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获得来自高盛和GIC（新加坡政府投资公司）接近1亿美元的融资对一家健康管理企业意味着什么？对于刚刚获得迄今健康管理行业最大投资的爱康国宾来说，这不仅将加速公司的扩张，也为公司开拓新商业模式提供了动力。
在健康管理行业中，有一个困局是所有企业都难以突破的：收入模式单一，绝大多数营收来自于体检业务，并且过多依赖企业客户。这是让行业尴尬的数据，号称健康管理的行业却始终停留在体检阶段，离真正的健康管理相去甚远。
在过去的几年中，爱康国宾保持了平均每年40%50%的增长，张黎刚想要的是100%增长，但他遇到了瓶颈，为此必须借助新业务驱动。
完美搭档
从形势上看，这个时候得到这笔融资对爱康国宾来说具有战略上的重要意义。
从外部竞争环境来说，另一家体检机构已经在国内排队等待上市，由合并而来的美年大健康也在国内不断通过收购攻城略地。这类消息不断让人们猜测，未来究竟谁才能成为中国健康管理行业当之无愧的龙头老大？
而从内部发展来看，爱康国宾虽然保持着平均每年40%-50%的增长率，营收规模超过8亿，从营收上已经是健康管理行业的老大，但因为坚持直营，其体检中心数量增长不够快，自2007年爱康网和国宾体检合并以来全国体检中心一共只有35家。
想要更快的增长，需要资本的力量。
对于此次投资方高盛和GIC，张黎刚赞不绝口，投资方和创业团队可谓完美搭档。张黎刚说，GIC是任何想要上市的企业都希望拥有的股东。这家全球主权基金主做长期投资，曾经成功投资安利，并且在中国投资的企业多是巨无霸企业。未来还将有几家PE要进入，参与此前一轮投资的ePlanet和美国中经合集团，以及最早投资的上海创投均已获得非常不错的回报，这次就全面退出。
除了资金，张黎刚更看重这些PE机构对企业战略的指导：“他们见证过很多中小型企业成长为伟大企业的过程。有的时候企业管理者可能不敢做出决策，经验丰富的PE机构能够帮助我们下定决心。在融资过程中谈到爱康国宾准备进入第二大业务的时候，他们会鼓励我们。往往PE给企业投入很大资金的时候，他们最担心企业不专一。我认为专一是对的，但是另外一方面，当机会来的时候也不要放弃，因为医疗产业确实有很多业务可供发展。”
而高盛的进入则比较有戏剧性。
给爱康国宾做融资顾问的第一家投资银行推荐的名单中其实没有包括高盛，等到给爱康国宾做融资顾问的第二家投资银行推荐高盛时，GIC已经在尽职调查中约谈了健康管理行业相关的100多人，包括竞争对手，已经决定投资。
张黎刚表示对于高盛充满尊敬，但担心在这个时候引入高盛会影响投资进程，但得知高盛负责这个项目的人是柳传志的女儿柳青时，他改变了主意。像中国很多企业家一样，张黎刚毫不掩饰他对柳传志的敬慕之意。
见到柳青之后，张黎刚才了解到柳青也是他在哈佛大学的校友，与她父亲一样有许多令人尊敬之处。此外，张黎刚相信，柳青亲眼见证了柳传志如何将联想从零做到一家让人尊敬的世界级企业，而见证过创始人的付出，必定更能理解创业者的艰辛与不易。为了等高盛，张黎刚特意延迟了接受投资的时间。
张黎刚坦言，通过两轮融资，虽然自己还是公司的第一大股东，其股份已经被稀释，投资人的股份加起来已经超过50%。但在他看来，股份多少并不影响企业家对公司的把控。确实，无论创始人占股多少，和投资人的关系都是一荣俱荣，一损俱损，真到公司出现问题的时候，即使创始人控股也是“贫贱夫妻百事哀”。
对张黎刚来说，尽快开拓爱康国宾的业务，扩大营收才是重要的。单从营收上看，爱康国宾2012年的营收是8.2亿元，2013年过10亿元在张黎刚看来是没有任何悬念的。他希望在未来的几年尽快做到100亿元的规模。
截至目前，健康管理行业还没有规模超过10亿的公司。“10亿是个分水岭，超过10亿的年营收还能保持40%-50%的增长的话，未来几年的增长规模会更大。”
那么，爱康国宾何时会上市呢？
张黎刚解释，按照爱康国宾目前的体量，即使在境外上市融资额也只有这么大。而如果在国内上市，可能还拿不到近1亿美元。而且他判断就算是正在国内排队等待上市的同行，其IPO的融资额也达不到爱康国宾此次通过私募募集的资金额。所以单纯从资金上说不管自己上不--上市，同行会不会抢先上市，爱康国宾都没有压力。而另一方面，消费者也不再觉得上市公司的服务就一定会超过非上市公司，而是只认服务品质。张黎刚希望爱康国宾上市的时候能达到10亿美元的市值。前几天他去查看了一下此前创办的艺龙网的市值，差不多5亿美元，他想，这第二家公司怎么也得比上一家规模大吧？
稳健增长
在获得这笔投资之前，爱康国宾其实已经在营收上超越了对手，但还没有达到将对手远远甩开的程度。
