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摘要：本文是作者在实际工作思考中得出的总结。本文首先简单介绍了香港天浩圆酿造的情况和其人力资源管理现状；其次，提出了其工作中存在的问题并对问题进行了简单分析；最后，阐述了作者对上述问题的看法，并参考了一些资料提出了解决方法。
关键词：天浩圆 人力资源 招聘 培训 绩效 薪酬 激勵
本人曾在香港天浩圆人力资源中心实习，对人力资源工作有了初步的接触，凭着对人力资源工作的热爱和对人力资源专业的研究，本人发现该公司人力资源管理工作存在很大问题。本篇文章便以此为研究对象，阐述了一些个人观点，希望各位斧正！
1 天浩圆简介
天浩圆全名为“香港天浩圆酿造”成立于2002年，是港商进行了投资的民营企业。公司注册地点是徐州铜山，生产基地、营销总部、公司总部等所有核心事业部及子公司全在徐州。其前身是徐州几家倒闭的民营企业。现在规模为：一个生产基地，两个厂库，一个营销中心即营销分公司（下属13个营销子公司）和包括徐州红公鸡调味品公司、吴记真熟食、新加坡九天牛超市、天匠承文化传播有限公司等在内的九家子公司的中型民营企业。天浩圆现有后勤人员90多人，销售人员470多人。生产基地和九家子公司基本上独立核算。天浩圆营销分公司直接由天浩圆酿造总经理领导，负责天浩圆酿造的销售及后勤工作。天匠承等分公司的财务及人事要单独核算，呈报营销分公司。
2 天浩圆人力资源中心工作现状
天浩圆人力资源中心简介：天浩圆人力资源中心是直接由营销分公司总经理领导的，包括四个部门：人力管理部、培训部、绩效考核部、劳资部。
2.1 人力资源中心四部门工作内容分别为：
2.1.1 人力管理部：招聘、离职、调动、考勤、档案管理、文书工作。
2.1.2 培训部：整个公司所有人员的培训工作。
2.1.3 绩效考核部：对其他中心各部门或本中心人力管理部呈报的绩效资料进行汇总。
2.1.4 劳资部：核算工资、福利、罚款、扣费等，并呈报营业中心财务部。
2.2 人力资源中心四部门人员情况所负责工作的具体开展情况：
2.2.1 中心经理/培训部：1人，人力资源管理大专学历，在民营企业从事过5年基础人事工作，一年中层人事管理工作，在天浩圆工作时间不到一年。现负责统筹管理四部门，并负责培训部具体工作（培训部从未开展过任何工作）。
2.2.2 人力管理部：3人，皆为工商管理专业，工作时间不超过1年。该部门负责电话考勤（每日大约抽查20人），请假、加班、出差的登记，招聘，人员入司、离职、调动等手续办理，人员分布调整，人员任命等工作。
2.2.3 绩效考核部：1人，经济管理专业毕业，工作时间不超过半年，此前对人力资源管理毫不知情。该部门负责对各部门汇报的考核资料进行汇总，呈报劳资部。
2.2.4 劳资部：1人（副部长），电子商务专业毕业，工作时间不超过1年，此前也对人力资源管理毫不知情。该部门负责按绩效考核部提交资料和处罚通报、各项公司规定核算员工工资、福利等。结果呈报总财务部。
（注：以上所有人员全未经过培训就直接上岗。）
3 天浩圆人力资源管理存在的问题
天浩圆人力资源管理存在很大问题，可概括为如下几点：
3.1 招聘工作不成功。①招聘工作任务量大并且人手不够，招聘人员水平有限，对录用的新人了解不够，导致新录用的员工离职率居高不下。②招聘选拔方式不合理。a逢会必去的做法使招聘成本提高。b并未选拔到合适的人才。所以，这种方法不能保证能招聘到合适的人才。
3.2 无视员工培训，导致管理低效。员工没有统一的培训使得天浩圆的管理和日常工作存在以下问题：①员工对公司没有基本的认识，不了解公司历史、现状、未来目标、不清楚公司规章制度，对公司的组织构架了解的不系统。②对公司不信任，没有企业归属感。③不能快速适应工作，员工上岗后需要大量时间熟悉工作，错误率居高不下，给管理工作带来很大困扰。④误会不断。信息传输不通畅导致信息出现错误，工作中误会不断。
