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（记者 陈淑娟）应用系统的孤立分散、集成性差，是很多集团企业都存在的“集团病”。以信息技术为支撑的集成、协同、创新已经成为当前制造业信息化的重点，但是大型集团企业在数字化集成中注定要比一般企业承受更多的风险和挑战。
宝塔形的管理架构使得一项命令从高层传达到基层最多有18个层级；历史上形成了很多孤立的信息系统；钢铁产品制造流程非常复杂，管理受人为因素影响大……这就是2003年之前武汉钢铁（集团）公司面临的现状。2006年，武钢选择了以企业级整体产销信息管理系统作为数字化的突破口，这个包括15大专业管理、91项子功能的系统全面上线，促进了管理的扁平化、流程化以及数字化。
从分散的信息系统，发展到统一、集成的数字化应用，这是中国很多大型集团企业共同面对的现实问题。“以信息技术为支撑的集成、协同、创新，将成为下一阶段制造业信息化的重点”。中国工程院院士孙家广在11月26日由国家科技部、国防科工委、国资委、国信办四部委联合举办“中国集团性企业数字化综合集成应用高峰论坛”上表示。
集成与协同是大趋势
其实，“集成”和“协同”并不是一个新话题，如今让国家四部委特别重点强调的直接原因，就是党的十七大报告等一系列宏观政策的变化。党的十七大报告提出了“发展现代产业体系，大力推进信息化与工业化融合，促进工业由大变强，振兴装备制造业”的目标，“融合”的提法凸显了信息化在我国走新型工业化道路、实现经济可持续发展中的重要作用。
从现实来看，全球制造业本身也在朝着集团化、专业化的方向发展，信息化的支撑方式和模式也在发生变革，协同化、集成化和平台的服务化成为当前制造企业信息化发展的三大特点。
“大型集团企业必须构建跨国制造链，参与全球竞争；大中型骨干企业必须通过信息化深入应用提升自身专业素质和核心能力；广大中小企业需要通过专业化公共平台的服务，快速响应制造业全球化的变化。”这是《关于推进“十一五”制造业信息化科技工程工作的若干指导意见（试行）》指出的。
最新消息显示，中国“十一五”制造业信息化科技工程已经在全国31个省市区全面启动，计划总经费50亿元人民币，其中国家每年计划投入2.5亿元，地方每年计划投入7.5亿元以上。这个工程的任务之一，就是开展不同类型、不同层次的制造业信息化企业应用示范，而“在10个以上的行业性集团企业开展数字化综合集成应用示范”，是其中非常关键的第一步。
“集成”之痛
集团企业信息化中存在的突出矛盾，就是如何在增强集团管控的同时，促进集团内部数字化应用的集中和协同，让多个下属企业拧成一股绳，朝着共同的目标前进。
浪潮集团认为，集团性企业综合集成信息化应用框架应该包括三个层面：底层的IT基础建设；产业层中每个产业单位的管理、设计、生产过程管理和装备的数字化，以及产业单位之间的供应链的集成应用；集团层面则需要加强集团财务、集团资金、全面预算、供应链等关键应用的集中和协同，并在此基础上开展商业智能应用、建立企业信息门户。
应用系统的孤立分散、集成性差，是很多集团企业都存在的“集团病”。2002年12月31日全新ERP系统上线之前，长安汽车共有38个子系统。然而，财务、销售和生产系统之间是分割的，异构数据库较多，这些子系统之间无法实现最大程度的信息共享和系统升级，导致公司的物流、资金流、信息流根本无法统一，更谈不上对公司的事前预测、事中控制、事后分析起到多大作用了。
目前，长安汽车建立了以ERP系统为核心的统一信息平台，实施管理信息化工程，还建立了以三维数字化设计、PDM为核心的汽车产品开发平台系统，实现了全球性的产品同步和协同设计。当然，这些还远远不够。长安汽车近期有两大目标，一是打造数字化企业，建设财务共享服务中心等一系列业务应用系统，致力于ERP、CRM、PDM等系统之间的集成；第二，搭建汽车产业链信息化支撑平台，实现集团企业与企业群在物流、采购、商务、设计、管理等方面的协同，提升产业链的核心竞争力。
