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【摘 要】 格力电器和青岛海尔均为大型家电制造企业，但营运资金管理绩效差异较大。文章在分析渠道管理影响营运资金管理绩效机理的基础上，从要素和渠道两个视角对格力电器和青岛海尔的营运资金管理进行全面透视，并从管理体制和机制、商业模式等方面深入剖析造成两大家电制造企业营运资金管理绩效差异的原因，进而探寻提升格力电器营运资金管理绩效的方法和措施。
【关键词】 格力电器； 青岛海尔； 营运资金管理； 要素； 渠道
【中图分类号】 F425；F275；F230 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2017）02-0047-06
一、引言
家电制造业是我国国民经济发展的基础性产业，互联网的广泛使用、线上电商渠道的兴起、家电产业智能化的提速以及小家电更新换代加快等为家电制造业的进一步发展提供了商机。但从2012年起，“家电下乡”政策逐渐退出市场、材料价格如钢铁等出现回升势头，使得家电制造业面临较大的成本压力，毛利率下降明显。在当前竞争激烈、利润上升空间较小、市场基本饱和的复杂环境下，珠海格力电器股份有限公司（以下简称格力电器）却一直保持着较高的销售增长率，连续6年空调销量居全国家电行业第一，成为家电制造业名副其实的领头羊。然而，与另一家电巨头青岛海尔股份有限公司（以下简称青岛海尔）相比，其营运资金管理绩效却相对较差。对于企业而言，营运资金就像人体的血液，其管理成效决定着企业的生存和发展。降低营运资金占用水平，加快营运资金周转速度，不仅有利于降低企业的经营风险，而且有利于提高企业的盈利能力。
家电制造企业在营运资金管理方面具有如下特点：首先，作为国民经济发展的基础性产业，家电制造业往往能获得国家的相关补贴政策，且该行业的多数企业实行规模经济，掌握一定的核心技术，因而在供应链上游有较强的话语权，能够较多地占用供应商资金，但在供应链竞争时代，过度占用供应商资金可能把供应商推向竞争对手的怀抱；其次，家电制造企业普遍存在产能过剩问题，且部分产品同质化现象严重，竞争激烈，使其不得不更为依赖下游经销商，货款回收较为缓慢[ 1 ]；最后，家电制造业往往采用离散为主、流程为辅、装配为重点，多环节、多步骤的生产方式，加之其较高的技术含量和复杂多变的工艺流程，导致原材料、在产品和产成品等存货资金占比较大[ 2 ]，而激烈的市场竞争迫使企业不得不留有足量库存。营运资金管理绩效好坏的关键在于企业渠道管理或供应链管理的好坏，也就是说，财务与业务的关系相当于“一枚硬币的两面”，在营运资金概念中“营运”与“资金”的关系应该是：“营运”是因，“资金”是果[ 3 ]。为此，本文在深入剖析渠道管理影响营运资金管理绩效机理的基础上，选取另一大型家电制造企业青岛海尔同格力电器进行对比分析，从要素和渠道两个视角全面比较两家企业营运资金管理绩效的差异，剖析造成这种差异的原因，探寻提升格力电器营运资金管理绩效的方法和措施。
二、渠道管理影响营运资金管理绩效的机理分析
“营运”是依托上下游企业进行的，所以渠道管理必然影响企业的营运资金管理绩效。当然，狭义的渠道管理主要是指对下游分销商或零售商的选择、激励、评估、协调与控制等管理活动，本文所指的渠道管理是广义的渠道管理，也可以理解为供应链管理，包括上游渠道管理、企业内部渠道管理和下游渠道管理。
（一）上游渠道管理对采购渠道营运资金管理绩效的影响机理
上游渠道管理包括与上游供应商关系的管理、采购管理、货款支付管理等活动。良好的供应商关系不仅能促进战略采购的实现，降低采购价格、提高采购质量，实现多频度、少批量的持续供货和配送，而且能促进供应商（早期）参与设计，进而促使供应商改善原材料质量，降低原材料成本，促进制造企业采购渠道营运资金管理绩效的改善[ 4 ]。同时，良好的供应商关系还有助于制造企业与供应商之间通过信息技术和信息共享改进供货模式，如采用供应商管理库存、JIT采购等先进的采购模式，进一步降低供应链上原材料资金的占用水平，提升资金使用效率。