3.3 没有合理的绩效考核措施，或者说考核措施设定的不合理，优不一定奖，劣不一定罚，员工无积极性。考核标准制定有缺陷，考核结果不与员工沟通。
3.4 基本没有合理的激励机制。没有激励就没有动力，员工满意度低，人才流失严重。在工资低于地方最低工资标准的情况下，又没有固定的奖金项目或其他的激励手段，结果士气低落，团队没有凝聚力。工作中存在大量无效劳动或重复劳动，所有人员对其所负责的工作都不能保证到底能够达到何种准确或真实程度。工作简单枯燥，员工没有主动性去考虑改进措施，工作效率极低，错误率极高，消极情绪蔓延在整个公司。
3.5 薪酬体系整体失败。薪资、福利、费用扣罚与报销、休息休假等制度不合理。不能体现激励制度，不能满足员工的基本生活需要。工资水平徘徊于地方最低工资标准旁边。
3.6 公司制度存在大量违法情况。存在扣取培训费、不计算加班工资、不按时给员工转正，拖欠职工养老保险等现象。劳动合同存在违法或侵犯劳动者权益的地方。
3.7 员工不断离职，其中大部分不是辞退，而是员工主动离职。每月新录用员工的离职人数占总离职人数的六到七成。优秀员工不断离职，留下很多平庸的或混日子的员工。员工整体学历水平较低，跳槽频率高。例如：本人经过统计做出了12年4、5、6月份营销分公司新进、离职、流动人员统计表，由此表可以对其员工流失问题有一个形象的认识：
表1
表1的信息对于一个企业具有非常重要的意义。从一个企业的新进率、离职率和净人力资源流动率就可以看出一个企业的发展状态。对于一个成长发展的企业，一般净人力资源流动率等于离职率；处于常态下的企业，其净人力资源流动率、新进率、离职率三者相同；对于一个紧缩的企业，其净流动率等于新进率。
4 天浩圆人力资源管理问题的解决方法 天浩圆人力资源管理出现如此大的问题，归根到底是企业管理体制出现了问题。从大的方面看，解决该问题必须经过以下步骤：首先，问题的严重性必须得到中层以上领导的认识，把人力资源管理整改放到战略的高度来考虑。其次，应该树立以人为本的思想进行人本管理；同时，必须加强对劳动法的学习和认识，同时也应该详细研究地方性劳动法律法规，严格守法。再次，应对全员进行人力资源体制改革必要性的宣传教育工作以使工作阻力尽量减小。最后，应该把战略详细划分成计划，安排特定的组织和人员对具体任务进行落实。可以说天浩圆的管理情况非常混乱，如果全面刨析怕是很难以在一篇论文中写完。我们现在单从人力资源的角度去探索一下解决方法。
天浩圆人力资源管理之所以失败很大一部分原因是因为基础没有打牢。企业建立之初人力资源工作没有做好，职务分析不明，岗位责权不清，而且在初期工作没做好的情况下，企业成立之后看来也一直没有做过工作、职务、岗位分析——这些应该长期坚持开展的工作；或者是也许曾经进行过工作分析但是没有长期开展，过去的结论已经不适于现在的情况，但现在的人力资源规划还在以过去的工作分析结果为依据。所以，现在首先要做的就是重新进行工作分析，然后进行职务分析，做出职务说明书。
下面，正式进入人力资源核心内容的整改。
4.1 招聘与录用
招聘工作的失败原因主要是“饥不择食”。大量新员工的临时离职和老员工的跳槽使得人力缺口越来越大，对招聘工作降低了质量要求，结果导致恶性循环。
首先，应该对招聘工作进行再认识，加强对其重要性的认识，改进招聘的方式方法和路径。
其次，应该注意以人力资源规划为依据，根据现实情况进行合理招聘。
再次，应根据招聘岗位的不同选择不同的招聘方式。
最后，加强对招聘人员的培训，注意招聘细节，提高招聘成功率。
4.2 培训与开发
