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有人说：细节决定成败。笔者认为，效率也决定成败，有效的学校管理决定学校管理的成功，激励着教师进取、学生进步、学校发展。因此，学校管理也要“有效”。
一、 决策要“有效”
有句名言：思想决定思路，思路决定出路。在学校管理中，校长出思想，副校长寻思路，中层干部找出路。但是，大部分校长不在学校发展中出思想，而是在决策上下工夫。决策如果“有效”，确实能为学校的发展作出贡献。关键是，校长抢着决策是为“权”。
学校决策，形式不会走样，一般事务由校务会研究，重大事项通过教代会。虽然也有民主集中制，可在某些校长的实际操作中，民主只是走过场，集中才是重头戏和压轴戏，而且集中就是“一把手”唱主角。无论是提拔一个干部，上马一个项目，还是开支一笔经费，或者推荐一个表彰等，只有“一把手”表态同意了才生效，其他参与决策的人不管同意与否，都必须自觉或不自觉地与“一把手”保持一致。有时即使个别副校长有不同意见，但只可以“允许保留”，而不可以影响决策。即使同意者与不同意者相持不下，甚至不同意者占上风，但“一把手”也有“以一当十”的能量，轻而易举使决策顺利通过。在某些校长眼中，副校长就是自己的下级，必须无条件服从自己。甚至某些校长认为，教代会是形式，副校长是“聋子的耳朵”，谁不听话排斥谁、整治谁。校长的这种决策，结果是有效的，但是效果是无效的。他让副校长伤心，让广大教师寒心。
然而，我们某些校长的决策虽然效率高，但失误率也随之增高。如某小学，教师不过七八十人，学生不过1500余人，在一次校长决策中就浪费了50多万。那时流行名校办民校，虽然这所小学小有名气，但与周边名校比，是“小巫见大巫”。校长没有与副校长商量，也没有通过教代会，就决定租借学校北边闲置的场所，投入50多万办“实验学校”。学校违规办学一年半，被上级查处几次后，终被清理，学校最终增加了50多万的债务。
决策失误被某些校长认为是“交学费”，但决策错误就不是交学费那么简单了。某小学暑期为了提升教师的专业水平，邀请全国知名特级教师来校上示范课、做讲座。这本来是好事，教师兴趣很浓，学校通知三个校区教师中午12∶30到，结果下午2∶30活动还没有开始。有些教师为了早点一睹名师风采，抢占有利位置，12∶00就到了。此次校本培训的结果就可想而知了。还是这所小学，为了庆祝中秋节，排练了几个节目，通知其他校区的教师和学生观看。某一校区师生12∶30顶着烈日走了近90分钟到达，中途有教师和学生中暑，结果等了2个多小时节目才开始，师生对节目的评价也一般。本来是17∶30放学，看完节目第一批学生接近19∶00才回到学校，有的学生20∶00才被家长接回去。庆祝中秋节的兴致被炎炎烈日和漫长的等待冲得无影无踪。好在中暑的师生无大碍，也没有出现交通事故，否则后果不堪设想。
我们不指望校长把美国的那种有利于科学和正确决策的“‘搁置’方法”“拿来”，运用到决策中去[1]。但是，应该起码征求普通教师的意见，征求中层以上干部的意见，开个“校内听证会”。
二、 考核要“有效”
有效的考核是为了对教师的工作进行一个客观的评价，在奖优罚劣方面有较好的作用。教师的年度考核是各级各类表彰的推荐基础，更是奖励性绩效工资考核的重要依据，所以教师对此非常看重。如果考核形式走过场，考核的效果就适得其反。
教师年度考核，主要看“德、能、勤、绩”四个方面，重点看教育教学成绩。考核师德，其中“搞有偿家教”一票否决。为了在年度考核不被一票否决，搞有偿家教的教师往往拎着礼物去校长家拜访。结果，在年度考核时，“有偿家教”避而不谈。