（二）内部渠道管理对生产渠道营运资金管理绩效的影响机理
内部渠道管理主要包括企业内部生产模式选择、员工考核与激励管理等活动。合理的激励约束机制可以调动员工的积极性，充分发挥“人”的能动作用，促进精益生产的实现：促使企业减少原材料耗费、节约人工成本、降低制造费用，进而降低在产品存货的资金占用，提升生产渠道营运资金管理绩效。同时，有效的生产管理还能促进JIT生产和模块化生产的实现。JIT生产能促使企业最大限度地降低在产品数量，模块化生产则不仅能通过并行工程缩短生产周期，而且能通过规模生产降低生产成本，因而有助于提升生产渠道营运资金管理绩效[ 4 ]。
（三）下游渠道管理对营销渠道营运资金管理绩效的影响机理
下游渠道管理主要包括客户关系管理、商品发货管理、货款回收管理等活动。良好的客户关系能促进下游客户同制造商共享市场需求信息、促进“供应商管理库存”和“战略供货”模式的实现，使得制造商既能充分把握市场机会，又能生产出合适数量、符合顾客需求偏好的产品，降低产成品资金占用。同时，良好的客户关系还有助于加速货款的回收，提升营销渠道营运资金管理绩效。
综上所述，良好的渠道管理或供应链管理客观上有助于提升企业的营运资金管理绩效（这在下文的案例分析部分也得到了进一步的验证），表明只有从渠道或业务的层面进行改进和提高，才能从根本上提升企业的营运资金管理绩效。
三、格力电器2009—2014年营运资金管理绩效分析
传统的营运资金管理绩效分析一般采用基于要素的績效指标，但这往往割裂了营运资金与渠道的联系，且要素内部之间存在此消彼长的关系，不利于企业从根本上改善营运资金管理绩效。实际上，要素也分属于各渠道，能从不同的视角分析企业在营运资金管理方面存在的问题。因此，本文从要素和渠道两个视角对格力电器和青岛海尔的营运资金管理绩效进行全面透视，探寻从根本上改进格力电器营运资金管理绩效的方法和措施。 （一）格力电器简介
格力电器成立于1991年，目前是全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的国有控股专业化空调企业，连续12年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强企业”，是中国空调行业第一个也是唯一的“世界名牌”。格力电器有9个工厂，7万多名员工，约3万个专卖店，销售额超1 000亿元，是典型的“中国制造”企业。同时还掌握核心技术和销售渠道，又是典型的“中国创造”企业。其成立之初空调的年生产能力只有两万台，1994年开始实行精品战略和全面质量管理，逐渐重视技术进步和产品质量，使得空调生产能力大幅上升。1997年，格力电器独创区域性股份制销售公司，将其与经销商的利益进行捆绑，形成战略合作伙伴关系，使得格力电器的销售额迅速增长。2004年，格力电器与零售商巨头国美因定价问题产生分歧，随后开始自建营销专卖店，即采取“区域性股份制销售公司 营销专卖店”的营销模式，这使得格力电器在家电制造业中脱颖而出，成为空调行业的领头羊。
与格力电器相似，青岛海尔也是家电制造行业巨头，两家企业2009—2014年营业收入情况如表1所示。
从表1可以看出，格力电器2009—2014年的营业收入均高于青岛海尔，且两者的差距有扩大倾向。格力电器每年的营业收入以近200亿元的速度增长，青岛海尔的营业收入每年也在稳定增长，但增幅小于格力电器。
（二）基于要素的营运资金管理绩效
格力电器和青岛海尔2009—2014年基于要素的营运资金周转期如表2所示。
1.应收账款周转期
