足。对于年度考评结果由考评组进行反馈，督促中层针对存在的不足，制定整改措施，在下一年度内不断改进。
五、OKR-KPI组织绩效管理实施效果
（一）提高绩效管理效能，多项关键指标提升明显
青岛能源集团通过实践OKR-KPI绩效管理新模式，提高了企业绩效管理整体效能。管理指标在市国资委直管企业系统内名列前茅，2019年获得了年度组织绩效A+级，连续多年位列青岛企业100强。
（二）企业上下目标一致，员工工作积极性提高
OKR-KPI绩效管理体系改善了部门间的沟通合作，有助于推进组织内不同部门之间的相互关联协调，促成组织内部沟通。经过组织绩效宣贯动员，员工享有对企业目标更多的知情权、责任感、谋大局的意识更主动，踏踏实实做好本职工作。员工所在组织工作中的进步和每一项成绩都驱动员工坚定信心，激发精气神，实现全企业干事创业的氛围更浓。
（三）绩效沟通频率增加，绩效反馈更加及时
在OKR-KPI绩效管理模式下，通过建立科学合理的绩效指标体系监控体系，每月定期反馈，管理者和被考核者对关键指标任务的完成情况沟通与反馈频率增加，使各部门能够及时了解工作进展，分析业务出现问题的根本原因，对短板指标调制定提升措施，在后期工作中改进，有效保证了考核指标的完成。
参考文献：
[1]杨恒.国企中层领导干部年度绩效考评激励机制的实践与思考[J].中国人力资源开发，2011（02）：66-67.
[2]梁晓娟.新形势下国企国会政工干部绩效考核的新模式研究[J].现代国企研究，2016（20）：246.
[3]覃妩.新常态下国企干部管理模式的探索[J].企业改革与管理，2016（02）：62.
[4]胡峰，覃爱玲.基于OKR与KPI融合的绩效管理创新[J].现代商业，2020（18）：49-51.
[5]韦静.基于OKR的公司绩效管理体系优化策略分析[J].知识经济，2020（07）：103-104.
（作者单位：青岛能源集团有限公司）
关键词：OKR;KPI;绩效管理;国有企业;指标评价
一、构建国企中层干部绩效考评体系
与其他类型企业相比国有企业在战略目标上具有自身的特色。由于它具有营利性、公益性等多重属性在追求利润最大化的同时还要在维持国民经济稳定、保证国家财政收入、保持国家经济独立、维持社会和谐稳定等方面承担更多的责任在推动国家经济和社会发展中发挥着特殊的作用。国企中层干部处于管理层的中间对上级来说，他们是下属，是指令的执行者，对下级来说，他们是上级的代言，其言行代表着企业与上级;对于平级来说，他们既是竞争者又是合作者，在企业起着承上启下的作用。他们对企业战略决策的实施和竞争优势的构建具有无可替代的价值。根据马斯洛的需求层次理论，国企中层干部实现自我价值的愿望比一般员工更强烈，他们更希望在推进企业战略目标的进程中有所作为，更希望通过绩效考评体现自己的贡献和价值。基于两种绩效管理模式的特点，本文将两种模式进行创新结合，以KPI管理流程为基础，引入OKR管理理念，构建OKR-KPI组织绩效管理新模式，推动企业绩效目标层层落地，强化绩效管理过程中的定期绩效沟通及绩效辅导，激发管理内生动力，营造全员共同为绩效目标奋斗的良好氛围。
二、国企中层干部绩效考评指标体系构建
指标体系是绩效考评的基础，是有效执行企业战略目标的保证。用什么样的指标来考评绩效员工就会相应以什么样的态度对待绩效。结合国企的特点中层的绩效考评指标可设计为能力素质类指标、业绩类指标、奖惩类指标“三位一体”的指标体系。
（一）确定指标的主要原则和方法
1. 主要原则。指标主要来源于企业战略目标、员工岗位职责以及上级领导要求和企业内外客户需求。在确定指标时要坚持SMART原则即指标要具体化Specific、可测量Measurable、可实现Attainable、有关联性Relevant和时效性Time。
2. 主要方法。一是头脑风暴法。这种方法要营造一个不评价、不批评的自由讨论环境使与会者在限定时间内畅所欲言。这种方法追求观点的数量鼓励狂热夸张的观点不忽视任何微弱的声音，从而能产生出大量的创造性的意见。二是鱼刺图分析法。这种方法用鱼刺图形式分析问题及原因并按一定逻辑层次表现出来。三是关键成功因素法。这种方法用树枝因果图识别影响战略目标的所有成功因素，确定若干关键因素，最后识别出与目标相关的关键成功因子及关键指标。
（二）能力素质类指标体系构建