2007年爱康国宾融资2000多万美元。靠着这笔钱，爱康国宾用了5年的时间，从当年的5家体检中心成长到了35家。从2010年金融危机开始，爱康国宾更多专注于内部管理，放缓了扩张速度，保持着每年新开三五家体检中心的频率。直到2012年，一年之内新开了十几家体验中心。张黎刚确认，从今年开始，在未来几年当中，每年新开体检中心会有15家左右。
未来几年的规划确实意味着需要更多的资金，在商业银行愿意提供贷款，本身公司是已经实现盈利，又拿到了投资的情况下，资金问题可以说已经解决了。
拿到这么大一笔融资的爱康国宾要如何保证稳妥地进行扩张呢？
张黎刚并不认同一些健康管理企业提出的“农村包围城市”的发展战略，也没有被钱冲昏头脑。有些人认为，无论如何，应该先把网点占住，先把一些城市抢下来再说。
张黎刚则坚持稳健的发展。爱康国宾现已在12个城市设有35家体检中心，在200个城市跟500多家体检中心和医院有合作。融到的这笔资-金将帮助爱康国宾开设更多的网点。“按照我们现在行业的管理水平，我觉得一年增加10-20家的网点不是问题。如果每年新增网点超过20家，同时要保证医疗质量，我不认为这个行业里的任何人有这个能力，能在如此高速增长的情况下管理好公司。” 这是张黎刚客观分析现有条件后得出的结论。其中最大的问题在于医疗资源紧缺，在行业本身就缺人才的情况下，非理性扩张将难以保证服务水平和价格，会留下后遗症。“我个人并不认可一年翻一番、网点数量一年增加50家以上的扩张模式。在40%-50%之间的增长速度我们还能管得过来，如果更高的增长速度对我们来说会是一个很大的挑战，会遇到巨大的瓶颈，我们也不会这样去做。”
在爱康国宾的发展过程中，其策略一直是首选战略合作。因为体检行业是本地化的服务，在这种情况下，为了缩短进入新市场的周期，首选战略就是找到当地最优秀的合作伙伴来进行合作。只有在没有合作机会的情况下爱康国宾才会选择自建体检中心。
与一些依仗加盟店模式扩张的健康管理企业不同，爱康国宾并不认可加盟的模式。他认为，医疗是对质量要求比较高的行业，并不是通过授权品牌给管理体系就能解决的。况且目前的医疗行业的服务水平和管理体系还没有到体系化的程度，不适合进行加盟化经营。“我认为爱康国宾没有这个能力来管理加盟商，在这个行业中，用加盟的方式提供这些相关的服务会有很大的风险。”
目前爱康国宾的收入有一半以上来自北、上、广、深等一线城市，二线城市覆盖到了南京、成都、杭州、重庆、天津、苏州等市，未来将会扩展到西安、长沙、武汉等地。接下来的几年中，可以预见的是爱康国宾将加快进入二线城市的步伐。但其中也显然存在着管理半径的问题：有了大笔资金之后，开设体检中心不是问题。但新的体检中心开业之后有没有足够的能力支撑是个大问题。
在管理人才上，爱康国宾采用的是内部培养制度。张黎刚曾经也尝试过从外边聘请区域总经理，结果全军覆没。现在医疗团队以专家领衔，这些专家很多是从三甲医院吸引过来的副主任医师以上的专业人才和院长级别的管理人员；而市场团队则以年轻人为主导，爱康国宾的区域总经理几乎没有超过40岁的，大多30刚出头。尽管爱康国宾是一家年轻的公司，这些管理人员为爱康国宾服务的时间也基本上超过五六年。他们中很多见证了爱康国宾从2004年只有百万元的营收做到2012年超过8亿元的规模。
新的增长点
在这笔融资的使用方向上，提升现有体检中心的软硬件条件以及进入更多二线城市都在预料之内，值得注意的是张黎刚明确表示爱康国宾将开拓体检业务之外的第二大业务。
爱康国宾为何必须在此时寻找第二大业务？在收入模式单一这个问题上，爱康国宾遇到的难题整个行业都没能解决。现在规模达到几个亿级别的健康管理公司都是以体检业务为主，即使像爱康国宾这种占比最低的也高达90%。业务模式的单一导致真正能够带来高增值的服务模式并没有被发掘培养成成熟的商业模式。而体检业务本身也过于倚重大公司的集体采购，并造成竞争的同质化。
从品牌上来说，体检行业中的多家公司差异化不大。一般公司里负责采购医疗项目的人事部门并不懂专业知识，不了解不同的设备应该导致各家报价不一样，最后很可能选择收费最低的而不是服务于品质更好的。说白了就是最后靠简单粗暴的价格战解决问题。
况且，行业内在过去十年虽然一直在讲健康管理，但实际一直停留在健康体检这一步，后续的很多服务跟不上。收入模式的单一是由服务模式单一导致的，未给客户提供个性化的服务。当体检结果出来，一些指标不正常的时候，客户是需要后续服务的。