大多数家电制造企业面临款项回收缓慢问题，应收款项周转期越长，资金流转的速度越慢。从表2可以看出，格力电器应收款项周转期在100～130天左右波动，相比较而言，青岛海尔应收款项周转速度比格力电器快，在40～90天左右波动。表明两家企业对应收款项管理的效率存在较大差距。青岛海爾应收款项周转速度明显比格力电器快，这可能与两家企业实行不同的营销政策和收账策略有关。进一步分析发现，格力电器2009—2014年应收账款占应收款项的比例不到5%，应收票据占比高达95%左右。为深入分析格力电器和青岛海尔对应收账款管理的差距，本文剔除应收票据项目后，重新计算格力电器和青岛海尔的应收账款周转期，具体计算结果见表3。
由表3可知，2009—2014年格力电器应收账款周转绩效比青岛海尔好。这主要缘于格力电器一直贯彻“先收款，后发货”的营销方针和实行区域性股份销售公司的营销模式，使得格力电器可以加快应收账款的回收，减少坏账发生的可能性。货款回收有三种方式：货币资金、应收票据和应收账款。通过以上分析发现，虽然格力电器应收账款回收较快，但是应收票据占用资金过多，回收期过长，使得格力电器应收款项整体周转绩效显著差于青岛海尔，这表明格力电器应增加货币资金结算方式或缩短应收票据的收款期，以提高应收款项整体周转绩效。
2.存货周转期
从表2可以看出，除2014年外，格力电器2009—2013年存货周转期均高于青岛海尔，这表明青岛海尔的库存管理整体优于格力电器。进一步分析发现，2014年格力电器空调库存高达1 200万台，占用日常资金400亿元，为了加快资金周转，减少库存积压，格力电器实行了以旧换新的“清场”活动，因而库存水平大大降低。由此可见，格力电器通过“清场”（以旧换新）活动使得库存资金周转加快，销售收入大幅提高，这在短期内可能效果显著，但从长期来看，可能会影响企业的盈利能力和发展能力，因而格力电器需要采取有效措施从根本上解决高库存问题。
3.应付账款周转期
通过适当延长应付账款的周转时间，可以使企业充分利用供应商资金进行日常生产经营。但应付账款周转期并不是越长越好，周转期过长，不利于企业与供应商建立互利共赢的合作关系[ 5 ]。由表2可知，2009—2013年格力电器应付账款周转期高于青岛海尔。究其原因，一方面可能是因为青岛海尔应收款项回收较为及时，因而资金流动相对较快，另一方面则可能是因为青岛海尔一直格外注重与供应商保持良好的合作关系，因而付款相对及时。就格力电器而言，其作为家电制造业的龙头企业，在供应链中具有较强的话语权，因而能较多的占用供应商资金。但需要指出的是，这种优势的过度利用可能会使其变成劣势。因为在供应链竞争时代，建立并维持良好的供应商关系尤其重要，过度占用供应商资金可能会将其推向竞争对手的怀抱。从表2中的数据可以看出，格力电器正在逐渐提升付款的及时性，且在2014年应付账款周转期已短于青岛海尔（这可能是因为其2014年实行了“清场”活动，资金较为充裕，因而付款较为及时）。
4.现金周转期
分析表2可知，青岛海尔经营活动营运资金管理绩效明显优于格力电器。根据现金周转期的计算公式可知，存货和应收款项周转期越短，现金周转期越短，而应付账款则正好相反，其周转期越长，现金周转期越短。从上述数据可以看出，格力电器的应付账款周转期显著长于青岛海尔，其现金周转期也显著长于青岛海尔。就是说，青岛海尔在供应链上的整体资金流转速度显著快于格力电器。这进一步表明应付账款周转期并不是越长越好，企业应在付款时间和供应商关系之间寻找一个合适的平衡点[ 6 ]，并加强对应收款项和存货的管理，以真正有效地降低现金周转期，提升经营活动营运资金管理绩效。
（三）基于渠道的营运资金管理绩效
格力电器和青岛海尔2009—2014年基于渠道的营运资金周转期如表4所示。
1.采购渠道营运资金周转期