考核出勤，天天到校出校按指纹，本身就值得商榷。但是，如果校长自己不遵守考勤纪律，要来就来要走就走，教师就是不说心里肯定也不是滋味。教师即使出勤了，可能也不出力，就是出力了，可能也不尽力。可能会出现有事无事都在校内，就是不做事，校长一走大家都走。结果，教师的“教学五认真”马马虎虎，上面一查问题百出。考勤涉及到加班，不要有事无事就让教师加班，教师也有自己的私人空间。如果出全勤与出半勤有区别，还能接受，但千万不能向“出勤考核认真，年度考核不算”的学校学习。如某小学，规定“年度缺勤2个月，不得评优”，但是在年度考核时，一位与校长关系很好的教师被评为优秀，只字未提“年内请假3个月”一事，竞争“优秀”的其他教师，想提也不敢说。
考核实绩，应该既看教学成绩，也看科研成果。只看学生考试成绩，那是单一评价，是应试教育的产物。现在大力实施素质教育，采用多元评价，教师的实绩就不能只看学生的考试成绩了。某小学，校长为了让与自己关系好的主任在实绩方面突出一些，在考核细则里新增“训练的学生在国家级以上体育比赛中获奖，加10分”。讨论时大家没有想到是为了某人专设的一项，就同意了。结果考核时，校长提出“某位老师十几年前训练的学生，近年在国家级比赛中获得冠军，给他加10分”，并以此作为破格推荐申报职称的条件。年度考核中考核的是当年的实绩，而且是自己手中的成果。试想，其他教师以前培养的优秀学生不是体育人才就不算？算，又该怎么算呢？
教师的考核不能像《新华日报》刊登过的那样：“说你行你就行，不行也行；说你不行就不行，行也不行。”那是批评领导不走群众路线，搞“一言堂”。现在既要走群众路线，又要让人看上去“公正、公平、公开”。教师的考核，应该像《教师年度考核量化积分初探》一文所指的那样，遵循“科学积分、公正公平、主客观相统一”的原则，按照量化积分的指标和权数，从政治思想、教研技能、教学工作等方面按比例积分[2]。
绩效工资，字面上理解涉及到“绩效”和“工资”两个方面。“工资”是按照“绩效”发放的，“绩效”是“工资”的发放基础，“工资”是“绩效”的考核结果。教师是靠工资生存的，所以绩效工资直接影响着教师的生活，甚至生存。国家对绩效的考核，主要是考核工作量和工作实绩。教师的工作量，应该像《小学教师教学工作量的核算》那样，将人员分为“教学”、“管理”、“工勤”三类，按照不同的系数核算工作量，再按照核算的工作量分配工作[3]。中层以上干部的工作量核算，既给课时补贴，又给干部津贴，另外安排的课时又少，笔者认为非常不合理，并且存在重复计算。
三、 表彰要“有效”
表彰是为了奖励先进，鞭策后进。有效的表彰在激励教师进取方面有着非常大的作用。
上级对教师的表彰，有综合表彰和单项表彰，级别有县（市、区）、地市、省、国家级等。综合表彰有“优秀教育工作者”，或者“模范教师”、“优秀教师”，单项表彰有“先进个人”，有“师德”、“教研”、“体育”、“卫生”、“宣传”、“党务”、“艺术”、“教育装备”、“勤工俭学”、“电教”、“安全管理”等。还有政府部门的表彰，如“劳动模范”、“五一劳动奖章”、“先进工作者”、“十大杰出青年”、“新长征突击手”等综合表彰，以及“青年岗位能手”、“优秀共青团干部”、“优秀共青团员”、“优秀少先队辅导员”等单项表彰。这些表彰，普通教师一般不清楚，最多略知一二，说明了某些表彰并不“公开”。
综合表彰一般情况都表彰校长了，校长有了高一级的综合表彰，下一级的综合表彰才轮到副校长或者中层干部，单项表彰一般以中层干部为主。表彰虽多，但是真正表彰普通教师的不多。普通教师只有在教育主管部门为实施“三名工程”而设的“教坛新秀”、“教学能手”、“学科带头人”、“名教师”等专业性强、差额推荐、竞争激烈的单项表彰方面凭实力申报了。
表彰，对于干部与教师，校长一般倾向于干部。既然干部与教师不在同一起跑线上竞争，那么干部间、教师间应该公平了吧？其实不然！