无视员工培训工作所会产生的问题在上一章已经讲过。员工培训对员工和企业都有着巨大的益处，同时会产生巨大的影响。培训对员工的影响可以用人力资源管理十大理论之一的需求理论角度来解释。培训不仅可以带来职工技能的提高，也可以使员工得到满足，它包括工资增长产生的心理需要的满足，包括得到企业认同时社会需要的满足，同时也满足了员工对于尊重的需要。从企业角度看，培训也是一本万利的事情，提高工作效率，留住并培养了自己的人才，可以创造更高的效益。
培训工作应注意把握好如下几点：①做好培训计划②准备培训所须的设施③规定负责人并评估其能力④确定培训对象⑤决定用哪些方式⑥安排培训时间⑦设定诊断标准⑧进行资金上的保证⑨使培训具有针对性。
4.3 绩效管理
天浩圆的绩效管理仅仅是指绩效考核，即使是这样，其很多考核标准也是不可量化的或者说是难以准确量化并评估。
首先，绩效计划应是一个双向沟通的过程。应包括五个要素：传达企业计划、制定和完善员工职业生涯规划、重新设计工作、制定员工绩效目标、选择实施方案。
其次，绩效管理与实施的首要任务仍是进行持续的沟通。这期间可用的沟通方式有多种，主要可以分为两大类：①正式沟通方式；②非正式沟通方式。正式沟通方式主要包括书面报告、员工会议、小组会等。非正式沟通方式即著名的“走动式管理”，即利用非正式的会议、闲聊、休息的时间等进行交流。
再次，绩效考评不仅仅是为了检查员工是否按要求完成了工作，它应该包括更多的含义：激励、开发、控制、沟通。
最后，必须进行考评后的反馈工作。天浩圆对此的忽略使绩效考核在员工眼里，成了“为了对我们扣罚工资而进行的检查”。绩效反馈事实上是要告诉员工你的努力已经被公司看到，你还有哪些不足，你应该向哪方面努力等等。这样才能使绩效管理变得有意义。
4.4 薪酬体系
天浩圆必须重建薪酬体系。薪酬体系的不合理是导致人才流失的最重要因素之一。企业支付给员工的报酬实际是个“工资包”，员工打开“工资包”看到的应该有以下内容：工资、奖金、各种补贴、晋职加薪、企业支持的福利和各种法律支持的福利、职业发展机遇和专业培训、额外福利（如会员卡、员工本人和家属使用的优惠等）。这样的工资体系才能给员工更多的归属感，提高员工满意度，减少离职。
成功的薪酬体系应该起到如下的作用：奖励的作用；反映经营成果的作用；加强员工间合作的作用；支持企业优先发展的作用。
薪酬体系的制定应该注意以下几点：
首先是公平性！
其次是薪酬水平在企业内部应该有一定的透明度。
再次，薪酬中必须引入激励机制。
最后，薪酬体系的制定还必须合法、合情、合理，不得低于地方最低工资的标准，同时应以正确的理论为指导进行制定。
强调一点：薪酬体系是个非常复杂的体系，不能凭领导的主观想法随便制定，如果企业自身没有制定薪酬体系这方面的人才，可以求助管理咨询公司。
4.5 激励机制
天浩圆应从新建立行之有效的激励机制。激励理论认为员工绩效与能力和动机有密切的联系三者之间用公式表达为：绩效=（能力×激励）。在招聘时我们注重个人能力，在工作中我们要鼓励员工充分发挥个人能力，这个鼓励的过程就是领导者对员工进行激励的过程。
具体来说激励方式有很多种：工资激励、股权激励、利润分享、员工特权、晋升激励、授权激励、表彰和表扬等等。对不同的员工进行的激勵应该有所区别，需要领导者根据情况采取不同的激励措施。
以上是本人对工作中出现的问题在大量阅读和思考后得出的总结，文章多有不足之处，望各位老师斧正！
参考文献：
[1]李新建.企业薪酬管理.南开大学出版社，2003年5月第一版.
[2]李剑锋，王珺之.人力资源管理十大误区.中国经济出版社， 2004年第一版.
[3]赵光忠.人力资源管理模板与操作流程.中国经济出版社，2004年第一版.
[4]王杨，李万贵.缺陷管理.中国经济出版社，2003年1月第一版.