采购渠道营运资金主要由原材料资金和应付款项组成，原材料占用资金越少，应付款项越多，采购渠道营运资金周转期越低。分析表4可知，格力电器和青岛海尔采购渠道营运资金周转期均为负数，表明原材料存货和预付账款的资金占用小于应付账款和应付票据的资金占用，即格力电器和青岛海尔都占用了上游供应商的资金。在2013年以前，格力电器采购渠道资金周转期短于青岛海尔，但两者之间差距逐步缩小，到2013年，青岛海尔采购渠道营运资金周转速度超过格力电器。这主要是因为2009—2012年格力电器较长时间占用供应商资金，应付账款周转期较长，但2013—2014年其应付账款周转期相对较短，进而导致其采购渠道营运资金周转期变长。剔除应付账款的影响后，格力电器和青岛海尔原材料和预付账款的周转期如表5所示。从表5可以看出，格力电器2009—2014年的原材料周转期显著长于青岛海尔。也就是说，在收入一定的情况下，青岛海尔的原材料占用水平更低。这可能是因为青岛海尔较早开始实施供应商管理，并与主要供应商建立战略合作伙伴关系，进而通过实施JIT采购和VMI管理模式，有效降低了原材料资金占用水平。 （三）提高款项回收效率，开拓电商营销模式
格力电器一直贯彻“先收款、后发货”的营销理念，大量使用应收票据和预收账款的方式进行货款结算，因而其应收账款占应收款项的比例很小、周转很快。然而，由于格力电器95%的应收款项以应收票据的形式存在，尽管应收票据回收风险很小，但因回收期相对较长（一般为6个月），使得格力电器应收款项整体周转速度远不如青岛海尔，这意味着企业的一大笔资金被下游经销商长期占用。为了提升营销渠道营运资金管理绩效，格力电器应采取切实有效的措施，加快产品销售、加速货款回收。如充分利用自身品牌优势和互联网资源，创新营销模式，将实体店和虚拟店结合，扩大营销网络、缩短营销链条，提高产品销售收入、降低库存商品资金占用，为企业创造更大的价值。同时，对客户实行分类管理，对交易额较大的客户可以适当延长应收款项回收时间，对交易额较小或信誉较差的企业则采取现款现货或缩短款项回收时间的措施。另外，还需采取措施降低应收票据的结算比例或缩短应收票据的收款时限。
【参考文献】
[1] 孔宁宁，张新民，吕娟.营运资本管理效率对公司盈利能力的影响：基于中国制造业上市公司的经验数据[J].南开商业评论，2009（12）：121-126.
[2] 王竹泉，孙莹，张先敏，等.中国上市公司营运资金管理调查：2013[J].会计研究，2014（12）：72-78.
[3] 李心合.嵌入供应链的营运资金管理[J].会计之友，2012（12）：21-23.
[4] 張先敏.供应链管理影响营运资金管理绩效的机理研究[J].财务与会计（理财版），2014（6）：67-70.
[5] SONIA BANOS.Working capital management，corporate performance，and financial constraints[J]. Journal of Business Research，2014（3）：332-338.
[6] 张先敏，王竹泉.供应商关系、客户关系与经营性营运资金管理绩效[J].会计论坛，2014（1）：51-62.
[7] 温琳，王慧，薛靖.营销渠道营运资金管理绩效比较分析：以青岛海尔、格力电器与美的电器为例[J].财会通讯，2012（12）：115-116.
【关键词】 格力电器； 青岛海尔； 营运资金管理； 要素； 渠道
【中图分类号】 F425；F275；F230 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2017）02-0047-06
一、引言
家电制造业是我国国民经济发展的基础性产业，互联网的广泛使用、线上电商渠道的兴起、家电产业智能化的提速以及小家电更新换代加快等为家电制造业的进一步发展提供了商机。但从2012年起，“家电下乡”政策逐渐退出市场、材料价格如钢铁等出现回升势头，使得家电制造业面临较大的成本压力，毛利率下降明显。在当前竞争激烈、利润上升空间较小、市场基本饱和的复杂环境下，珠海格力电器股份有限公司（以下简称格力电器）却一直保持着较高的销售增长率，连续6年空调销量居全国家电行业第一，成为家电制造业名副其实的领头羊。然而，与另一家电巨头青岛海尔股份有限公司（以下简称青岛海尔）相比，其营运资金管理绩效却相对较差。对于企业而言，营运资金就像人体的血液，其管理成效决定着企业的生存和发展。降低营运资金占用水平，加快营运资金周转速度，不仅有利于降低企业的经营风险，而且有利于提高企业的盈利能力。