此外，企业客户为员工采购的体检通常是统一的项目，没有考虑到每位员工的个性化需求。在过去几年，张黎刚观察到的趋势是员工越来越愿意在基础体检项目的基础上购买额外的检查项目，并且这个趋势在逐年上升。张黎刚希望从提供个性化服务入手解决这个问题，针对个人的健康状况，给出对应的服务方案。
在为企业客户服务的过程中，张黎刚发现很多企业都有自己的健康管理中心，希望健康管理机构能够派医生或护士到现场给予指导。张黎刚希望能够将服务延伸到现场，给予用户更多生活方式方面的指导。
在看病挂号不再像以前那么难的时候，爱康国宾能够给客户提供就医的专业性指导。但是对企业员工来讲，张黎刚认为目前最迫切的是生活方式的改变和提升，这并不需要依赖于医院。如何找到一些方法，能够让员工改变他的不健康生活方式，这是全世界的难题，这方面需要创新。
健康管理行业近几年都在尝试拓展服务方式，但中国医疗领域的一些问题制约着这种尝试。在近几年，健康体检已经成为了一种刚性需求。体检之后如果查出疾病，比如糖尿病，客户就医的费用可能会涉及到医保报销。客户如果希望增加糖尿病管理的项目，必然会产生额外的费用，那么由谁来买单呢？这样的问题一直困扰着整个行业。
而更多的情况是，客户检查出的结果是非健康状态，但又没有到需要就医的程度，这时候很多人不重视。如何为这部分客户提供更完善的健康管理方案是张黎刚考虑的重点。目前对体检报告的分析还是粗放型的，很多人只看最后结论是正常还是不正常，但大多数人的数据是介于两者之间的。如何通过分析这些指标排除隐患，进行更多的有针对性的检查，现在还缺乏这方面的解决方案。
费用谁来买单是一方面的问题，更大的问题在于，现在的健康管理企业没能够为这部分人群提供完善的服务。张黎刚考虑通过数据挖掘和分析提供更具针对性的，更人性化的解决方案。他相信，已经找到了解决问题的突破口，未来将能够提供给客户完整的解决方案，从而创造更多价值。而客户也愿意为此支付更多费用。
至于张黎刚所说的第二大业务，其地位将与体检业务平行，具体的方向和操作方案还要等三四个月才会宣布。
健康管理行业一直被认为是未来具有无限可能性的行业，与保险业务的结合就是其中一个可想象的方向。张黎刚相信将来医疗和保险结合肯定是趋势之一，但这方面到现在为止没有找到突破口，他相信未来是能突破的。GIC是泰康人寿和太平洋保险的股东，也特别看好这方面的前景。GIC也希望将自己投资的几家保险公司跟爱康股份之间结合起来，这样对双方的业务来说都会有很大增长。 保险公司与健康管理公司的早期合作模式很简单，就是保险公司为VIP用户购买增值服务。但健康保险业务在中国发展得相当缓慢，如果爱康国宾和保险公司合作，主要将从高端金融保险着手，想办法让这个产品更有吸引力。
重塑平台
爱康国宾是由爱康网和国宾体检两家公司在2007年合并而来。当年张黎刚创办爱康网只是怀着一个最简单的想法，希望在消费者和医疗服务提供商之间建立起一个中间平台。“在旅游领域有艺龙和携程，在电子商务领域有阿里巴巴，但是在医疗行业还没有这样的平台。”
靠什么赚钱呢？张黎刚那时并不知道。
2004年他摸索了一年，希望搭建这样一个连接消费者与服务提供商之间的平台。先是卖主打高端商务人士的会员卡，但一个月只卖出了一张。张黎刚决定进行第一次转型，找大公司进行合作。大公司将员工体检的业务承包给爱康国宾，爱康国宾则提供一站式解决方案。到了2005年，爱康国宾的收入很快突破了上千万。等到公司继续成长，张黎刚发现又遇到了瓶颈：大企业的体检单价预算是低于三甲医院收费标准的，而三甲医院又不会给爱康打折，总不能自己赔钱做。张黎刚去找私营的体检中心，有愿意打折并且合作的，但也有将爱康国宾视作对手的。受到两面夹击的爱康国宾只能寻找新的出路。那时发生的一件令他愤怒的事情，张黎刚明白了在自己没有资源的情况下是很难有什么主动权的。
2006年的时候，爱康国宾的投资人替张黎刚引荐了一位当时的行业领袖，希望双方能有战略合作。到了约定的时间，对方根本没露面，而是派了位副总裁搬了两张凳子在走廊里谈了半个小时。深受刺激的张黎刚因此暗下决心，一定要从互联网公司走到线下去，要有话语权。他之前创立的艺龙网曾成功上市，做平台的经验也是由艺龙而来。但是回顾艺龙那段经历，他也想明白了艺龙这样的公司有存在的合理性：旅游资源是过剩的，需要有分销平台。虽然到旺季总是供不应求，但是大部分情况下是供过于求的。
而医疗服务业不同，在看得见的未来，中国的医疗资源仍然是稀缺的。从2004年到2006年，用了两年的时间他终于想明白了，“必须掌握医疗资源，才能提供有价值的服务。”
