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婴达喜这种超越自我、不断提升的勇气和智慧，正是其成功的决定性基因。
2010年3月30日，北京市丰台区总部基地，甫一见面，朱鹏播就把记者带往婴达喜新的样板店，“你看我们改变了什么?”
依然是温暖的粉色调装饰，店面设计却更为大气；产品依然琳琅满目，却比以前更为丰富；产品分区更是别具匠心……紧接着，朱鹏播向记者宣布，迄今为止，婴达喜母婴护理用品全国连锁店已经突破500家，规模堪称业内第一!
这不仅仅是数量上的一个巨变，更意味着婴达喜从一个母婴护理用品连锁巨头迈向行业领跑者的征途。而这一切，距离记者第一次采访婴达喜，仅仅过去了一年半。
婴达喜的DNA密码
一个企业的DNA密码，往往根植在老
2006年，当了十多年老板的朱鹏播，敏锐洞悉未来中国母婴护理用品市场的火爆，随后毅然转行，创办婴达喜。
这个市场究竟有多火爆?
据专家估算，这个市场有800亿元以上的容量，更有乐观者预言，其远景容量为5000亿元!
然而婴达喜出现之前，这一市场正是“乱”字当头。一边是“小而杂”。因为投资门槛不高，一般3万～15万元就能开个店，大大小小的母婴店应运而生。不过这些个人投资的母婴店往往受困于资金和规模，货品不全、拿价较高，有些甚至流于“杂货铺”式的经营，另一边是“大而单一”。真正的行业老大老二，很少实体门店，基本仅通过DM直投和B2C电子商务网站扩张。
质量和规模如何齐头并进?当时正是婴达喜打破这一屏障。2008年，朱鹏播凭借多年企业管理的经验，迅速实现门店从零到三百的网络构建。婴达喜欣欣向荣。
有此珠玉在前。市场后来者大多沿着婴达喜连锁模式前仆后继。市场竞争因此日益激烈。以至于到后来，有些连锁机构的公司LOGO、门店形象，全都抄袭自婴达喜。
——这究竟是恭维还是讽刺?朱鹏播哭笑不得。
倘若各使各的章法，大家共同做大盘子，倒还罢了。偏偏除此之外，一些所谓的连锁机构，收取高额费用，却对连锁门店的后期运作不闻不问；有些打着不收取费用的旗帜，实际上请君入瓮，后期通过高额货品或其他各种借口压榨门店……这就败坏了整个行业的形象。
沉淀了四年的朱鹏播开始思索：这个市场还有多大?婴达喜的路又该怎么走?
答案很简单。别看现在五花八门的母婴护理用品连锁店层出不穷，实则市场之乱比四年前有过之而无不及，真正有实力又有根基者却是凤毛麟角。
显然，这个市场还大有可为。而婴达喜，正要做这个行业真正的领跑者!
破茧
提升的动力不仅来自外部，同样源于内心。当整个行业沉迷于规模的扩大，或是圈钱的痛快时，婴达喜选择了一条向上的路。这种对自我的拷问，对未来的探索，无疑是艰难而又痛苦的。
2009年上半年，朱鹏播问了自己一个问题：曾经被人纷纷效仿的婴达喜连锁模式，它的精髓到底是什么?
从头再梳理一遍。一是“产品+服务”的会员制消费体系；二是督导负责制+ERP系统的管理模式；三是连锁门店+B2C电子商务网站+DM直投目录的营销模式。
其中拥有向上空间的突破口又在哪里?
