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目前，我国基层商业银行的绩效管理才刚起步，其中存在很多待解决的问题，随着金融改革的推进和市场竞争格局的变化，商业银行开始积极探索科学有效的经营业绩评价体系，逐步形成了较为成熟的绩效考核指标体系，构建了较为系统的绩效管理机制。
一、绩效管理的作用
（一）保证银行战略目标的实现。一般来说，商业企业在发展之初都会制定较为清晰合理的发展战略和发展步骤，制定近期发展目标和远期发展的目标。在这些战略制定的基础上依据外部市场发展的变化和银行内部的发展状况制定出相关年度投资和经营计划，然后依据这些计划制定最终的年度经营和发展目标。
（二）促进单位个人的绩效提升。在基层银行中加强绩效管理，能够通过绩效考核制定科学合理的发展目标， 个人和组织能够依据相关标准制定更为贴切的发展规划，为其工作提供了方向，促进相关人员的工作。 同时，银行管理人员可以通过相关的绩效考核結果，对下属工作者的工作有更好的认识，并提出正确的改进方法，加强工作指导，促进员工顺利开展工作。
（三）有利银行科学高效运转。一般来说，基层银行管理者对员工的管理，主要是关于约束和激励方面，而对事情的管理集中于流程管理。在基層银行中加强绩效管理，采用合理的约束方式，把员工的工资和绩效挂钩，不仅能够促进员工更加积极努力工作，而且可以提高办事效率。
（四）增强上下级间沟通。在设计绩效管理体系和制定绩效管理流程的过程中，绩效管理层者与被管理层者之间必须进行大量的沟通，确定绩效管理计划。在绩效考核执行过程中，管理者与被管理者也要进行深入的绩效沟通，传递和反馈绩效信息，及时改进工作中的不足。
二、银行绩效管理的现状
（一）银行绩效管理观念淡薄。银行的高层是在企业竞争比较激烈且前进动力明显不足的情况下，才深刻 地意识到加强绩效管理对企业和员工长远发展具有势在必行的重要性。为了提高经营业绩和绩效管理水平，制定绩效考核和激励举措的 决定。但从实际效果看，仅依靠这种观念无法让银行从根本上实施好绩效管理，也不能达到科学的运用绩效管理与绩效考核方法为银行服务。
（二）绩效考核的指标制定不合理。很多基层商业银行的考核机制不健全，基本上依赖于单位的财务指标体系， 没有根据各单位发展的实际状况建立起相对完整的考核体系，缺少内部系统化的管理条例，对单位内部员工的考核范围不明显，指标较少，内容笼统，过分估量了岗位职责的特殊性在绩效考核中的比重，导致制定的决策不够科学且指导性不够。
（三）绩效管理制度不健全。商业银行管理中，领导对业务量、业务方法的重视，就忽略了对单位内部和外部风险的考虑。另外目前我国基层商业银行的竞争比较激烈，市面上出现多种金融新产品，随之而来的是新的管理和单位经营风险。而基层商业银行的风险防控制度没有跟上，惩罚机制和考核制度不健全，这就不利于员工积极性的保持。
（四）绩效结果运用不合理。绩效评估的结果要除了运用到改进员工工作绩效外，还用于薪酬、晋升、培训及员工的职业生涯发展中。但目前部分商业银行将考评与激励脱节，没有真正起到激励的效果。绩效考核结果的应用范围普遍偏窄，与管理者和员工期望存在很大差距。
三、我国商业银行做好绩效管理应采取的对策
（一）完善绩效指标评价体系。首先，要从银行的整体战略出发，制定银行长远发展的指标，将长期短期指标进行有效组合，赋予合理权重，避免短期指标权重过高；其次，指标设定要打破部门分割的局面。再次，适当增加非财务指标，作为对财务指标的补充应充分重视非财务指标的作用，在财务指标的基础上增加有关非财务指标的运用。
（二）完善基础考核工作。在日常工作管理中，不仅要建立科学完善的信息考核系统，而且要制定健全的工作评价方法，为合理衡量员工的工作提供可靠准确的依据。
（三）注重绩效管理过程控制。绩效管理不是单纯的目标管理，它的真正内涵在于过程管理与控制，从而为提升企业价值起到促进作用。结合目前基层商业银行发展的现状，建立与其发展相适应的管理体系，对其发展的全过程进行监控。
（四）重视绩效考核结果的应用。绩效评价的最终目的都是对绩效评价结果的综合运用。依据考核结果对员工有计划有针对性地实施系列培训项目，以提高员工岗位技能，培育有潜在能力的高级管理人才。