某年，一个“市德育工作先进个人”推荐名额由区教育局下达到学校。本来这个名额可以给了分管德育的副校长，也可以给了主管德育的主任，还可以给了实施德育工作的班主任，可新来的校长偏偏给了不分管德育也不兼任班主任的Y副校长。后来，这个“等额推荐”到市教育局没有生效，返回学校重新推荐，是再一次搞推荐材料才生效。
第二年，一个“市安全管理工作先进个人”推荐名额下达到学校。这个名额可以给分管安全的副校长，也可以给主管安全的主任，还可以给负责学生安全的班主任，可偏偏被分管后勤的Z副校长做好材料报到区教育局了，他成了“市安全管理先进个人”。这次既分管德育又分管安全的B副校长没有吱声。
第三年，一个“市教育系统优秀共产党员”的推荐名额下达到学校。这个名额可以给了党员中的任何优秀教职工。离开学校借调在区教育局的B副校长还是没有吱声，看看校长到底会给谁。结果，还是给了Z副校长。于是，B副校长提出请校长推荐自己申报“市优秀教育工作者”，校长以“不在学校借调在教育局”为由不肯推荐。
无可奈何的B副校长只好继续默默地搞好自己的分管工作。反思之后，他一边勤勤恳恳抓好分管工作，一边认认真真教好本门学科，课余时间扎扎实实搞好课题研究，终于先后被评为“市模范校长”、“市小学数学学科带头人”。同一个平台不能被公平对待，B副校长“人之下，视己为人；人之上，视人为人”，终有成就。但是，有几人能做到这样！
教研处的J主任，工作兢兢业业，任劳任怨，卓有成绩，但是对新校长的管理不太适应，工作成绩不被新校长认可，加上身体不适，于是向新校长提出辞职。新校长说：“我才来你就辞职，别人怎么看？不同意！”J主任只好作罢。但是，工作热情明显降低。新校长一方面增加教研处人员，安排人分担J主任工作，另一方面推荐J主任为“区师德标兵”，后推荐为“区优秀教育工作者”，J主任工作热情明显高涨。这样的表彰，起到了积极的效果。
参考文献
[1]杨学武.学会搁置.杂文选刊（上半月版），2006（10）.
[2]卞恩鸿.教师年度考核量化积分初探.教书育人（校长参考），2005（5）.
[3]卞恩鸿.小学教师教学工作量的核算.河北教育（综合版），2010（4）.
一、 决策要“有效”
有句名言：思想决定思路，思路决定出路。在学校管理中，校长出思想，副校长寻思路，中层干部找出路。但是，大部分校长不在学校发展中出思想，而是在决策上下工夫。决策如果“有效”，确实能为学校的发展作出贡献。关键是，校长抢着决策是为“权”。
学校决策，形式不会走样，一般事务由校务会研究，重大事项通过教代会。虽然也有民主集中制，可在某些校长的实际操作中，民主只是走过场，集中才是重头戏和压轴戏，而且集中就是“一把手”唱主角。无论是提拔一个干部，上马一个项目，还是开支一笔经费，或者推荐一个表彰等，只有“一把手”表态同意了才生效，其他参与决策的人不管同意与否，都必须自觉或不自觉地与“一把手”保持一致。有时即使个别副校长有不同意见，但只可以“允许保留”，而不可以影响决策。即使同意者与不同意者相持不下，甚至不同意者占上风，但“一把手”也有“以一当十”的能量，轻而易举使决策顺利通过。在某些校长眼中，副校长就是自己的下级，必须无条件服从自己。甚至某些校长认为，教代会是形式，副校长是“聋子的耳朵”，谁不听话排斥谁、整治谁。校长的这种决策，结果是有效的，但是效果是无效的。他让副校长伤心，让广大教师寒心。
然而，我们某些校长的决策虽然效率高，但失误率也随之增高。如某小学，教师不过七八十人，学生不过1500余人，在一次校长决策中就浪费了50多万。那时流行名校办民校，虽然这所小学小有名气，但与周边名校比，是“小巫见大巫”。校长没有与副校长商量，也没有通过教代会，就决定租借学校北边闲置的场所，投入50多万办“实验学校”。学校违规办学一年半，被上级查处几次后，终被清理，学校最终增加了50多万的债务。