“产品+服务”是婴达喜的基本功。修烁四年，婴达喜不仅采购了丰富的产品，而且陆续开发出自有专利的国内第一件“抗菌除螨内衣”、抗菌玩具、婴幼儿家具等具有高科技含量和品牌壁垒的自有产品，物美价廉，能够充分实现“一站式”购物。与此同时，会员还能享受婴达喜推出的诸如育婴知识培训、婴儿理发、月护等各种增值服务。基本功这一点，婴达喜堪称做到了极致。
在此基础上，再审视管理模式。一般流程是门店初定后，婴达喜的督导下到门店当地市场调研，主要是了解当地母婴产品的品牌、品种、价格以及当地的消费能力、消费习惯等，然后帮助选址，继而设计门店产品线，定做门店销售方案，最后根据实际销售情况进行调整。这种思路初期运行效果的确不错。然而婴达喜迅猛发展，扩张至全国各地，这样一来就很容易出现全国布局不均，这个地方的门店“吃不饱”，那个地方的门店又“太撑”的状况。
看来，需要补足的正是这个地方!
朱鹏播感到自己终于抓住了真正的源头，兴奋不已。他和他的团队开始通宵达旦地讨论验证：反向思维怎么样?先布局，再开荒。沿着这个思路，原先的营销模式也可以跳脱出来，更上一层楼!既如此，这个思路具体又该怎么执行，有没有可行性……
从开始探索到整个方案出炉，虽然只有短短三个月，却是婴达喜一次观念的突破，更是建立在扎实的基本功之上，一次从量变到质变的过程。
赚钱才是硬道理
“我家几口人?都是干什么的?存款有多少?……你们管那么多干嘛!”想要开办婴达喜门店的人们，无数次不解地对着婴达喜工作人员嚷嚷。
想不到这却是朱鹏播提升婴达喜的绝妙一步。
首先是布局。婴达喜再次明确了以二三线城市为主导的市场布局，随后重新进行市场调研。这次市场调研主要从各个目标城市的面积、人口、婴幼儿数量乃至当地GDP、社会零售商品总额、消费市场份额等参数人手，核算出当地的母婴护理用品市场额度。假设该城市有一个月消赞1000万元级别的市场，根据婴达喜在全国的平均市场占有率，譬如10％，那么婴达喜在该城市的月销售收入就应该是100万元。100万元能够养活当地多少家婴达喜门店?一家100平方米的，还是一家50平方米的?算上毛利率，除去开店费用，答案一清二楚。
其次是对门店经营者的选择。找上门来的依然络绎不绝，但是考核远比以前严格。朱鹏播戏称就像银行考核贷款人的资质，“你以前干过什么，你家人什么状况，你存款多少，这都是考察你抗风险的心态和能力”，而且不仅要面试，有时候甚至还要笔试。当然，既然花心血选出佼佼者，婴达喜会更专注培养。
换言之，这两招是对婴达喜的升级。“要真养活不了，咱们打死也不在这地方开店；要真经营不了，咱们从一开始就别合作。”这种自信和霸气，源自过去四年500多家门店的骄人成绩。
除此之外，朱鹏播还有杀手锏——创新。毕竟赚钱才是硬道理。婴达喜如何保障门店确实赚钱?
一是对婴达喜产品线设计的革新。经过四年历练，现在婴达喜的产品全是畅销产品。这是其他初出茅庐的母婴用品连锁机构学不来的。再加上产品之间更巧妙的搭配和店面升级，朱鹏播力求“开一家店火一家店”。
二是对婴达喜整个营销模式的创新。其他母婴用品连锁机构的B2C电子商务网站和DM直投目录，大多只是一种摆设。然而婴达喜营销模式创新之后，却实实在在地做到了每一个门店和其B2C电子商务网站、DM直投目录的完全匹配。这就成为门店销售的另一个渠道。
这个新渠道如此强大。为此，朱鹏播特别向记者出示了一家门店的当月财务报表。赫然纸上的，这家仅50平方米的门店当月销售收入50万元，与其匹配的B2C电子商务网站和DM直投目录销售收入同样是50万元!
“这就是我们最独到的地方——实实在在地解决了让门店快速赚钱的办法!”
至此，婴达喜强大的吸金能力不仅让创业者闻风而动，更让私募心羡不已。按照朱鹏播的计划表，三年之内，婴达喜力争海外上市。婴达喜当初那种“革自己的命”的痛苦终于结出丰硕的果实。
大浪淘金。或许这种超越自我，不断提升的勇气和智慧，正是婴达喜成功的决定性基因。
编辑 彭子珂
2010年3月30日，北京市丰台区总部基地，甫一见面，朱鹏播就把记者带往婴达喜新的样板店，“你看我们改变了什么?”