他马上决定转型。当时在体检市场全国规模最大的两家公司一家是慈铭体检，一家是在上海和广州的国宾体检。张黎刚认为，国宾体检定位中高端，和爱康网的定位吻合，2007年终，两家公司合并成立爱康国宾。受惠于两家公司合并，一下打通了线上服务和线下管理，最终让爱康国宾赢得今天的市场地位。到了2012年，爱康国宾的收入已经超过对手约1.5亿元。张黎刚认为，想要彻底甩下对手，必须达到对手至少2倍以上的规模。
拿到融资之后，张黎刚正式提出了重新回归平台型公司的战略。“40%-50%的增长是光凭体检业务本身就有能力做到的，我们希望有成倍的增长，必须有创新的模式。这一点迫使我们重新考虑回归平台公司。”
回归平台型公司需要很多条件：需要巨大的客户基础，服务链要完善，并且要能看到更多延伸服务。张黎刚认为，今天的爱康国宾已经具备了这些条件。虽然他坚持不肯提前透露这个平台的具体细节，但在大方向上他希望利用开发轻资产来进行资源整合，而不是在现有平台上投入更多资源。
从现有客户的需求出发，这是一个基本的起点。张黎刚认为，根据客户的需求来看，一些提供个人健康管理指导类的网站及解决方案是他感兴趣的，比如说糖尿病患者的血糖管理、或者步行管理、戒烟管理，这些专项的生活方式或者疾病管理的网站他都在观察。
他兴奋地描述着心目中爱康国宾的未来：爱康国宾将建设一套远程会诊系统。任何客户被诊断可能患某种疾病时，就可以立刻远程联网到爱康国宾的某个拥有这方面权威专家的体检中心进行会诊。这套系统今年就会推出来。
爱康国宾已经开发了苹果的APP版本，5月底安卓版本就能完成开发，等到这一步完成，这个平台将和一些APP进行对接。到时，爱康国宾多年来积攒的用户健康数据将发挥巨大作用。在他看来，既然是做平台，就要保持开放的心态，想要凭借自己一家的力量开发诸多APP是不现实的，到时会跟许多做出不错产品的公司合作。当然，收购一些公司也不是不可想象的。只不过就他目前的观察来看，健康管理类的网站没有一家探索出了可靠的盈利模式。这一切都将和大数据挖掘联系起来。张黎刚曾经有五年的时间在互联网行业。他当年曾经接受张朝阳邀请一起回国创办搜狐，其后又创办了艺龙并将之送上市，从他个人经历来看，不难看出他的信仰中始终有一个互联网梦想，一个平台梦。
在他之前，医疗行业中从来没有人提出过平台的概念。他认为平台型服务公司是有价值的。“我们现在提供的服务还是比较单一的，现在超过90%的收入都来自于体检，其实这不是我想看到的。我希望看到的体检收入占比不要超过50%，这表明你的公司的更有价值。现在非体检收入只只占10%，我希望能够用几年时间慢慢涨到50%。
技术支点
“爱康国宾有互联网的基因，而且那么多年也没有放弃成为平台公司的梦想。到2010年，公司过了盈亏期开始盈利，业务上了轨道的情况下，我觉得我们具备条件来做一些应用的开发。”张黎刚看过一个Intel的广告，印象深刻。广告中讲充分利用大数据应用的公司，其业务会比不用的高出10%。他认同这一点，今年也准备通过大数据挖掘出业务上更多的潜力来满足客户需求，并帮助爱康国宾增加收入。张黎刚的平台梦想需要强大的技术作为支撑。过去三年爱康国宾曾服务于阿里巴巴，阿里巴巴员工超过2万人，其中80%左右都在杭州。头两年当上万人同时登录时，爱康国宾的服务器每次都宕机。去年开始服务器顶住了，证明爱康国宾有能力提供高强度的服务，也意味着IT总体基础设施已经没问题了。
现在到爱康国宾做体检，每一个步骤都会得到系统自动化告知，能够最大限度减少等待时间。放弃纸张报告、全面启用电子报告系统也源于阿里巴巴提出的环保主张。体检过后客户能收到短信提醒，也可以到网站下载电子报告。现在到医院看病也经常看到病人拿手机给医生看爱康国宾的电子体检报告。在广州，爱康国宾的自动化已经实施了八年，现在北京也开始全面推行。“对大数据的挖掘，将成为未来爱康国宾的重中之重。”一方面，爱康国宾掌握了很多消费者的健康信息和解决方案，但另一方面又几乎没有使用这座金矿，没有从客户需求方面来进行挖掘。这也是整个行业普遍存在的问题。
张黎刚听到了大数据时代到来的号角，决心提速个性化服务，深挖数据的价值。
最简单的例子就是，如果客户去年体检得出的结果存在一些隐患，今年就可以着重检查这些问题，医生可能会建议客户追加一些检查。再比如公司组织的体检通常都是统一的项目，而员工可以将自己的数据输入爱康国宾的系统，得到符合自己情况的定制体检套餐推荐。
张黎刚说：“爱康国宾是勇于创新的。在爱康网创业两年，碰到瓶颈的时候，在手头缺乏医疗资源的情况下，我们决定勇敢地迈出从纯互联网公司向同时拥有医疗实体的公司转型那一步。在爱康网和国宾体检合并成为一个集团五年之后的今天，我们又碰到一个瓶颈。我们打算重新回到平台公司，成为一个平台型的医疗服务公司。我们有这方面的经验，也有资金和技术基础。”
