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以往无线音乐圈的视线更多地集中在SP与CP身上，不是这个兼并了那个，就是那个傍上了这个；不是甲方起诉了乙方，就是乙方告倒了甲方。渠道与内容之争似乎成了圈内不变的“戏剧”主题。而运营商呢?更像是一个导演，身居幕后，很少走上前台来吸引一下公众的目
然而也不尽然。
在过去的2005年及已进入的2006年，中国移动与中国联通两大运营商的一些“亮相”还是值得格外关注的。
一个有趣的现象是，两大运营商的动作往往具有很强的可比性，或手法一致，或用力不同，或南辕北辙，或殊途同归，颇有异曲同工之妙。
2006年初，在中国移动年度工作会议上，王建宙总裁提出了“一个中国移动”(one CM)的口号，其主旨是强调集团的整体性。规模性和一致性，中国移动正在文化、战略及运营管理等诸多层面上实现“统一大梦”。与此同时，中国移动的“新跨越战略”已在各个环节中全面推开，以求对产业链的持续主导。
而中国联通所发出的最强音是则“转型”。中国联通副总裁李正茂在“2005TMT年会”上发表讲话称：“电信服务中有向TME(电信、媒体、娱乐合一模式)转型才能实现可持续展。对电信界来讲目前的转型方向是非常值得我们去向往前走的。“他主张”打破传统电信行业的疆界，开拓新的广阔天地”，因为“在转转型过程中，从传统的电信向TME发展，整个产业群。产业链，创造的市场空间，包括就业机会都是非常大的。”在具体业务上，两大运营商自然而然地都将无线增值业务列为重中之重。而在短信、彩信／彩E、WAP、JAVA以及IVR等主干业务上，除强调IVR以外，中国移动正在大力加强彩铃业务，拟突破彩铃发展的瓶颈。其主要举措就是原主管增值业务的数据部已完成内部机构调整，在中国移动集团中提升了自身位置。这是对内调整的路数，而中国联通则主要是对“周边环境”的调整。中国联通的增值业务已形成了较为完备的体系，“一点接入、全网服务”的经营模式早已确立并营造了良好的合作环境，增值业务也被列为2006年4大发展重点之一。联通增值业务部总经理王颖沛如是表述：“为了不断优化增值业务合作运营的商业模式，中国联通也开始优化服务供应商的管理模式，日前已经与100多家业务上不来的SP终止了合作。”甚至就连拍起“板砖”来，两家运营商都有着有趣的一致。2006年1月，华友世纪旗下北京因特莱斯网络科技公司因采用不当手段推广某项WAP服务，受到中国移动的严厉处罚。几乎与此同时，华友世纪的另一家子公司华友世纪通讯则被中国联通苛以约70万美元的一次性罚款，原因是华友世纪通讯提供的一项短信服务同获得中国联通批准的原始服务申请中的内容不符。
综观过往业绩，毫无疑问，彩铃已经成为增值业务中的SUPER STAR。作为运营商，自然不会轻视。但在原则与具体经营上，两大运营商的取向与手法则不尽相同。2005年，两大运营商的“规定动作”都是对SP的管理与甄别，对CP的选择与把握。前者是强化与淘汰的结合，后者是撒网与渗透的结合。但在“自选动作”上，两大运营商则完全不同。
中国移动走的是“海选”路线，启动了规模浩大的“原创彩铃大赛”，谋求将原创音乐创作人才及作品收入囊中。据统计，共有30多个省。市在短短数月里便已汇集了50多万名选手。数十万首彩铃原创作品，为中国移动提供了相当串富的内容储备。中国移动有关人士表示，2006年还将继续这项赛事，希望以此提升彩铃的市场总量。但这样的举动同样引起了业界的“恐慌”，于是王建宙出面表态：“中国移动现在不会介入内容方面的运营。会继续与CP．sP合作共赢。“显然是针对”运营商介入内容运营而把现有CP，SP一锅端”的传言而发的。
与中国移动强调自有知识产权策略相对应的是中国联通的产业链同盟策略。相比之下，中国联通的选择更具有针对性，大大增加了“绣球”的准确度。2005年，中国联通最受关注的动作便是选择与大SP、大CP的合作。为了强化UNI平台，中国联通成立了包括华友世纪、TOM。腾讯等国内靠前20名SP在内的“中国联通SP战略联盟”，共同建立市场推广基金，共同进行联合市场推广，以实现价值链总体品牌的形象。
CP方面，中国联通以旗下广东联通分公司之名宣布成立了“联通原创战略联盟”，并与国内最大的CP北京龙乐公司签定了全面合作协议，实现了运营商与CP的首次成功对接。这种合作模式在国内尚属首次，无疑是一种积极有益的尝试。在运营商，这种合作模式更为稳定长远，对版权及版权人利益的保护将具有良好作用，对双方联手推出歌手与作品也将有所帮助。而在CP，据北京龙乐相关人士解析：这种与运营商直接合作的模式较传统更具有高效、透明的特点，在经营环节与可操作性上更易把握，无疑将具有未来意义。