依然是温暖的粉色调装饰，店面设计却更为大气；产品依然琳琅满目，却比以前更为丰富；产品分区更是别具匠心……紧接着，朱鹏播向记者宣布，迄今为止，婴达喜母婴护理用品全国连锁店已经突破500家，规模堪称业内第一!
这不仅仅是数量上的一个巨变，更意味着婴达喜从一个母婴护理用品连锁巨头迈向行业领跑者的征途。而这一切，距离记者第一次采访婴达喜，仅仅过去了一年半。
婴达喜的DNA密码
一个企业的DNA密码，往往根植在老
2006年，当了十多年老板的朱鹏播，敏锐洞悉未来中国母婴护理用品市场的火爆，随后毅然转行，创办婴达喜。
这个市场究竟有多火爆?
据专家估算，这个市场有800亿元以上的容量，更有乐观者预言，其远景容量为5000亿元!
然而婴达喜出现之前，这一市场正是“乱”字当头。一边是“小而杂”。因为投资门槛不高，一般3万～15万元就能开个店，大大小小的母婴店应运而生。不过这些个人投资的母婴店往往受困于资金和规模，货品不全、拿价较高，有些甚至流于“杂货铺”式的经营，另一边是“大而单一”。真正的行业老大老二，很少实体门店，基本仅通过DM直投和B2C电子商务网站扩张。
质量和规模如何齐头并进?当时正是婴达喜打破这一屏障。2008年，朱鹏播凭借多年企业管理的经验，迅速实现门店从零到三百的网络构建。婴达喜欣欣向荣。
有此珠玉在前。市场后来者大多沿着婴达喜连锁模式前仆后继。市场竞争因此日益激烈。以至于到后来，有些连锁机构的公司LOGO、门店形象，全都抄袭自婴达喜。
——这究竟是恭维还是讽刺?朱鹏播哭笑不得。
倘若各使各的章法，大家共同做大盘子，倒还罢了。偏偏除此之外，一些所谓的连锁机构，收取高额费用，却对连锁门店的后期运作不闻不问；有些打着不收取费用的旗帜，实际上请君入瓮，后期通过高额货品或其他各种借口压榨门店……这就败坏了整个行业的形象。
沉淀了四年的朱鹏播开始思索：这个市场还有多大?婴达喜的路又该怎么走?
答案很简单。别看现在五花八门的母婴护理用品连锁店层出不穷，实则市场之乱比四年前有过之而无不及，真正有实力又有根基者却是凤毛麟角。
显然，这个市场还大有可为。而婴达喜，正要做这个行业真正的领跑者!
破茧
提升的动力不仅来自外部，同样源于内心。当整个行业沉迷于规模的扩大，或是圈钱的痛快时，婴达喜选择了一条向上的路。这种对自我的拷问，对未来的探索，无疑是艰难而又痛苦的。
2009年上半年，朱鹏播问了自己一个问题：曾经被人纷纷效仿的婴达喜连锁模式，它的精髓到底是什么?
从头再梳理一遍。一是“产品+服务”的会员制消费体系；二是督导负责制+ERP系统的管理模式；三是连锁门店+B2C电子商务网站+DM直投目录的营销模式。
其中拥有向上空间的突破口又在哪里?
“产品+服务”是婴达喜的基本功。修烁四年，婴达喜不仅采购了丰富的产品，而且陆续开发出自有专利的国内第一件“抗菌除螨内衣”、抗菌玩具、婴幼儿家具等具有高科技含量和品牌壁垒的自有产品，物美价廉，能够充分实现“一站式”购物。与此同时，会员还能享受婴达喜推出的诸如育婴知识培训、婴儿理发、月护等各种增值服务。基本功这一点，婴达喜堪称做到了极致。
在此基础上，再审视管理模式。一般流程是门店初定后，婴达喜的督导下到门店当地市场调研，主要是了解当地母婴产品的品牌、品种、价格以及当地的消费能力、消费习惯等，然后帮助选址，继而设计门店产品线，定做门店销售方案，最后根据实际销售情况进行调整。这种思路初期运行效果的确不错。然而婴达喜迅猛发展，扩张至全国各地，这样一来就很容易出现全国布局不均，这个地方的门店“吃不饱”，那个地方的门店又“太撑”的状况。
看来，需要补足的正是这个地方!