作者简介：刘晓慧（1982-），女，江苏徐州技师学院教务处，助理讲师，工商管理专业。
韩冰（1983-），男，江苏中烟徐州卷烟厂财务处，中级经济师，财务管理专业。
关键词：天浩圆 人力资源 招聘 培训 绩效 薪酬 激勵
本人曾在香港天浩圆人力资源中心实习，对人力资源工作有了初步的接触，凭着对人力资源工作的热爱和对人力资源专业的研究，本人发现该公司人力资源管理工作存在很大问题。本篇文章便以此为研究对象，阐述了一些个人观点，希望各位斧正！
1 天浩圆简介
天浩圆全名为“香港天浩圆酿造”成立于2002年，是港商进行了投资的民营企业。公司注册地点是徐州铜山，生产基地、营销总部、公司总部等所有核心事业部及子公司全在徐州。其前身是徐州几家倒闭的民营企业。现在规模为：一个生产基地，两个厂库，一个营销中心即营销分公司（下属13个营销子公司）和包括徐州红公鸡调味品公司、吴记真熟食、新加坡九天牛超市、天匠承文化传播有限公司等在内的九家子公司的中型民营企业。天浩圆现有后勤人员90多人，销售人员470多人。生产基地和九家子公司基本上独立核算。天浩圆营销分公司直接由天浩圆酿造总经理领导，负责天浩圆酿造的销售及后勤工作。天匠承等分公司的财务及人事要单独核算，呈报营销分公司。
2 天浩圆人力资源中心工作现状
天浩圆人力资源中心简介：天浩圆人力资源中心是直接由营销分公司总经理领导的，包括四个部门：人力管理部、培训部、绩效考核部、劳资部。
2.1 人力资源中心四部门工作内容分别为：
2.1.1 人力管理部：招聘、离职、调动、考勤、档案管理、文书工作。
2.1.2 培训部：整个公司所有人员的培训工作。
2.1.3 绩效考核部：对其他中心各部门或本中心人力管理部呈报的绩效资料进行汇总。
2.1.4 劳资部：核算工资、福利、罚款、扣费等，并呈报营业中心财务部。
2.2 人力资源中心四部门人员情况所负责工作的具体开展情况：
2.2.1 中心经理/培训部：1人，人力资源管理大专学历，在民营企业从事过5年基础人事工作，一年中层人事管理工作，在天浩圆工作时间不到一年。现负责统筹管理四部门，并负责培训部具体工作（培训部从未开展过任何工作）。
2.2.2 人力管理部：3人，皆为工商管理专业，工作时间不超过1年。该部门负责电话考勤（每日大约抽查20人），请假、加班、出差的登记，招聘，人员入司、离职、调动等手续办理，人员分布调整，人员任命等工作。
2.2.3 绩效考核部：1人，经济管理专业毕业，工作时间不超过半年，此前对人力资源管理毫不知情。该部门负责对各部门汇报的考核资料进行汇总，呈报劳资部。
2.2.4 劳资部：1人（副部长），电子商务专业毕业，工作时间不超过1年，此前也对人力资源管理毫不知情。该部门负责按绩效考核部提交资料和处罚通报、各项公司规定核算员工工资、福利等。结果呈报总财务部。
（注：以上所有人员全未经过培训就直接上岗。）
3 天浩圆人力资源管理存在的问题
天浩圆人力资源管理存在很大问题，可概括为如下几点：
3.1 招聘工作不成功。①招聘工作任务量大并且人手不够，招聘人员水平有限，对录用的新人了解不够，导致新录用的员工离职率居高不下。②招聘选拔方式不合理。a逢会必去的做法使招聘成本提高。b并未选拔到合适的人才。所以，这种方法不能保证能招聘到合适的人才。
3.2 无视员工培训，导致管理低效。员工没有统一的培训使得天浩圆的管理和日常工作存在以下问题：①员工对公司没有基本的认识，不了解公司历史、现状、未来目标、不清楚公司规章制度，对公司的组织构架了解的不系统。②对公司不信任，没有企业归属感。③不能快速适应工作，员工上岗后需要大量时间熟悉工作，错误率居高不下，给管理工作带来很大困扰。④误会不断。信息传输不通畅导致信息出现错误，工作中误会不断。