国企中层能力素质类指标主要来源于现代企业管理制度以及科技兴企、人才强企战略对领导干部素质能力的要求。一般可分为战略思维能力、执行能力、创新能力、沟通能力、团队管理能力、培养下属能力、全局观念和公众形象等方面的具体指标。在确定各指标的权重分值时可以综合运用主觀经验判断法和德尔菲法。
（三）业绩类指标体系构建业绩考评步骤
1. 确定国企的战略性目标。组织专业部门和专家运用头脑风暴法确定出企业的一系列战略目标再根据平衡记分卡将目标按财务类、内部运营类、客户类、成长发展类等四个维度进行整理分类。
2. 确定中层的业绩类指标。结合单位部门的管理职责和管理幅度，综合运用鱼刺图法和关键成功因素法，将四个维度的战略目标分解到各单位部门，再结合中层的职责将单位部门的目标分解到每一名中层。管理部门中层的一级指标一般可分成“管理业绩、管理职责、员工培养、客户满意度、党群工作”。生产单位中层的一级指标一般可分为“生产经营业绩、技术指标、节能减排、专业管理、员工培养、客户满意度、党群工作”。
3. 确定指标的目标值。结合该指标前三年平均值和同类企业先进水平，综合运用内部历史数据法和外部竞争数据法，确定这样既不脱离企业实际又确保目标值具有先进性和竞争性。
4. 确定评分规则。根据科学发展观思想综合运用经验增减法、间歇增减法确定业绩类指标评分规则，可避免考评对象过度追求某目标忽略其他目标。评分规则规定如果达到目标可得基本分，增加或降低分别设置两个区间，处于某个区间就在基本分基础上相应增减。评分规则设置了最高目标和最低目标，如果超过最高目标成本就会增加，若降到最低目标及以下时会对生产不利，因而超过最高目标不再加分，到最低目标及以下时要扣全部基本分，最高加分不超过该指标基本分的20%。
5. 奖惩类指标体系构建
奖惩类指标主要是为了激励中层不断提升绩效、避免失误。奖励类指标重点对中层所获得的综合性荣誉称号、管理工作所取得的优秀成果、专项工作给予的突出贡献等方面在最终考评中直接予以加分。惩处类指标重点对中层在各项工作中由于失误失察而造成损失或不良影响的以及违规违纪的在最终考评中直接扣分或一票否决。对同一事件进行的奖励或惩处只取最高级别奖励或惩处一次不重复加分或扣分。
三、OKR-KPI组织绩效管理核心实施路径
OKR-KPI组织绩效管理模式核心实施路径包括绩效计划、绩效管控两大关键环节。
（一）绩效计划：设定年度绩效目标和年度绩效计划
绩效计划是选取关键指标并形成正式书面绩效合约。在这方面，OKR-KPI模式的核心思路是根据上级单位下达的总体经营目标，注重行业内对标，分析各项指标优劣势，进而确定企业年度绩效目标与各项关键考核指标。制定绩效计划关注以下4个重点： 1.统筹谋划，做好布局。在省级能源企业战略目标的基础上，将企业年度战略目标确定为“高质量发展，创建一流企业”。编制年度绩效工作方案，明确组织绩效管理工作思路和责任分工。
2.聚焦绩效目标设置考核模式。运用“OKR-KPI关键指标”原理，具体转化为可量化的具有里程碑及关键事件结果的关键指标。将关键指标按职能与层级逐层分解到职能部门、二级机构和县区分公司。建立衡量企业强与优的差异化指标考核体系，根据被考核各单位的管理基础和实际情况，设置不同的考核目标值。
3.优化合约周期。借鉴OKR“精简要”的管理理念，将绩效合约签订周期由以往的半年一次调整为一年一次。运用指标信息系统加强绩效过程监控，降低绩效考核成本。
4.分层分级开展组织绩效宣贯。基于OKR管理公开透明化的理念，将考核方向和目标及时、毫无保留传达至全体员工，员工由此可清晰了解企业发展方向，明白可努力之处，最终达成上下目标一致，促使各项绩效提升措施落实。
（二）绩效管控
绩效管控是开展绩效计划时，由管理者对被考核者的绩效完成情况进行指导和监督。OKR-KPI模式的核心就是过程监控与沟通，上下级组织之间除了周期开始和结束阶段要进行沟通外，在执行过程中要定期监控完成情况和沟通，目的是及时调整工作过程中的偏差，提出改进措施，保证绩效目标的完成。
1. 构建立体关键指标监控体系。一是构建“地市级绩效指标—专业要情指标—县区分公司支撑指标—基层供电所核心指标”的全方位立体指标监控体系;二是分层分级搭建绩效指标责任体系，落实管理责任，从领导到普通员工，“人人头上有指标，人人肩上有责任”。
2. 建立月度指标监控机制。以企业月度工作例会为发布平台，按月发布各类指标分析看板，形成以月度编制和发布的绩效回顾常态机制、保障战略有效落地。