朱鹏播感到自己终于抓住了真正的源头，兴奋不已。他和他的团队开始通宵达旦地讨论验证：反向思维怎么样?先布局，再开荒。沿着这个思路，原先的营销模式也可以跳脱出来，更上一层楼!既如此，这个思路具体又该怎么执行，有没有可行性……
从开始探索到整个方案出炉，虽然只有短短三个月，却是婴达喜一次观念的突破，更是建立在扎实的基本功之上，一次从量变到质变的过程。
赚钱才是硬道理
“我家几口人?都是干什么的?存款有多少?……你们管那么多干嘛!”想要开办婴达喜门店的人们，无数次不解地对着婴达喜工作人员嚷嚷。
想不到这却是朱鹏播提升婴达喜的绝妙一步。
首先是布局。婴达喜再次明确了以二三线城市为主导的市场布局，随后重新进行市场调研。这次市场调研主要从各个目标城市的面积、人口、婴幼儿数量乃至当地GDP、社会零售商品总额、消费市场份额等参数人手，核算出当地的母婴护理用品市场额度。假设该城市有一个月消赞1000万元级别的市场，根据婴达喜在全国的平均市场占有率，譬如10％，那么婴达喜在该城市的月销售收入就应该是100万元。100万元能够养活当地多少家婴达喜门店?一家100平方米的，还是一家50平方米的?算上毛利率，除去开店费用，答案一清二楚。
其次是对门店经营者的选择。找上门来的依然络绎不绝，但是考核远比以前严格。朱鹏播戏称就像银行考核贷款人的资质，“你以前干过什么，你家人什么状况，你存款多少，这都是考察你抗风险的心态和能力”，而且不仅要面试，有时候甚至还要笔试。当然，既然花心血选出佼佼者，婴达喜会更专注培养。
换言之，这两招是对婴达喜的升级。“要真养活不了，咱们打死也不在这地方开店；要真经营不了，咱们从一开始就别合作。”这种自信和霸气，源自过去四年500多家门店的骄人成绩。
除此之外，朱鹏播还有杀手锏——创新。毕竟赚钱才是硬道理。婴达喜如何保障门店确实赚钱?
一是对婴达喜产品线设计的革新。经过四年历练，现在婴达喜的产品全是畅销产品。这是其他初出茅庐的母婴用品连锁机构学不来的。再加上产品之间更巧妙的搭配和店面升级，朱鹏播力求“开一家店火一家店”。
二是对婴达喜整个营销模式的创新。其他母婴用品连锁机构的B2C电子商务网站和DM直投目录，大多只是一种摆设。然而婴达喜营销模式创新之后，却实实在在地做到了每一个门店和其B2C电子商务网站、DM直投目录的完全匹配。这就成为门店销售的另一个渠道。
这个新渠道如此强大。为此，朱鹏播特别向记者出示了一家门店的当月财务报表。赫然纸上的，这家仅50平方米的门店当月销售收入50万元，与其匹配的B2C电子商务网站和DM直投目录销售收入同样是50万元!
“这就是我们最独到的地方——实实在在地解决了让门店快速赚钱的办法!”
至此，婴达喜强大的吸金能力不仅让创业者闻风而动，更让私募心羡不已。按照朱鹏播的计划表，三年之内，婴达喜力争海外上市。婴达喜当初那种“革自己的命”的痛苦终于结出丰硕的果实。
大浪淘金。或许这种超越自我，不断提升的勇气和智慧，正是婴达喜成功的决定性基因。
编辑 彭子珂