家电制造企业在营运资金管理方面具有如下特点：首先，作为国民经济发展的基础性产业，家电制造业往往能获得国家的相关补贴政策，且该行业的多数企业实行规模经济，掌握一定的核心技术，因而在供应链上游有较强的话语权，能够较多地占用供应商资金，但在供应链竞争时代，过度占用供应商资金可能把供应商推向竞争对手的怀抱；其次，家电制造企业普遍存在产能过剩问题，且部分产品同质化现象严重，竞争激烈，使其不得不更为依赖下游经销商，货款回收较为缓慢[ 1 ]；最后，家电制造业往往采用离散为主、流程为辅、装配为重点，多环节、多步骤的生产方式，加之其较高的技术含量和复杂多变的工艺流程，导致原材料、在产品和产成品等存货资金占比较大[ 2 ]，而激烈的市场竞争迫使企业不得不留有足量库存。营运资金管理绩效好坏的关键在于企业渠道管理或供应链管理的好坏，也就是说，财务与业务的关系相当于“一枚硬币的两面”，在营运资金概念中“营运”与“资金”的关系应该是：“营运”是因，“资金”是果[ 3 ]。为此，本文在深入剖析渠道管理影响营运资金管理绩效机理的基础上，选取另一大型家电制造企业青岛海尔同格力电器进行对比分析，从要素和渠道两个视角全面比较两家企业营运资金管理绩效的差异，剖析造成这种差异的原因，探寻提升格力电器营运资金管理绩效的方法和措施。
二、渠道管理影响营运资金管理绩效的机理分析
“营运”是依托上下游企业进行的，所以渠道管理必然影响企业的营运资金管理绩效。当然，狭义的渠道管理主要是指对下游分销商或零售商的选择、激励、评估、协调与控制等管理活动，本文所指的渠道管理是广义的渠道管理，也可以理解为供应链管理，包括上游渠道管理、企业内部渠道管理和下游渠道管理。
（一）上游渠道管理对采购渠道营运资金管理绩效的影响机理
上游渠道管理包括与上游供应商关系的管理、采购管理、货款支付管理等活动。良好的供应商关系不仅能促进战略采购的实现，降低采购价格、提高采购质量，实现多频度、少批量的持续供货和配送，而且能促进供应商（早期）参与设计，进而促使供应商改善原材料质量，降低原材料成本，促进制造企业采购渠道营运资金管理绩效的改善[ 4 ]。同时，良好的供应商关系还有助于制造企业与供应商之间通过信息技术和信息共享改进供货模式，如采用供应商管理库存、JIT采购等先进的采购模式，进一步降低供应链上原材料资金的占用水平，提升资金使用效率。
（二）内部渠道管理对生产渠道营运资金管理绩效的影响机理
内部渠道管理主要包括企业内部生产模式选择、员工考核与激励管理等活动。合理的激励约束机制可以调动员工的积极性，充分发挥“人”的能动作用，促进精益生产的实现：促使企业减少原材料耗费、节约人工成本、降低制造费用，进而降低在产品存货的资金占用，提升生产渠道营运资金管理绩效。同时，有效的生产管理还能促进JIT生产和模块化生产的实现。JIT生产能促使企业最大限度地降低在产品数量，模块化生产则不仅能通过并行工程缩短生产周期，而且能通过规模生产降低生产成本，因而有助于提升生产渠道营运资金管理绩效[ 4 ]。
（三）下游渠道管理对营销渠道营运资金管理绩效的影响机理
下游渠道管理主要包括客户关系管理、商品发货管理、货款回收管理等活动。良好的客户关系能促进下游客户同制造商共享市场需求信息、促进“供应商管理库存”和“战略供货”模式的实现，使得制造商既能充分把握市场机会，又能生产出合适数量、符合顾客需求偏好的产品，降低产成品资金占用。同时，良好的客户关系还有助于加速货款的回收，提升营销渠道营运资金管理绩效。
综上所述，良好的渠道管理或供应链管理客观上有助于提升企业的营运资金管理绩效（这在下文的案例分析部分也得到了进一步的验证），表明只有从渠道或业务的层面进行改进和提高，才能从根本上提升企业的营运资金管理绩效。
三、格力电器2009—2014年营运资金管理绩效分析