3. 加强指标全流程管控。开展“关键指标提升全流程管控”专项工作，建立“关键指标导入—业务流程梳理—流程指标设置—流程指标监控—管控成果评价”工作机制。
四、国企中层干部绩效考评实施管控模式
确定考评主体按照360度考评原则和方法国企中层的能力素质类指标的考评主体有中层个人、上级领导、下级骨干员工。业绩类指标和奖惩类指标的考评主体有人事部、办公室、企业管理部、财务部、战略投资部、安全与服务监察部等专业管理部门及客户服务对象。
（一）日常考评实施及结果运用
日常考评主要运用关键事件法。对中层的业绩、落实职责情况进行观察对“特别优秀”或“特别恶劣”的“行为”和“结果”进行记录按奖惩类指标评分规则评分。年终考评时在总分中予以加分或扣除或直接一票否决。
（二）月度考评实施及结果运用
月度考评一般每月进行一次侧重考评中层的生产经营管理业绩。对管理部门的中层主要考评管理业绩和履行管理职责情况对生产单位的中层主要考评生产经营业绩完成情况。组织相应的考评主体对业绩类指标进行考评公式进行计算得出每名中层的月度考评得分。
月度考评的结果主要反映了中层的月度业绩考评结果主要用来与、中层的月薪挂钩。
（三）年度考评实施及结果运用
中层年度业绩的考评。每年年终组织业绩类指标的考评主体对各项业绩类指标的累计完成情况进行考评。
中层年度能力素质的考评。组织能力素质类指标的考评主体，对照国企中层的能力素质进行打分，并汇总按各考评主体所占权重进行计算得到每一名中层的能力素质得分。
计算中层的年度考评总分。为体现考评连续性原则年度考评还要综合运用日常考评和月度考评结果按公式进行计算。
年度考评结果运用。依据强制分布法原则分别按“优秀、胜任、基本胜任、不勝任”四个档次进行评价。对基本胜任、不胜任的分别采取降薪、岗位交流、降级、解聘等方式处理，对于胜任的不奖不罚对于优秀的实行增薪、送外培训、晋升等方式予以激励。
（四）绩效考评反馈
考评反馈主要通过考评者与被考评者之间进行沟通。就被考评者在各个考评周期内的绩效情况进行面谈，让中层了解自己是否达到了目标，还存在什么样的差距。绩效反馈不仅让被考评者拥有了知情权，更有了发言权。通过绩效申诉可以降低考评过程中不公正因素带来的负面效应，有利于更有效地衡量中层的绩效。绩效考评反馈应坚持经常性、及时性反馈原则，对于日常考评、月度考评结果由主管领导及时进行反馈，肯定成绩，指出不足。对于年度考评结果由考评组进行反馈，督促中层针对存在的不足，制定整改措施，在下一年度内不断改进。
五、OKR-KPI组织绩效管理实施效果
（一）提高绩效管理效能，多项关键指标提升明显
青岛能源集团通过实践OKR-KPI绩效管理新模式，提高了企业绩效管理整体效能。管理指标在市国资委直管企业系统内名列前茅，2019年获得了年度组织绩效A+级，连续多年位列青岛企业100强。
（二）企业上下目标一致，员工工作积极性提高
OKR-KPI绩效管理体系改善了部门间的沟通合作，有助于推进组织内不同部门之间的相互关联协调，促成组织内部沟通。经过组织绩效宣贯动员，员工享有对企业目标更多的知情权、责任感、谋大局的意识更主动，踏踏实实做好本职工作。员工所在组织工作中的进步和每一项成绩都驱动员工坚定信心，激发精气神，实现全企业干事创业的氛围更浓。
（三）绩效沟通频率增加，绩效反馈更加及时
在OKR-KPI绩效管理模式下，通过建立科学合理的绩效指标体系监控体系，每月定期反馈，管理者和被考核者对关键指标任务的完成情况沟通与反馈频率增加，使各部门能够及时了解工作进展，分析业务出现问题的根本原因，对短板指标调制定提升措施，在后期工作中改进，有效保证了考核指标的完成。
参考文献：
[1]杨恒.国企中层领导干部年度绩效考评激励机制的实践与思考[J].中国人力资源开发，2011（02）：66-67.
[2]梁晓娟.新形势下国企国会政工干部绩效考核的新模式研究[J].现代国企研究，2016（20）：246.
[3]覃妩.新常态下国企干部管理模式的探索[J].企业改革与管理，2016（02）：62.
[4]胡峰，覃爱玲.基于OKR与KPI融合的绩效管理创新[J].现代商业，2020（18）：49-51.
[5]韦静.基于OKR的公司绩效管理体系优化策略分析[J].知识经济，2020（07）：103-104.
（作者单位：青岛能源集团有限公司）