3.3 没有合理的绩效考核措施，或者说考核措施设定的不合理，优不一定奖，劣不一定罚，员工无积极性。考核标准制定有缺陷，考核结果不与员工沟通。
3.4 基本没有合理的激励机制。没有激励就没有动力，员工满意度低，人才流失严重。在工资低于地方最低工资标准的情况下，又没有固定的奖金项目或其他的激励手段，结果士气低落，团队没有凝聚力。工作中存在大量无效劳动或重复劳动，所有人员对其所负责的工作都不能保证到底能够达到何种准确或真实程度。工作简单枯燥，员工没有主动性去考虑改进措施，工作效率极低，错误率极高，消极情绪蔓延在整个公司。
3.5 薪酬体系整体失败。薪资、福利、费用扣罚与报销、休息休假等制度不合理。不能体现激励制度，不能满足员工的基本生活需要。工资水平徘徊于地方最低工资标准旁边。
3.6 公司制度存在大量违法情况。存在扣取培训费、不计算加班工资、不按时给员工转正，拖欠职工养老保险等现象。劳动合同存在违法或侵犯劳动者权益的地方。
3.7 员工不断离职，其中大部分不是辞退，而是员工主动离职。每月新录用员工的离职人数占总离职人数的六到七成。优秀员工不断离职，留下很多平庸的或混日子的员工。员工整体学历水平较低，跳槽频率高。例如：本人经过统计做出了12年4、5、6月份营销分公司新进、离职、流动人员统计表，由此表可以对其员工流失问题有一个形象的认识：
表1
表1的信息对于一个企业具有非常重要的意义。从一个企业的新进率、离职率和净人力资源流动率就可以看出一个企业的发展状态。对于一个成长发展的企业，一般净人力资源流动率等于离职率；处于常态下的企业，其净人力资源流动率、新进率、离职率三者相同；对于一个紧缩的企业，其净流动率等于新进率。
4 天浩圆人力资源管理问题的解决方法 天浩圆人力资源管理出现如此大的问题，归根到底是企业管理体制出现了问题。从大的方面看，解决该问题必须经过以下步骤：首先，问题的严重性必须得到中层以上领导的认识，把人力资源管理整改放到战略的高度来考虑。其次，应该树立以人为本的思想进行人本管理；同时，必须加强对劳动法的学习和认识，同时也应该详细研究地方性劳动法律法规，严格守法。再次，应对全员进行人力资源体制改革必要性的宣传教育工作以使工作阻力尽量减小。最后，应该把战略详细划分成计划，安排特定的组织和人员对具体任务进行落实。可以说天浩圆的管理情况非常混乱，如果全面刨析怕是很难以在一篇论文中写完。我们现在单从人力资源的角度去探索一下解决方法。
天浩圆人力资源管理之所以失败很大一部分原因是因为基础没有打牢。企业建立之初人力资源工作没有做好，职务分析不明，岗位责权不清，而且在初期工作没做好的情况下，企业成立之后看来也一直没有做过工作、职务、岗位分析——这些应该长期坚持开展的工作；或者是也许曾经进行过工作分析但是没有长期开展，过去的结论已经不适于现在的情况，但现在的人力资源规划还在以过去的工作分析结果为依据。所以，现在首先要做的就是重新进行工作分析，然后进行职务分析，做出职务说明书。
下面，正式进入人力资源核心内容的整改。
4.1 招聘与录用
招聘工作的失败原因主要是“饥不择食”。大量新员工的临时离职和老员工的跳槽使得人力缺口越来越大，对招聘工作降低了质量要求，结果导致恶性循环。
首先，应该对招聘工作进行再认识，加强对其重要性的认识，改进招聘的方式方法和路径。
其次，应该注意以人力资源规划为依据，根据现实情况进行合理招聘。
再次，应根据招聘岗位的不同选择不同的招聘方式。
最后，加强对招聘人员的培训，注意招聘细节，提高招聘成功率。
4.2 培训与开发