决策失误被某些校长认为是“交学费”，但决策错误就不是交学费那么简单了。某小学暑期为了提升教师的专业水平，邀请全国知名特级教师来校上示范课、做讲座。这本来是好事，教师兴趣很浓，学校通知三个校区教师中午12∶30到，结果下午2∶30活动还没有开始。有些教师为了早点一睹名师风采，抢占有利位置，12∶00就到了。此次校本培训的结果就可想而知了。还是这所小学，为了庆祝中秋节，排练了几个节目，通知其他校区的教师和学生观看。某一校区师生12∶30顶着烈日走了近90分钟到达，中途有教师和学生中暑，结果等了2个多小时节目才开始，师生对节目的评价也一般。本来是17∶30放学，看完节目第一批学生接近19∶00才回到学校，有的学生20∶00才被家长接回去。庆祝中秋节的兴致被炎炎烈日和漫长的等待冲得无影无踪。好在中暑的师生无大碍，也没有出现交通事故，否则后果不堪设想。
我们不指望校长把美国的那种有利于科学和正确决策的“‘搁置’方法”“拿来”，运用到决策中去[1]。但是，应该起码征求普通教师的意见，征求中层以上干部的意见，开个“校内听证会”。
二、 考核要“有效”
有效的考核是为了对教师的工作进行一个客观的评价，在奖优罚劣方面有较好的作用。教师的年度考核是各级各类表彰的推荐基础，更是奖励性绩效工资考核的重要依据，所以教师对此非常看重。如果考核形式走过场，考核的效果就适得其反。
教师年度考核，主要看“德、能、勤、绩”四个方面，重点看教育教学成绩。考核师德，其中“搞有偿家教”一票否决。为了在年度考核不被一票否决，搞有偿家教的教师往往拎着礼物去校长家拜访。结果，在年度考核时，“有偿家教”避而不谈。
考核出勤，天天到校出校按指纹，本身就值得商榷。但是，如果校长自己不遵守考勤纪律，要来就来要走就走，教师就是不说心里肯定也不是滋味。教师即使出勤了，可能也不出力，就是出力了，可能也不尽力。可能会出现有事无事都在校内，就是不做事，校长一走大家都走。结果，教师的“教学五认真”马马虎虎，上面一查问题百出。考勤涉及到加班，不要有事无事就让教师加班，教师也有自己的私人空间。如果出全勤与出半勤有区别，还能接受，但千万不能向“出勤考核认真，年度考核不算”的学校学习。如某小学，规定“年度缺勤2个月，不得评优”，但是在年度考核时，一位与校长关系很好的教师被评为优秀，只字未提“年内请假3个月”一事，竞争“优秀”的其他教师，想提也不敢说。
考核实绩，应该既看教学成绩，也看科研成果。只看学生考试成绩，那是单一评价，是应试教育的产物。现在大力实施素质教育，采用多元评价，教师的实绩就不能只看学生的考试成绩了。某小学，校长为了让与自己关系好的主任在实绩方面突出一些，在考核细则里新增“训练的学生在国家级以上体育比赛中获奖，加10分”。讨论时大家没有想到是为了某人专设的一项，就同意了。结果考核时，校长提出“某位老师十几年前训练的学生，近年在国家级比赛中获得冠军，给他加10分”，并以此作为破格推荐申报职称的条件。年度考核中考核的是当年的实绩，而且是自己手中的成果。试想，其他教师以前培养的优秀学生不是体育人才就不算？算，又该怎么算呢？
教师的考核不能像《新华日报》刊登过的那样：“说你行你就行，不行也行；说你不行就不行，行也不行。”那是批评领导不走群众路线，搞“一言堂”。现在既要走群众路线，又要让人看上去“公正、公平、公开”。教师的考核，应该像《教师年度考核量化积分初探》一文所指的那样，遵循“科学积分、公正公平、主客观相统一”的原则，按照量化积分的指标和权数，从政治思想、教研技能、教学工作等方面按比例积分[2]。
绩效工资，字面上理解涉及到“绩效”和“工资”两个方面。“工资”是按照“绩效”发放的，“绩效”是“工资”的发放基础，“工资”是“绩效”的考核结果。教师是靠工资生存的，所以绩效工资直接影响着教师的生活，甚至生存。国家对绩效的考核，主要是考核工作量和工作实绩。教师的工作量，应该像《小学教师教学工作量的核算》那样，将人员分为“教学”、“管理”、“工勤”三类，按照不同的系数核算工作量，再按照核算的工作量分配工作[3]。中层以上干部的工作量核算，既给课时补贴，又给干部津贴，另外安排的课时又少，笔者认为非常不合理，并且存在重复计算。