对于爱康国宾来说，如果在五年前张黎刚没有跨出那一步，今天可能还是一家要受制于诸多医疗实体机构，附着于它们之上的小公司。“正因为我们当初跨出了这一步，才有今天这样的规模。现在重新回到平台公司的时机已经到了。”张黎刚说。
在健康管理行业中，有一个困局是所有企业都难以突破的：收入模式单一，绝大多数营收来自于体检业务，并且过多依赖企业客户。这是让行业尴尬的数据，号称健康管理的行业却始终停留在体检阶段，离真正的健康管理相去甚远。
在过去的几年中，爱康国宾保持了平均每年40%50%的增长，张黎刚想要的是100%增长，但他遇到了瓶颈，为此必须借助新业务驱动。
完美搭档
从形势上看，这个时候得到这笔融资对爱康国宾来说具有战略上的重要意义。
从外部竞争环境来说，另一家体检机构已经在国内排队等待上市，由合并而来的美年大健康也在国内不断通过收购攻城略地。这类消息不断让人们猜测，未来究竟谁才能成为中国健康管理行业当之无愧的龙头老大？
而从内部发展来看，爱康国宾虽然保持着平均每年40%-50%的增长率，营收规模超过8亿，从营收上已经是健康管理行业的老大，但因为坚持直营，其体检中心数量增长不够快，自2007年爱康网和国宾体检合并以来全国体检中心一共只有35家。
想要更快的增长，需要资本的力量。
对于此次投资方高盛和GIC，张黎刚赞不绝口，投资方和创业团队可谓完美搭档。张黎刚说，GIC是任何想要上市的企业都希望拥有的股东。这家全球主权基金主做长期投资，曾经成功投资安利，并且在中国投资的企业多是巨无霸企业。未来还将有几家PE要进入，参与此前一轮投资的ePlanet和美国中经合集团，以及最早投资的上海创投均已获得非常不错的回报，这次就全面退出。
除了资金，张黎刚更看重这些PE机构对企业战略的指导：“他们见证过很多中小型企业成长为伟大企业的过程。有的时候企业管理者可能不敢做出决策，经验丰富的PE机构能够帮助我们下定决心。在融资过程中谈到爱康国宾准备进入第二大业务的时候，他们会鼓励我们。往往PE给企业投入很大资金的时候，他们最担心企业不专一。我认为专一是对的，但是另外一方面，当机会来的时候也不要放弃，因为医疗产业确实有很多业务可供发展。”
而高盛的进入则比较有戏剧性。
给爱康国宾做融资顾问的第一家投资银行推荐的名单中其实没有包括高盛，等到给爱康国宾做融资顾问的第二家投资银行推荐高盛时，GIC已经在尽职调查中约谈了健康管理行业相关的100多人，包括竞争对手，已经决定投资。
张黎刚表示对于高盛充满尊敬，但担心在这个时候引入高盛会影响投资进程，但得知高盛负责这个项目的人是柳传志的女儿柳青时，他改变了主意。像中国很多企业家一样，张黎刚毫不掩饰他对柳传志的敬慕之意。
见到柳青之后，张黎刚才了解到柳青也是他在哈佛大学的校友，与她父亲一样有许多令人尊敬之处。此外，张黎刚相信，柳青亲眼见证了柳传志如何将联想从零做到一家让人尊敬的世界级企业，而见证过创始人的付出，必定更能理解创业者的艰辛与不易。为了等高盛，张黎刚特意延迟了接受投资的时间。
张黎刚坦言，通过两轮融资，虽然自己还是公司的第一大股东，其股份已经被稀释，投资人的股份加起来已经超过50%。但在他看来，股份多少并不影响企业家对公司的把控。确实，无论创始人占股多少，和投资人的关系都是一荣俱荣，一损俱损，真到公司出现问题的时候，即使创始人控股也是“贫贱夫妻百事哀”。
对张黎刚来说，尽快开拓爱康国宾的业务，扩大营收才是重要的。单从营收上看，爱康国宾2012年的营收是8.2亿元，2013年过10亿元在张黎刚看来是没有任何悬念的。他希望在未来的几年尽快做到100亿元的规模。
截至目前，健康管理行业还没有规模超过10亿的公司。“10亿是个分水岭，超过10亿的年营收还能保持40%-50%的增长的话，未来几年的增长规模会更大。”
那么，爱康国宾何时会上市呢？
张黎刚解释，按照爱康国宾目前的体量，即使在境外上市融资额也只有这么大。而如果在国内上市，可能还拿不到近1亿美元。而且他判断就算是正在国内排队等待上市的同行，其IPO的融资额也达不到爱康国宾此次通过私募募集的资金额。所以单纯从资金上说不管自己上不--上市，同行会不会抢先上市，爱康国宾都没有压力。而另一方面，消费者也不再觉得上市公司的服务就一定会超过非上市公司，而是只认服务品质。张黎刚希望爱康国宾上市的时候能达到10亿美元的市值。前几天他去查看了一下此前创办的艺龙网的市值，差不多5亿美元，他想，这第二家公司怎么也得比上一家规模大吧？
稳健增长
在获得这笔投资之前，爱康国宾其实已经在营收上超越了对手，但还没有达到将对手远远甩开的程度。