无视员工培训工作所会产生的问题在上一章已经讲过。员工培训对员工和企业都有着巨大的益处，同时会产生巨大的影响。培训对员工的影响可以用人力资源管理十大理论之一的需求理论角度来解释。培训不仅可以带来职工技能的提高，也可以使员工得到满足，它包括工资增长产生的心理需要的满足，包括得到企业认同时社会需要的满足，同时也满足了员工对于尊重的需要。从企业角度看，培训也是一本万利的事情，提高工作效率，留住并培养了自己的人才，可以创造更高的效益。
培训工作应注意把握好如下几点：①做好培训计划②准备培训所须的设施③规定负责人并评估其能力④确定培训对象⑤决定用哪些方式⑥安排培训时间⑦设定诊断标准⑧进行资金上的保证⑨使培训具有针对性。
4.3 绩效管理
天浩圆的绩效管理仅仅是指绩效考核，即使是这样，其很多考核标准也是不可量化的或者说是难以准确量化并评估。
首先，绩效计划应是一个双向沟通的过程。应包括五个要素：传达企业计划、制定和完善员工职业生涯规划、重新设计工作、制定员工绩效目标、选择实施方案。
其次，绩效管理与实施的首要任务仍是进行持续的沟通。这期间可用的沟通方式有多种，主要可以分为两大类：①正式沟通方式；②非正式沟通方式。正式沟通方式主要包括书面报告、员工会议、小组会等。非正式沟通方式即著名的“走动式管理”，即利用非正式的会议、闲聊、休息的时间等进行交流。
再次，绩效考评不仅仅是为了检查员工是否按要求完成了工作，它应该包括更多的含义：激励、开发、控制、沟通。
最后，必须进行考评后的反馈工作。天浩圆对此的忽略使绩效考核在员工眼里，成了“为了对我们扣罚工资而进行的检查”。绩效反馈事实上是要告诉员工你的努力已经被公司看到，你还有哪些不足，你应该向哪方面努力等等。这样才能使绩效管理变得有意义。
4.4 薪酬体系
天浩圆必须重建薪酬体系。薪酬体系的不合理是导致人才流失的最重要因素之一。企业支付给员工的报酬实际是个“工资包”，员工打开“工资包”看到的应该有以下内容：工资、奖金、各种补贴、晋职加薪、企业支持的福利和各种法律支持的福利、职业发展机遇和专业培训、额外福利（如会员卡、员工本人和家属使用的优惠等）。这样的工资体系才能给员工更多的归属感，提高员工满意度，减少离职。
成功的薪酬体系应该起到如下的作用：奖励的作用；反映经营成果的作用；加强员工间合作的作用；支持企业优先发展的作用。
薪酬体系的制定应该注意以下几点：
首先是公平性！
其次是薪酬水平在企业内部应该有一定的透明度。
再次，薪酬中必须引入激励机制。
最后，薪酬体系的制定还必须合法、合情、合理，不得低于地方最低工资的标准，同时应以正确的理论为指导进行制定。
强调一点：薪酬体系是个非常复杂的体系，不能凭领导的主观想法随便制定，如果企业自身没有制定薪酬体系这方面的人才，可以求助管理咨询公司。
4.5 激励机制
天浩圆应从新建立行之有效的激励机制。激励理论认为员工绩效与能力和动机有密切的联系三者之间用公式表达为：绩效=（能力×激励）。在招聘时我们注重个人能力，在工作中我们要鼓励员工充分发挥个人能力，这个鼓励的过程就是领导者对员工进行激励的过程。
具体来说激励方式有很多种：工资激励、股权激励、利润分享、员工特权、晋升激励、授权激励、表彰和表扬等等。对不同的员工进行的激勵应该有所区别，需要领导者根据情况采取不同的激励措施。
以上是本人对工作中出现的问题在大量阅读和思考后得出的总结，文章多有不足之处，望各位老师斧正！
参考文献：
[1]李新建.企业薪酬管理.南开大学出版社，2003年5月第一版.
[2]李剑锋，王珺之.人力资源管理十大误区.中国经济出版社， 2004年第一版.
[3]赵光忠.人力资源管理模板与操作流程.中国经济出版社，2004年第一版.
[4]王杨，李万贵.缺陷管理.中国经济出版社，2003年1月第一版.
作者简介：刘晓慧（1982-），女，江苏徐州技师学院教务处，助理讲师，工商管理专业。
韩冰（1983-），男，江苏中烟徐州卷烟厂财务处，中级经济师，财务管理专业。