有着重组经历的集团企业更容易遭遇集团和下属企业之间的“信息孤岛”问题。2004年，上海电气电站集团公司重组成立。集团CIO李静发现，下属企业对于“库存”这样一个数据项就有多种理解和标准，整体信息化建设更是缺乏统一的标准。为此，上海电气电站集团用了三个月的时间，完成了集团信息化的发展规划，并首先从明确集团战略入手，依次按照“组织结构和管控模式——业务模型——管理信息系统”的路径进行调整，实现了信息化战略与公司整体发展战略的统一。
应用软件仍是软肋
“可以买来软件，却难以买来应用；可以买来咨询，却买不来管理。”在谈到公司信息化经验的时候，上海外高桥造船有限公司副总经理许平这样说。虽然买来了国外的先进软件，但因为标准数据涉及核心竞争力，掌握核心技术的日韩企业严格保密，中国的公司根本无法获得底层的开发维护技术。因此，许平认为，“模式重于业务，业务重于软件。”
许平的感悟颇有几分无奈。记者从论坛上获悉，长安汽车采用了Oracle的ERP系统，上海电气电站集团采用的是SAP平台，中国航天科技集团公司坚持依靠自己的研发力量，早在上世纪80年代末就研发了航天飞行器集成化设计制造软件——AVIDM框架软件。在集团企业信息化领域，国内软件厂商的声音小得可怜。
“我们选择软件时首先考虑的不是国产还是国外的问题，而是软件的先进性、适用性和应用效果，综合比较后，国内软件还不能很好地满足我们的需求。”李静说。许平则表示，国内软件公司还处于发展的初期，注重卖软件产品，却忽视了知识积累和咨询服务能力，集团企业“被迫”选择国外软件。
虽然浪潮已经有了中国兵器装备集团、大连船舶、中国储备粮管理总公司等大型集团的综合集成应用经验，但是浪潮集团董事长兼CEO孙丕恕也坦陈，“中国较大的软件企业都是从财务软件起家的，对于制造集团企业需要的MES、PDM、供应链等系统的集成能力非常不足，而这正是信息化下一步发展的重点。”
企业信息化所需的软件大概可以分为ERP、CAD等底层支撑软件，以及针对不同行业的应用软件。在底层支撑软件上，国家非常重视相关的软件产品和服务的开发。在今年8月举办的上海市“十一五”制造业信息化科技示范工程大会上，科技部部长万钢就指出，“要鼓励和支持软件企业开发制造业信息化的主流核心产品，如ERP、CAD、数据库等。”然而，行业软件涉及的细分行业范围太广，这需要国家和软件企业共同努力，寻求突破。
宝塔形的管理架构使得一项命令从高层传达到基层最多有18个层级；历史上形成了很多孤立的信息系统；钢铁产品制造流程非常复杂，管理受人为因素影响大……这就是2003年之前武汉钢铁（集团）公司面临的现状。2006年，武钢选择了以企业级整体产销信息管理系统作为数字化的突破口，这个包括15大专业管理、91项子功能的系统全面上线，促进了管理的扁平化、流程化以及数字化。
从分散的信息系统，发展到统一、集成的数字化应用，这是中国很多大型集团企业共同面对的现实问题。“以信息技术为支撑的集成、协同、创新，将成为下一阶段制造业信息化的重点”。中国工程院院士孙家广在11月26日由国家科技部、国防科工委、国资委、国信办四部委联合举办“中国集团性企业数字化综合集成应用高峰论坛”上表示。
集成与协同是大趋势
其实，“集成”和“协同”并不是一个新话题，如今让国家四部委特别重点强调的直接原因，就是党的十七大报告等一系列宏观政策的变化。党的十七大报告提出了“发展现代产业体系，大力推进信息化与工业化融合，促进工业由大变强，振兴装备制造业”的目标，“融合”的提法凸显了信息化在我国走新型工业化道路、实现经济可持续发展中的重要作用。
从现实来看，全球制造业本身也在朝着集团化、专业化的方向发展，信息化的支撑方式和模式也在发生变革，协同化、集成化和平台的服务化成为当前制造企业信息化发展的三大特点。
“大型集团企业必须构建跨国制造链，参与全球竞争；大中型骨干企业必须通过信息化深入应用提升自身专业素质和核心能力；广大中小企业需要通过专业化公共平台的服务，快速响应制造业全球化的变化。”这是《关于推进“十一五”制造业信息化科技工程工作的若干指导意见（试行）》指出的。