2007年爱康国宾融资2000多万美元。靠着这笔钱，爱康国宾用了5年的时间，从当年的5家体检中心成长到了35家。从2010年金融危机开始，爱康国宾更多专注于内部管理，放缓了扩张速度，保持着每年新开三五家体检中心的频率。直到2012年，一年之内新开了十几家体验中心。张黎刚确认，从今年开始，在未来几年当中，每年新开体检中心会有15家左右。
未来几年的规划确实意味着需要更多的资金，在商业银行愿意提供贷款，本身公司是已经实现盈利，又拿到了投资的情况下，资金问题可以说已经解决了。
拿到这么大一笔融资的爱康国宾要如何保证稳妥地进行扩张呢？
张黎刚并不认同一些健康管理企业提出的“农村包围城市”的发展战略，也没有被钱冲昏头脑。有些人认为，无论如何，应该先把网点占住，先把一些城市抢下来再说。
张黎刚则坚持稳健的发展。爱康国宾现已在12个城市设有35家体检中心，在200个城市跟500多家体检中心和医院有合作。融到的这笔资-金将帮助爱康国宾开设更多的网点。“按照我们现在行业的管理水平，我觉得一年增加10-20家的网点不是问题。如果每年新增网点超过20家，同时要保证医疗质量，我不认为这个行业里的任何人有这个能力，能在如此高速增长的情况下管理好公司。” 这是张黎刚客观分析现有条件后得出的结论。其中最大的问题在于医疗资源紧缺，在行业本身就缺人才的情况下，非理性扩张将难以保证服务水平和价格，会留下后遗症。“我个人并不认可一年翻一番、网点数量一年增加50家以上的扩张模式。在40%-50%之间的增长速度我们还能管得过来，如果更高的增长速度对我们来说会是一个很大的挑战，会遇到巨大的瓶颈，我们也不会这样去做。”
在爱康国宾的发展过程中，其策略一直是首选战略合作。因为体检行业是本地化的服务，在这种情况下，为了缩短进入新市场的周期，首选战略就是找到当地最优秀的合作伙伴来进行合作。只有在没有合作机会的情况下爱康国宾才会选择自建体检中心。
与一些依仗加盟店模式扩张的健康管理企业不同，爱康国宾并不认可加盟的模式。他认为，医疗是对质量要求比较高的行业，并不是通过授权品牌给管理体系就能解决的。况且目前的医疗行业的服务水平和管理体系还没有到体系化的程度，不适合进行加盟化经营。“我认为爱康国宾没有这个能力来管理加盟商，在这个行业中，用加盟的方式提供这些相关的服务会有很大的风险。”
目前爱康国宾的收入有一半以上来自北、上、广、深等一线城市，二线城市覆盖到了南京、成都、杭州、重庆、天津、苏州等市，未来将会扩展到西安、长沙、武汉等地。接下来的几年中，可以预见的是爱康国宾将加快进入二线城市的步伐。但其中也显然存在着管理半径的问题：有了大笔资金之后，开设体检中心不是问题。但新的体检中心开业之后有没有足够的能力支撑是个大问题。
在管理人才上，爱康国宾采用的是内部培养制度。张黎刚曾经也尝试过从外边聘请区域总经理，结果全军覆没。现在医疗团队以专家领衔，这些专家很多是从三甲医院吸引过来的副主任医师以上的专业人才和院长级别的管理人员；而市场团队则以年轻人为主导，爱康国宾的区域总经理几乎没有超过40岁的，大多30刚出头。尽管爱康国宾是一家年轻的公司，这些管理人员为爱康国宾服务的时间也基本上超过五六年。他们中很多见证了爱康国宾从2004年只有百万元的营收做到2012年超过8亿元的规模。
新的增长点
在这笔融资的使用方向上，提升现有体检中心的软硬件条件以及进入更多二线城市都在预料之内，值得注意的是张黎刚明确表示爱康国宾将开拓体检业务之外的第二大业务。
爱康国宾为何必须在此时寻找第二大业务？在收入模式单一这个问题上，爱康国宾遇到的难题整个行业都没能解决。现在规模达到几个亿级别的健康管理公司都是以体检业务为主，即使像爱康国宾这种占比最低的也高达90%。业务模式的单一导致真正能够带来高增值的服务模式并没有被发掘培养成成熟的商业模式。而体检业务本身也过于倚重大公司的集体采购，并造成竞争的同质化。
从品牌上来说，体检行业中的多家公司差异化不大。一般公司里负责采购医疗项目的人事部门并不懂专业知识，不了解不同的设备应该导致各家报价不一样，最后很可能选择收费最低的而不是服务于品质更好的。说白了就是最后靠简单粗暴的价格战解决问题。
况且，行业内在过去十年虽然一直在讲健康管理，但实际一直停留在健康体检这一步，后续的很多服务跟不上。收入模式的单一是由服务模式单一导致的，未给客户提供个性化的服务。当体检结果出来，一些指标不正常的时候，客户是需要后续服务的。
此外，企业客户为员工采购的体检通常是统一的项目，没有考虑到每位员工的个性化需求。在过去几年，张黎刚观察到的趋势是员工越来越愿意在基础体检项目的基础上购买额外的检查项目，并且这个趋势在逐年上升。张黎刚希望从提供个性化服务入手解决这个问题，针对个人的健康状况，给出对应的服务方案。