三、 表彰要“有效”
表彰是为了奖励先进，鞭策后进。有效的表彰在激励教师进取方面有着非常大的作用。
上级对教师的表彰，有综合表彰和单项表彰，级别有县（市、区）、地市、省、国家级等。综合表彰有“优秀教育工作者”，或者“模范教师”、“优秀教师”，单项表彰有“先进个人”，有“师德”、“教研”、“体育”、“卫生”、“宣传”、“党务”、“艺术”、“教育装备”、“勤工俭学”、“电教”、“安全管理”等。还有政府部门的表彰，如“劳动模范”、“五一劳动奖章”、“先进工作者”、“十大杰出青年”、“新长征突击手”等综合表彰，以及“青年岗位能手”、“优秀共青团干部”、“优秀共青团员”、“优秀少先队辅导员”等单项表彰。这些表彰，普通教师一般不清楚，最多略知一二，说明了某些表彰并不“公开”。
综合表彰一般情况都表彰校长了，校长有了高一级的综合表彰，下一级的综合表彰才轮到副校长或者中层干部，单项表彰一般以中层干部为主。表彰虽多，但是真正表彰普通教师的不多。普通教师只有在教育主管部门为实施“三名工程”而设的“教坛新秀”、“教学能手”、“学科带头人”、“名教师”等专业性强、差额推荐、竞争激烈的单项表彰方面凭实力申报了。
表彰，对于干部与教师，校长一般倾向于干部。既然干部与教师不在同一起跑线上竞争，那么干部间、教师间应该公平了吧？其实不然！
某年，一个“市德育工作先进个人”推荐名额由区教育局下达到学校。本来这个名额可以给了分管德育的副校长，也可以给了主管德育的主任，还可以给了实施德育工作的班主任，可新来的校长偏偏给了不分管德育也不兼任班主任的Y副校长。后来，这个“等额推荐”到市教育局没有生效，返回学校重新推荐，是再一次搞推荐材料才生效。
第二年，一个“市安全管理工作先进个人”推荐名额下达到学校。这个名额可以给分管安全的副校长，也可以给主管安全的主任，还可以给负责学生安全的班主任，可偏偏被分管后勤的Z副校长做好材料报到区教育局了，他成了“市安全管理先进个人”。这次既分管德育又分管安全的B副校长没有吱声。
第三年，一个“市教育系统优秀共产党员”的推荐名额下达到学校。这个名额可以给了党员中的任何优秀教职工。离开学校借调在区教育局的B副校长还是没有吱声，看看校长到底会给谁。结果，还是给了Z副校长。于是，B副校长提出请校长推荐自己申报“市优秀教育工作者”，校长以“不在学校借调在教育局”为由不肯推荐。
无可奈何的B副校长只好继续默默地搞好自己的分管工作。反思之后，他一边勤勤恳恳抓好分管工作，一边认认真真教好本门学科，课余时间扎扎实实搞好课题研究，终于先后被评为“市模范校长”、“市小学数学学科带头人”。同一个平台不能被公平对待，B副校长“人之下，视己为人；人之上，视人为人”，终有成就。但是，有几人能做到这样！
教研处的J主任，工作兢兢业业，任劳任怨，卓有成绩，但是对新校长的管理不太适应，工作成绩不被新校长认可，加上身体不适，于是向新校长提出辞职。新校长说：“我才来你就辞职，别人怎么看？不同意！”J主任只好作罢。但是，工作热情明显降低。新校长一方面增加教研处人员，安排人分担J主任工作，另一方面推荐J主任为“区师德标兵”，后推荐为“区优秀教育工作者”，J主任工作热情明显高涨。这样的表彰，起到了积极的效果。
参考文献
[1]杨学武.学会搁置.杂文选刊（上半月版），2006（10）.
[2]卞恩鸿.教师年度考核量化积分初探.教书育人（校长参考），2005（5）.
[3]卞恩鸿.小学教师教学工作量的核算.河北教育（综合版），2010（4）.