最新消息显示，中国“十一五”制造业信息化科技工程已经在全国31个省市区全面启动，计划总经费50亿元人民币，其中国家每年计划投入2.5亿元，地方每年计划投入7.5亿元以上。这个工程的任务之一，就是开展不同类型、不同层次的制造业信息化企业应用示范，而“在10个以上的行业性集团企业开展数字化综合集成应用示范”，是其中非常关键的第一步。
“集成”之痛
集团企业信息化中存在的突出矛盾，就是如何在增强集团管控的同时，促进集团内部数字化应用的集中和协同，让多个下属企业拧成一股绳，朝着共同的目标前进。
浪潮集团认为，集团性企业综合集成信息化应用框架应该包括三个层面：底层的IT基础建设；产业层中每个产业单位的管理、设计、生产过程管理和装备的数字化，以及产业单位之间的供应链的集成应用；集团层面则需要加强集团财务、集团资金、全面预算、供应链等关键应用的集中和协同，并在此基础上开展商业智能应用、建立企业信息门户。
应用系统的孤立分散、集成性差，是很多集团企业都存在的“集团病”。2002年12月31日全新ERP系统上线之前，长安汽车共有38个子系统。然而，财务、销售和生产系统之间是分割的，异构数据库较多，这些子系统之间无法实现最大程度的信息共享和系统升级，导致公司的物流、资金流、信息流根本无法统一，更谈不上对公司的事前预测、事中控制、事后分析起到多大作用了。
目前，长安汽车建立了以ERP系统为核心的统一信息平台，实施管理信息化工程，还建立了以三维数字化设计、PDM为核心的汽车产品开发平台系统，实现了全球性的产品同步和协同设计。当然，这些还远远不够。长安汽车近期有两大目标，一是打造数字化企业，建设财务共享服务中心等一系列业务应用系统，致力于ERP、CRM、PDM等系统之间的集成；第二，搭建汽车产业链信息化支撑平台，实现集团企业与企业群在物流、采购、商务、设计、管理等方面的协同，提升产业链的核心竞争力。
有着重组经历的集团企业更容易遭遇集团和下属企业之间的“信息孤岛”问题。2004年，上海电气电站集团公司重组成立。集团CIO李静发现，下属企业对于“库存”这样一个数据项就有多种理解和标准，整体信息化建设更是缺乏统一的标准。为此，上海电气电站集团用了三个月的时间，完成了集团信息化的发展规划，并首先从明确集团战略入手，依次按照“组织结构和管控模式——业务模型——管理信息系统”的路径进行调整，实现了信息化战略与公司整体发展战略的统一。
应用软件仍是软肋
“可以买来软件，却难以买来应用；可以买来咨询，却买不来管理。”在谈到公司信息化经验的时候，上海外高桥造船有限公司副总经理许平这样说。虽然买来了国外的先进软件，但因为标准数据涉及核心竞争力，掌握核心技术的日韩企业严格保密，中国的公司根本无法获得底层的开发维护技术。因此，许平认为，“模式重于业务，业务重于软件。”
许平的感悟颇有几分无奈。记者从论坛上获悉，长安汽车采用了Oracle的ERP系统，上海电气电站集团采用的是SAP平台，中国航天科技集团公司坚持依靠自己的研发力量，早在上世纪80年代末就研发了航天飞行器集成化设计制造软件——AVIDM框架软件。在集团企业信息化领域，国内软件厂商的声音小得可怜。
“我们选择软件时首先考虑的不是国产还是国外的问题，而是软件的先进性、适用性和应用效果，综合比较后，国内软件还不能很好地满足我们的需求。”李静说。许平则表示，国内软件公司还处于发展的初期，注重卖软件产品，却忽视了知识积累和咨询服务能力，集团企业“被迫”选择国外软件。
虽然浪潮已经有了中国兵器装备集团、大连船舶、中国储备粮管理总公司等大型集团的综合集成应用经验，但是浪潮集团董事长兼CEO孙丕恕也坦陈，“中国较大的软件企业都是从财务软件起家的，对于制造集团企业需要的MES、PDM、供应链等系统的集成能力非常不足，而这正是信息化下一步发展的重点。”
企业信息化所需的软件大概可以分为ERP、CAD等底层支撑软件，以及针对不同行业的应用软件。在底层支撑软件上，国家非常重视相关的软件产品和服务的开发。在今年8月举办的上海市“十一五”制造业信息化科技示范工程大会上，科技部部长万钢就指出，“要鼓励和支持软件企业开发制造业信息化的主流核心产品，如ERP、CAD、数据库等。”然而，行业软件涉及的细分行业范围太广，这需要国家和软件企业共同努力，寻求突破。