在为企业客户服务的过程中，张黎刚发现很多企业都有自己的健康管理中心，希望健康管理机构能够派医生或护士到现场给予指导。张黎刚希望能够将服务延伸到现场，给予用户更多生活方式方面的指导。
在看病挂号不再像以前那么难的时候，爱康国宾能够给客户提供就医的专业性指导。但是对企业员工来讲，张黎刚认为目前最迫切的是生活方式的改变和提升，这并不需要依赖于医院。如何找到一些方法，能够让员工改变他的不健康生活方式，这是全世界的难题，这方面需要创新。
健康管理行业近几年都在尝试拓展服务方式，但中国医疗领域的一些问题制约着这种尝试。在近几年，健康体检已经成为了一种刚性需求。体检之后如果查出疾病，比如糖尿病，客户就医的费用可能会涉及到医保报销。客户如果希望增加糖尿病管理的项目，必然会产生额外的费用，那么由谁来买单呢？这样的问题一直困扰着整个行业。
而更多的情况是，客户检查出的结果是非健康状态，但又没有到需要就医的程度，这时候很多人不重视。如何为这部分客户提供更完善的健康管理方案是张黎刚考虑的重点。目前对体检报告的分析还是粗放型的，很多人只看最后结论是正常还是不正常，但大多数人的数据是介于两者之间的。如何通过分析这些指标排除隐患，进行更多的有针对性的检查，现在还缺乏这方面的解决方案。
费用谁来买单是一方面的问题，更大的问题在于，现在的健康管理企业没能够为这部分人群提供完善的服务。张黎刚考虑通过数据挖掘和分析提供更具针对性的，更人性化的解决方案。他相信，已经找到了解决问题的突破口，未来将能够提供给客户完整的解决方案，从而创造更多价值。而客户也愿意为此支付更多费用。
至于张黎刚所说的第二大业务，其地位将与体检业务平行，具体的方向和操作方案还要等三四个月才会宣布。
健康管理行业一直被认为是未来具有无限可能性的行业，与保险业务的结合就是其中一个可想象的方向。张黎刚相信将来医疗和保险结合肯定是趋势之一，但这方面到现在为止没有找到突破口，他相信未来是能突破的。GIC是泰康人寿和太平洋保险的股东，也特别看好这方面的前景。GIC也希望将自己投资的几家保险公司跟爱康股份之间结合起来，这样对双方的业务来说都会有很大增长。 保险公司与健康管理公司的早期合作模式很简单，就是保险公司为VIP用户购买增值服务。但健康保险业务在中国发展得相当缓慢，如果爱康国宾和保险公司合作，主要将从高端金融保险着手，想办法让这个产品更有吸引力。
重塑平台
爱康国宾是由爱康网和国宾体检两家公司在2007年合并而来。当年张黎刚创办爱康网只是怀着一个最简单的想法，希望在消费者和医疗服务提供商之间建立起一个中间平台。“在旅游领域有艺龙和携程，在电子商务领域有阿里巴巴，但是在医疗行业还没有这样的平台。”
靠什么赚钱呢？张黎刚那时并不知道。
2004年他摸索了一年，希望搭建这样一个连接消费者与服务提供商之间的平台。先是卖主打高端商务人士的会员卡，但一个月只卖出了一张。张黎刚决定进行第一次转型，找大公司进行合作。大公司将员工体检的业务承包给爱康国宾，爱康国宾则提供一站式解决方案。到了2005年，爱康国宾的收入很快突破了上千万。等到公司继续成长，张黎刚发现又遇到了瓶颈：大企业的体检单价预算是低于三甲医院收费标准的，而三甲医院又不会给爱康打折，总不能自己赔钱做。张黎刚去找私营的体检中心，有愿意打折并且合作的，但也有将爱康国宾视作对手的。受到两面夹击的爱康国宾只能寻找新的出路。那时发生的一件令他愤怒的事情，张黎刚明白了在自己没有资源的情况下是很难有什么主动权的。
2006年的时候，爱康国宾的投资人替张黎刚引荐了一位当时的行业领袖，希望双方能有战略合作。到了约定的时间，对方根本没露面，而是派了位副总裁搬了两张凳子在走廊里谈了半个小时。深受刺激的张黎刚因此暗下决心，一定要从互联网公司走到线下去，要有话语权。他之前创立的艺龙网曾成功上市，做平台的经验也是由艺龙而来。但是回顾艺龙那段经历，他也想明白了艺龙这样的公司有存在的合理性：旅游资源是过剩的，需要有分销平台。虽然到旺季总是供不应求，但是大部分情况下是供过于求的。
而医疗服务业不同，在看得见的未来，中国的医疗资源仍然是稀缺的。从2004年到2006年，用了两年的时间他终于想明白了，“必须掌握医疗资源，才能提供有价值的服务。”
他马上决定转型。当时在体检市场全国规模最大的两家公司一家是慈铭体检，一家是在上海和广州的国宾体检。张黎刚认为，国宾体检定位中高端，和爱康网的定位吻合，2007年终，两家公司合并成立爱康国宾。受惠于两家公司合并，一下打通了线上服务和线下管理，最终让爱康国宾赢得今天的市场地位。到了2012年，爱康国宾的收入已经超过对手约1.5亿元。张黎刚认为，想要彻底甩下对手，必须达到对手至少2倍以上的规模。