虽然两大运营商对待增值业务所采取的市场策略具有一定的差异性，但它们的本意却都是对自身营盘的扩充与稳固．这是毫无疑问的。
然而也不尽然。
在过去的2005年及已进入的2006年，中国移动与中国联通两大运营商的一些“亮相”还是值得格外关注的。
一个有趣的现象是，两大运营商的动作往往具有很强的可比性，或手法一致，或用力不同，或南辕北辙，或殊途同归，颇有异曲同工之妙。
2006年初，在中国移动年度工作会议上，王建宙总裁提出了“一个中国移动”(one CM)的口号，其主旨是强调集团的整体性。规模性和一致性，中国移动正在文化、战略及运营管理等诸多层面上实现“统一大梦”。与此同时，中国移动的“新跨越战略”已在各个环节中全面推开，以求对产业链的持续主导。
而中国联通所发出的最强音是则“转型”。中国联通副总裁李正茂在“2005TMT年会”上发表讲话称：“电信服务中有向TME(电信、媒体、娱乐合一模式)转型才能实现可持续展。对电信界来讲目前的转型方向是非常值得我们去向往前走的。“他主张”打破传统电信行业的疆界，开拓新的广阔天地”，因为“在转转型过程中，从传统的电信向TME发展，整个产业群。产业链，创造的市场空间，包括就业机会都是非常大的。”在具体业务上，两大运营商自然而然地都将无线增值业务列为重中之重。而在短信、彩信／彩E、WAP、JAVA以及IVR等主干业务上，除强调IVR以外，中国移动正在大力加强彩铃业务，拟突破彩铃发展的瓶颈。其主要举措就是原主管增值业务的数据部已完成内部机构调整，在中国移动集团中提升了自身位置。这是对内调整的路数，而中国联通则主要是对“周边环境”的调整。中国联通的增值业务已形成了较为完备的体系，“一点接入、全网服务”的经营模式早已确立并营造了良好的合作环境，增值业务也被列为2006年4大发展重点之一。联通增值业务部总经理王颖沛如是表述：“为了不断优化增值业务合作运营的商业模式，中国联通也开始优化服务供应商的管理模式，日前已经与100多家业务上不来的SP终止了合作。”甚至就连拍起“板砖”来，两家运营商都有着有趣的一致。2006年1月，华友世纪旗下北京因特莱斯网络科技公司因采用不当手段推广某项WAP服务，受到中国移动的严厉处罚。几乎与此同时，华友世纪的另一家子公司华友世纪通讯则被中国联通苛以约70万美元的一次性罚款，原因是华友世纪通讯提供的一项短信服务同获得中国联通批准的原始服务申请中的内容不符。
综观过往业绩，毫无疑问，彩铃已经成为增值业务中的SUPER STAR。作为运营商，自然不会轻视。但在原则与具体经营上，两大运营商的取向与手法则不尽相同。2005年，两大运营商的“规定动作”都是对SP的管理与甄别，对CP的选择与把握。前者是强化与淘汰的结合，后者是撒网与渗透的结合。但在“自选动作”上，两大运营商则完全不同。
中国移动走的是“海选”路线，启动了规模浩大的“原创彩铃大赛”，谋求将原创音乐创作人才及作品收入囊中。据统计，共有30多个省。市在短短数月里便已汇集了50多万名选手。数十万首彩铃原创作品，为中国移动提供了相当串富的内容储备。中国移动有关人士表示，2006年还将继续这项赛事，希望以此提升彩铃的市场总量。但这样的举动同样引起了业界的“恐慌”，于是王建宙出面表态：“中国移动现在不会介入内容方面的运营。会继续与CP．sP合作共赢。“显然是针对”运营商介入内容运营而把现有CP，SP一锅端”的传言而发的。
与中国移动强调自有知识产权策略相对应的是中国联通的产业链同盟策略。相比之下，中国联通的选择更具有针对性，大大增加了“绣球”的准确度。2005年，中国联通最受关注的动作便是选择与大SP、大CP的合作。为了强化UNI平台，中国联通成立了包括华友世纪、TOM。腾讯等国内靠前20名SP在内的“中国联通SP战略联盟”，共同建立市场推广基金，共同进行联合市场推广，以实现价值链总体品牌的形象。
CP方面，中国联通以旗下广东联通分公司之名宣布成立了“联通原创战略联盟”，并与国内最大的CP北京龙乐公司签定了全面合作协议，实现了运营商与CP的首次成功对接。这种合作模式在国内尚属首次，无疑是一种积极有益的尝试。在运营商，这种合作模式更为稳定长远，对版权及版权人利益的保护将具有良好作用，对双方联手推出歌手与作品也将有所帮助。而在CP，据北京龙乐相关人士解析：这种与运营商直接合作的模式较传统更具有高效、透明的特点，在经营环节与可操作性上更易把握，无疑将具有未来意义。
虽然两大运营商对待增值业务所采取的市场策略具有一定的差异性，但它们的本意却都是对自身营盘的扩充与稳固．这是毫无疑问的。