传统的营运资金管理绩效分析一般采用基于要素的績效指标，但这往往割裂了营运资金与渠道的联系，且要素内部之间存在此消彼长的关系，不利于企业从根本上改善营运资金管理绩效。实际上，要素也分属于各渠道，能从不同的视角分析企业在营运资金管理方面存在的问题。因此，本文从要素和渠道两个视角对格力电器和青岛海尔的营运资金管理绩效进行全面透视，探寻从根本上改进格力电器营运资金管理绩效的方法和措施。 （一）格力电器简介
格力电器成立于1991年，目前是全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的国有控股专业化空调企业，连续12年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强企业”，是中国空调行业第一个也是唯一的“世界名牌”。格力电器有9个工厂，7万多名员工，约3万个专卖店，销售额超1 000亿元，是典型的“中国制造”企业。同时还掌握核心技术和销售渠道，又是典型的“中国创造”企业。其成立之初空调的年生产能力只有两万台，1994年开始实行精品战略和全面质量管理，逐渐重视技术进步和产品质量，使得空调生产能力大幅上升。1997年，格力电器独创区域性股份制销售公司，将其与经销商的利益进行捆绑，形成战略合作伙伴关系，使得格力电器的销售额迅速增长。2004年，格力电器与零售商巨头国美因定价问题产生分歧，随后开始自建营销专卖店，即采取“区域性股份制销售公司 营销专卖店”的营销模式，这使得格力电器在家电制造业中脱颖而出，成为空调行业的领头羊。
与格力电器相似，青岛海尔也是家电制造行业巨头，两家企业2009—2014年营业收入情况如表1所示。
从表1可以看出，格力电器2009—2014年的营业收入均高于青岛海尔，且两者的差距有扩大倾向。格力电器每年的营业收入以近200亿元的速度增长，青岛海尔的营业收入每年也在稳定增长，但增幅小于格力电器。
（二）基于要素的营运资金管理绩效
格力电器和青岛海尔2009—2014年基于要素的营运资金周转期如表2所示。
1.应收账款周转期
大多数家电制造企业面临款项回收缓慢问题，应收款项周转期越长，资金流转的速度越慢。从表2可以看出，格力电器应收款项周转期在100～130天左右波动，相比较而言，青岛海尔应收款项周转速度比格力电器快，在40～90天左右波动。表明两家企业对应收款项管理的效率存在较大差距。青岛海爾应收款项周转速度明显比格力电器快，这可能与两家企业实行不同的营销政策和收账策略有关。进一步分析发现，格力电器2009—2014年应收账款占应收款项的比例不到5%，应收票据占比高达95%左右。为深入分析格力电器和青岛海尔对应收账款管理的差距，本文剔除应收票据项目后，重新计算格力电器和青岛海尔的应收账款周转期，具体计算结果见表3。
由表3可知，2009—2014年格力电器应收账款周转绩效比青岛海尔好。这主要缘于格力电器一直贯彻“先收款，后发货”的营销方针和实行区域性股份销售公司的营销模式，使得格力电器可以加快应收账款的回收，减少坏账发生的可能性。货款回收有三种方式：货币资金、应收票据和应收账款。通过以上分析发现，虽然格力电器应收账款回收较快，但是应收票据占用资金过多，回收期过长，使得格力电器应收款项整体周转绩效显著差于青岛海尔，这表明格力电器应增加货币资金结算方式或缩短应收票据的收款期，以提高应收款项整体周转绩效。
2.存货周转期
从表2可以看出，除2014年外，格力电器2009—2013年存货周转期均高于青岛海尔，这表明青岛海尔的库存管理整体优于格力电器。进一步分析发现，2014年格力电器空调库存高达1 200万台，占用日常资金400亿元，为了加快资金周转，减少库存积压，格力电器实行了以旧换新的“清场”活动，因而库存水平大大降低。由此可见，格力电器通过“清场”（以旧换新）活动使得库存资金周转加快，销售收入大幅提高，这在短期内可能效果显著，但从长期来看，可能会影响企业的盈利能力和发展能力，因而格力电器需要采取有效措施从根本上解决高库存问题。
3.应付账款周转期
