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家电连锁企业究竟会朝何处走？是即将崩溃，还是继续高歌猛进？
陆刃波从几个方面为家电连锁企业开出了药方：
聚焦于客户的双赢
对外，要树立双赢的经营思想。对中国家电连锁企业的老板们来说，现在到了需要思考“商道”的时候了。如果家电连锁企业能够在赢得消费者的同时赢得供应商的支持，使整个流通链条的生态保持持续的平衡，那么它们的赢利也将是持续的。比如：家电连锁企业如果能与上游企业合作开展仓储、物流、维修等服务，既能改善和供应商的关系，同时也将成为自己新的利润增长点。所以，中国家电连锁企业必须要学会向精细化管理要效益,向市场要利润,与厂家共存共荣。
可以预计，在下一阶段，家电连锁企业的并购会进一步加剧，现在几家巨头的市场地位还没有完全巩固，竞争格局将有所微调，但三四家巨头比较稳定的市场地位将在5年内形成。这对供应商意味着什么？显然，供应商的选择余地更大了，不必再依赖于某一两家零售商，这对平衡供零关系是有利的。
华南理工大学工商管理学院陈春花教授对此深表赞同：在今天的市场环境下，供零双方尤其应该关注顾客价值，仅仅是制造商和零售商之间的博弈，一定会两败俱伤。供零之间早晚要回到合作和共赢的路上。零售商要记住：制造商才是你的衣食父母，顾客并不是。零售商用顾客来压制造商，说顾客都在我这里，你不听从我的意见，你就不可能有顾客，这是不对的。顾客没有在零售商那里，顾客永远属于自己。没有这些制造商，顾客不会来找你，不可本末倒置。
“我比较欣赏沃尔玛，比较反对家乐福。关键在于，你是争夺价值链还是共享价值链。家乐福的方法就是争夺价值链，而沃尔玛的方法就是共享价值链。关键区别是：零售商到底是从自己的能力出发做经营，还是从客户的价值出发做经营。沃尔玛的做法更好：先来看顾客需要什么样的产品，需要什么样的价格，反过来再来看哪些供应商能够满足这些要求，然后下订单付定金，按时付钱，帮制造商把货销掉。”
对此，记者从永乐内部了解的情况是，老板陈晓私下里就曾给其下属发出警告：不要再认为自己是老大了，以后肯定会走向供零双方平等对话的时代。而黄光裕在不久前也多次明确释放出了与供应商和解的信号，甚至希望借助家电制造企业的经验和资源拓展海外市场。
要开店，先有人
对内，要加强人才队伍建设。否则，盲目扩张的结果只是建造了一座空中楼阁而已，并没有实际意义。面对外资零售巨头的涌入，家电连锁企业的老板们最明智的做法是：“与其临渊羡鱼，不如退而结网”。
至于科学决策、打造执行力、成功复制连锁经验、确保开店目标的稳步推进和单店赢利能力的提升，不过都是人才队伍建设的题中应有之意。
差异化营销
复旦大学企业研究所高级研究员石章强则认为：目前几家家电连锁巨头之间的竞争还是限于价格战这一种单一的竞争手段，而价格战是不能持久的，差异化营销应该是下一步努力的方向。
“竞争才刚刚开始。”陆刃波说。从去年年底开始，国外家电连锁巨头如bestbuy等都已经开始试水中国市场。老外们资金实力雄厚，谁能保证下一轮的收购浪潮中的主角不会是“大鼻子”？有资本运作专家就曾向家电连锁企业警告：上市自然可以融资，但同时也带来了高风险和高不确定性，特别是上市将更便于外资巨头收购。
而针对零售商向供应商收取的费用越来越高、供零矛盾日益加深的现实，北京、上海、广州都已制订出相关政策予以规范，商务部的相关政策也将于今年年底之前出台。
“一半是海水，一半是火焰”。家电连锁企业的老板们，你走哪条路？
陆刃波从几个方面为家电连锁企业开出了药方：
聚焦于客户的双赢
对外，要树立双赢的经营思想。对中国家电连锁企业的老板们来说，现在到了需要思考“商道”的时候了。如果家电连锁企业能够在赢得消费者的同时赢得供应商的支持，使整个流通链条的生态保持持续的平衡，那么它们的赢利也将是持续的。比如：家电连锁企业如果能与上游企业合作开展仓储、物流、维修等服务，既能改善和供应商的关系，同时也将成为自己新的利润增长点。所以，中国家电连锁企业必须要学会向精细化管理要效益,向市场要利润,与厂家共存共荣。
可以预计，在下一阶段，家电连锁企业的并购会进一步加剧，现在几家巨头的市场地位还没有完全巩固，竞争格局将有所微调，但三四家巨头比较稳定的市场地位将在5年内形成。这对供应商意味着什么？显然，供应商的选择余地更大了，不必再依赖于某一两家零售商，这对平衡供零关系是有利的。
华南理工大学工商管理学院陈春花教授对此深表赞同：在今天的市场环境下，供零双方尤其应该关注顾客价值，仅仅是制造商和零售商之间的博弈，一定会两败俱伤。供零之间早晚要回到合作和共赢的路上。零售商要记住：制造商才是你的衣食父母，顾客并不是。零售商用顾客来压制造商，说顾客都在我这里，你不听从我的意见，你就不可能有顾客，这是不对的。顾客没有在零售商那里，顾客永远属于自己。没有这些制造商，顾客不会来找你，不可本末倒置。
“我比较欣赏沃尔玛，比较反对家乐福。关键在于，你是争夺价值链还是共享价值链。家乐福的方法就是争夺价值链，而沃尔玛的方法就是共享价值链。关键区别是：零售商到底是从自己的能力出发做经营，还是从客户的价值出发做经营。沃尔玛的做法更好：先来看顾客需要什么样的产品，需要什么样的价格，反过来再来看哪些供应商能够满足这些要求，然后下订单付定金，按时付钱，帮制造商把货销掉。”
对此，记者从永乐内部了解的情况是，老板陈晓私下里就曾给其下属发出警告：不要再认为自己是老大了，以后肯定会走向供零双方平等对话的时代。而黄光裕在不久前也多次明确释放出了与供应商和解的信号，甚至希望借助家电制造企业的经验和资源拓展海外市场。
要开店，先有人
对内，要加强人才队伍建设。否则，盲目扩张的结果只是建造了一座空中楼阁而已，并没有实际意义。面对外资零售巨头的涌入，家电连锁企业的老板们最明智的做法是：“与其临渊羡鱼，不如退而结网”。
至于科学决策、打造执行力、成功复制连锁经验、确保开店目标的稳步推进和单店赢利能力的提升，不过都是人才队伍建设的题中应有之意。
差异化营销
复旦大学企业研究所高级研究员石章强则认为：目前几家家电连锁巨头之间的竞争还是限于价格战这一种单一的竞争手段，而价格战是不能持久的，差异化营销应该是下一步努力的方向。
“竞争才刚刚开始。”陆刃波说。从去年年底开始，国外家电连锁巨头如bestbuy等都已经开始试水中国市场。老外们资金实力雄厚，谁能保证下一轮的收购浪潮中的主角不会是“大鼻子”？有资本运作专家就曾向家电连锁企业警告：上市自然可以融资，但同时也带来了高风险和高不确定性，特别是上市将更便于外资巨头收购。
而针对零售商向供应商收取的费用越来越高、供零矛盾日益加深的现实，北京、上海、广州都已制订出相关政策予以规范，商务部的相关政策也将于今年年底之前出台。
“一半是海水，一半是火焰”。家电连锁企业的老板们，你走哪条路？