拿到融资之后，张黎刚正式提出了重新回归平台型公司的战略。“40%-50%的增长是光凭体检业务本身就有能力做到的，我们希望有成倍的增长，必须有创新的模式。这一点迫使我们重新考虑回归平台公司。”
回归平台型公司需要很多条件：需要巨大的客户基础，服务链要完善，并且要能看到更多延伸服务。张黎刚认为，今天的爱康国宾已经具备了这些条件。虽然他坚持不肯提前透露这个平台的具体细节，但在大方向上他希望利用开发轻资产来进行资源整合，而不是在现有平台上投入更多资源。
从现有客户的需求出发，这是一个基本的起点。张黎刚认为，根据客户的需求来看，一些提供个人健康管理指导类的网站及解决方案是他感兴趣的，比如说糖尿病患者的血糖管理、或者步行管理、戒烟管理，这些专项的生活方式或者疾病管理的网站他都在观察。
他兴奋地描述着心目中爱康国宾的未来：爱康国宾将建设一套远程会诊系统。任何客户被诊断可能患某种疾病时，就可以立刻远程联网到爱康国宾的某个拥有这方面权威专家的体检中心进行会诊。这套系统今年就会推出来。
爱康国宾已经开发了苹果的APP版本，5月底安卓版本就能完成开发，等到这一步完成，这个平台将和一些APP进行对接。到时，爱康国宾多年来积攒的用户健康数据将发挥巨大作用。在他看来，既然是做平台，就要保持开放的心态，想要凭借自己一家的力量开发诸多APP是不现实的，到时会跟许多做出不错产品的公司合作。当然，收购一些公司也不是不可想象的。只不过就他目前的观察来看，健康管理类的网站没有一家探索出了可靠的盈利模式。这一切都将和大数据挖掘联系起来。张黎刚曾经有五年的时间在互联网行业。他当年曾经接受张朝阳邀请一起回国创办搜狐，其后又创办了艺龙并将之送上市，从他个人经历来看，不难看出他的信仰中始终有一个互联网梦想，一个平台梦。
在他之前，医疗行业中从来没有人提出过平台的概念。他认为平台型服务公司是有价值的。“我们现在提供的服务还是比较单一的，现在超过90%的收入都来自于体检，其实这不是我想看到的。我希望看到的体检收入占比不要超过50%，这表明你的公司的更有价值。现在非体检收入只只占10%，我希望能够用几年时间慢慢涨到50%。
技术支点
“爱康国宾有互联网的基因，而且那么多年也没有放弃成为平台公司的梦想。到2010年，公司过了盈亏期开始盈利，业务上了轨道的情况下，我觉得我们具备条件来做一些应用的开发。”张黎刚看过一个Intel的广告，印象深刻。广告中讲充分利用大数据应用的公司，其业务会比不用的高出10%。他认同这一点，今年也准备通过大数据挖掘出业务上更多的潜力来满足客户需求，并帮助爱康国宾增加收入。张黎刚的平台梦想需要强大的技术作为支撑。过去三年爱康国宾曾服务于阿里巴巴，阿里巴巴员工超过2万人，其中80%左右都在杭州。头两年当上万人同时登录时，爱康国宾的服务器每次都宕机。去年开始服务器顶住了，证明爱康国宾有能力提供高强度的服务，也意味着IT总体基础设施已经没问题了。
现在到爱康国宾做体检，每一个步骤都会得到系统自动化告知，能够最大限度减少等待时间。放弃纸张报告、全面启用电子报告系统也源于阿里巴巴提出的环保主张。体检过后客户能收到短信提醒，也可以到网站下载电子报告。现在到医院看病也经常看到病人拿手机给医生看爱康国宾的电子体检报告。在广州，爱康国宾的自动化已经实施了八年，现在北京也开始全面推行。“对大数据的挖掘，将成为未来爱康国宾的重中之重。”一方面，爱康国宾掌握了很多消费者的健康信息和解决方案，但另一方面又几乎没有使用这座金矿，没有从客户需求方面来进行挖掘。这也是整个行业普遍存在的问题。
张黎刚听到了大数据时代到来的号角，决心提速个性化服务，深挖数据的价值。
最简单的例子就是，如果客户去年体检得出的结果存在一些隐患，今年就可以着重检查这些问题，医生可能会建议客户追加一些检查。再比如公司组织的体检通常都是统一的项目，而员工可以将自己的数据输入爱康国宾的系统，得到符合自己情况的定制体检套餐推荐。
张黎刚说：“爱康国宾是勇于创新的。在爱康网创业两年，碰到瓶颈的时候，在手头缺乏医疗资源的情况下，我们决定勇敢地迈出从纯互联网公司向同时拥有医疗实体的公司转型那一步。在爱康网和国宾体检合并成为一个集团五年之后的今天，我们又碰到一个瓶颈。我们打算重新回到平台公司，成为一个平台型的医疗服务公司。我们有这方面的经验，也有资金和技术基础。”
对于爱康国宾来说，如果在五年前张黎刚没有跨出那一步，今天可能还是一家要受制于诸多医疗实体机构，附着于它们之上的小公司。“正因为我们当初跨出了这一步，才有今天这样的规模。现在重新回到平台公司的时机已经到了。”张黎刚说。