通过适当延长应付账款的周转时间，可以使企业充分利用供应商资金进行日常生产经营。但应付账款周转期并不是越长越好，周转期过长，不利于企业与供应商建立互利共赢的合作关系[ 5 ]。由表2可知，2009—2013年格力电器应付账款周转期高于青岛海尔。究其原因，一方面可能是因为青岛海尔应收款项回收较为及时，因而资金流动相对较快，另一方面则可能是因为青岛海尔一直格外注重与供应商保持良好的合作关系，因而付款相对及时。就格力电器而言，其作为家电制造业的龙头企业，在供应链中具有较强的话语权，因而能较多的占用供应商资金。但需要指出的是，这种优势的过度利用可能会使其变成劣势。因为在供应链竞争时代，建立并维持良好的供应商关系尤其重要，过度占用供应商资金可能会将其推向竞争对手的怀抱。从表2中的数据可以看出，格力电器正在逐渐提升付款的及时性，且在2014年应付账款周转期已短于青岛海尔（这可能是因为其2014年实行了“清场”活动，资金较为充裕，因而付款较为及时）。
4.现金周转期
分析表2可知，青岛海尔经营活动营运资金管理绩效明显优于格力电器。根据现金周转期的计算公式可知，存货和应收款项周转期越短，现金周转期越短，而应付账款则正好相反，其周转期越长，现金周转期越短。从上述数据可以看出，格力电器的应付账款周转期显著长于青岛海尔，其现金周转期也显著长于青岛海尔。就是说，青岛海尔在供应链上的整体资金流转速度显著快于格力电器。这进一步表明应付账款周转期并不是越长越好，企业应在付款时间和供应商关系之间寻找一个合适的平衡点[ 6 ]，并加强对应收款项和存货的管理，以真正有效地降低现金周转期，提升经营活动营运资金管理绩效。
（三）基于渠道的营运资金管理绩效
格力电器和青岛海尔2009—2014年基于渠道的营运资金周转期如表4所示。
1.采购渠道营运资金周转期
采购渠道营运资金主要由原材料资金和应付款项组成，原材料占用资金越少，应付款项越多，采购渠道营运资金周转期越低。分析表4可知，格力电器和青岛海尔采购渠道营运资金周转期均为负数，表明原材料存货和预付账款的资金占用小于应付账款和应付票据的资金占用，即格力电器和青岛海尔都占用了上游供应商的资金。在2013年以前，格力电器采购渠道资金周转期短于青岛海尔，但两者之间差距逐步缩小，到2013年，青岛海尔采购渠道营运资金周转速度超过格力电器。这主要是因为2009—2012年格力电器较长时间占用供应商资金，应付账款周转期较长，但2013—2014年其应付账款周转期相对较短，进而导致其采购渠道营运资金周转期变长。剔除应付账款的影响后，格力电器和青岛海尔原材料和预付账款的周转期如表5所示。从表5可以看出，格力电器2009—2014年的原材料周转期显著长于青岛海尔。也就是说，在收入一定的情况下，青岛海尔的原材料占用水平更低。这可能是因为青岛海尔较早开始实施供应商管理，并与主要供应商建立战略合作伙伴关系，进而通过实施JIT采购和VMI管理模式，有效降低了原材料资金占用水平。 （三）提高款项回收效率，开拓电商营销模式
格力电器一直贯彻“先收款、后发货”的营销理念，大量使用应收票据和预收账款的方式进行货款结算，因而其应收账款占应收款项的比例很小、周转很快。然而，由于格力电器95%的应收款项以应收票据的形式存在，尽管应收票据回收风险很小，但因回收期相对较长（一般为6个月），使得格力电器应收款项整体周转速度远不如青岛海尔，这意味着企业的一大笔资金被下游经销商长期占用。为了提升营销渠道营运资金管理绩效，格力电器应采取切实有效的措施，加快产品销售、加速货款回收。如充分利用自身品牌优势和互联网资源，创新营销模式，将实体店和虚拟店结合，扩大营销网络、缩短营销链条，提高产品销售收入、降低库存商品资金占用，为企业创造更大的价值。同时，对客户实行分类管理，对交易额较大的客户可以适当延长应收款项回收时间，对交易额较小或信誉较差的企业则采取现款现货或缩短款项回收时间的措施。另外，还需采取措施降低应收票据的结算比例或缩短应收票据的收款时限。
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