总之，我国基层商业银行的绩效管理才刚起步，其中存在很多待解决的问题。另外，基层商业银行的管理体制对商业银行的绩效管理具有一定的影响，所以要对其进行深入分析，建立有效互动的制衡机制，找好合作点，为基层商业银行的发展创造有利的环境。
一、绩效管理的作用
（一）保证银行战略目标的实现。一般来说，商业企业在发展之初都会制定较为清晰合理的发展战略和发展步骤，制定近期发展目标和远期发展的目标。在这些战略制定的基础上依据外部市场发展的变化和银行内部的发展状况制定出相关年度投资和经营计划，然后依据这些计划制定最终的年度经营和发展目标。
（二）促进单位个人的绩效提升。在基层银行中加强绩效管理，能够通过绩效考核制定科学合理的发展目标， 个人和组织能够依据相关标准制定更为贴切的发展规划，为其工作提供了方向，促进相关人员的工作。 同时，银行管理人员可以通过相关的绩效考核結果，对下属工作者的工作有更好的认识，并提出正确的改进方法，加强工作指导，促进员工顺利开展工作。
（三）有利银行科学高效运转。一般来说，基层银行管理者对员工的管理，主要是关于约束和激励方面，而对事情的管理集中于流程管理。在基層银行中加强绩效管理，采用合理的约束方式，把员工的工资和绩效挂钩，不仅能够促进员工更加积极努力工作，而且可以提高办事效率。
（四）增强上下级间沟通。在设计绩效管理体系和制定绩效管理流程的过程中，绩效管理层者与被管理层者之间必须进行大量的沟通，确定绩效管理计划。在绩效考核执行过程中，管理者与被管理者也要进行深入的绩效沟通，传递和反馈绩效信息，及时改进工作中的不足。
二、银行绩效管理的现状
（一）银行绩效管理观念淡薄。银行的高层是在企业竞争比较激烈且前进动力明显不足的情况下，才深刻 地意识到加强绩效管理对企业和员工长远发展具有势在必行的重要性。为了提高经营业绩和绩效管理水平，制定绩效考核和激励举措的 决定。但从实际效果看，仅依靠这种观念无法让银行从根本上实施好绩效管理，也不能达到科学的运用绩效管理与绩效考核方法为银行服务。
（二）绩效考核的指标制定不合理。很多基层商业银行的考核机制不健全，基本上依赖于单位的财务指标体系， 没有根据各单位发展的实际状况建立起相对完整的考核体系，缺少内部系统化的管理条例，对单位内部员工的考核范围不明显，指标较少，内容笼统，过分估量了岗位职责的特殊性在绩效考核中的比重，导致制定的决策不够科学且指导性不够。
（三）绩效管理制度不健全。商业银行管理中，领导对业务量、业务方法的重视，就忽略了对单位内部和外部风险的考虑。另外目前我国基层商业银行的竞争比较激烈，市面上出现多种金融新产品，随之而来的是新的管理和单位经营风险。而基层商业银行的风险防控制度没有跟上，惩罚机制和考核制度不健全，这就不利于员工积极性的保持。
（四）绩效结果运用不合理。绩效评估的结果要除了运用到改进员工工作绩效外，还用于薪酬、晋升、培训及员工的职业生涯发展中。但目前部分商业银行将考评与激励脱节，没有真正起到激励的效果。绩效考核结果的应用范围普遍偏窄，与管理者和员工期望存在很大差距。
三、我国商业银行做好绩效管理应采取的对策
（一）完善绩效指标评价体系。首先，要从银行的整体战略出发，制定银行长远发展的指标，将长期短期指标进行有效组合，赋予合理权重，避免短期指标权重过高；其次，指标设定要打破部门分割的局面。再次，适当增加非财务指标，作为对财务指标的补充应充分重视非财务指标的作用，在财务指标的基础上增加有关非财务指标的运用。
（二）完善基础考核工作。在日常工作管理中，不仅要建立科学完善的信息考核系统，而且要制定健全的工作评价方法，为合理衡量员工的工作提供可靠准确的依据。
（三）注重绩效管理过程控制。绩效管理不是单纯的目标管理，它的真正内涵在于过程管理与控制，从而为提升企业价值起到促进作用。结合目前基层商业银行发展的现状，建立与其发展相适应的管理体系，对其发展的全过程进行监控。
（四）重视绩效考核结果的应用。绩效评价的最终目的都是对绩效评价结果的综合运用。依据考核结果对员工有计划有针对性地实施系列培训项目，以提高员工岗位技能，培育有潜在能力的高级管理人才。
总之，我国基层商业银行的绩效管理才刚起步，其中存在很多待解决的问题。另外，基层商业银行的管理体制对商业银行的绩效管理具有一定的影响，所以要对其进行深入分析，建立有效互动的制衡机制，找好合作点，为基层商业银行的发展创造有利的环境。