论文部分内容阅读
为防止企业陷入变革的困局中,展开大量的培训与沟通工作十分必要,通过理念宣导建立一种变革的气氛,能够使员工们融入其中,并通过结果应用机制将自身利益与EVA变革紧密相连
A公司是一家央企,在国资委的号召下EVA已试运行两年,但看起来成效甚微。企业规模、净利润在不断增长,然而EVA却不尽人意。试运行期间压力不大,但如今正式实施,企业如临大敌,高管们感觉套上了新的紧箍咒,不知道怎样兼顾净利润与EVA指标,非常担心年末如何交卷。B公司是一家地方国企,将要作为当地国资监管机构的试点,不过目前企业上下对EVA可谓一无所知,对在零基础上如何普及EVA感觉比较棘手。
上述两个案例的真实状况正是实施EVA时,大多数企业可能会面临的问题。具体拆解可分为三个层面:EVA为国企带来怎样的影响? EVA如何具体应用实施?如何提升EVA?我们的建议是,将EVA实施分解为不同的环节,逐步完成EVA的变革。
“新枷锁”还是助推器?
通常来说, EVA是企业税后净营业利润减去资本成本后的余额。EVA大于零,意味着企业投资回报大于资本成本,是为股东创造了价值,反之就是毁灭价值。眼下,不少企业一看到EVA,本能反应是又冒出一个新的绩效考核指标,更有一些企业负责人提出疑问,多年以来我们对传统的财务指标比如净利润已经很熟悉,为什么又要拿新的指标来增压呢?
其实,可以从另一角度来理解EVA。EVA给企业带来的不仅是一种有效的业绩评价工具,更是全新的管理理念,为公司融入了“价值创造”的核心企业文化,还可以作为一种有效的管理工具和决策工具,优化公司管理流程,调整公司资源配置与业务组合,并作为战略评估、资金运用、项目投资、兼并收购资产重组的决策依据。换句话说,EVA实际上是帮助企业进行管理,而非增加新的枷锁。EVA的核心理念是4M价值管理体系,即衡量(Measurement)、管理(Management)、激励(Motivation)、理念(Mindset)。4M管理体系将为国企带来战略管理体系、财务管理体系、人力资源管理体系等层面的变革。从战略管理体系来看, EVA贯穿于战略构建、目标设定、战略执行等战略管理的流程,各业务板块的项目投资决策不再取决于传统财务指标分析,而须要以EVA作为决策依据。从财务管理体系看,企业要从净利润、每股盈余最大化等传统的财务管理观点向EVA价值创造转变,从会计利润向经济价值转换,企业财务管理体系的融资策略、成本策略、利润分配策略等相应以EVA为导向。从人力资源管理体系看,EVA带来的首先是绩效管理体系的改变。在当前比较盛行的平衡计分卡(BSC)与关键绩效指标(KPI)下,EVA可以结合传统财务指标如净利润、净资产收益率以及市值管理指标如市场增加值(MVA),从多个角度保证股东价值的增长;同时,薪酬体系也要相应调整,浮动薪酬(包括绩效奖金、长期激励收益等)都将与EVA挂钩。
尤其对大型国有企业集团来说,EVA既适用评价集团整体业绩,也为综合性企业集团对下属业务单元的考核提供了统一标准。像先前提到的A企业,有金融、房地产、零售贸易等多个业务单元,因为行业分布不同其利润率、净资产收益率指标存在较大的差异,尤其每到年度预算时,集团的资金力量向哪方倾斜是很头痛的问题,难以用同一把尺子衡量。在EVA引进企业后,A企业将EVA也作为对各业务单元评价的指标,以提高EVA增加股东价值为评价标准。同时,EVA在集团内部建立了一个共同的平台,从而使各部门、各业务单元在运营协作中有了共同的目标。
从无到有实施EVA
EVA在国有企业的实施是个循序渐进的过程。引用国务院国资委副主任黄淑和的话,就是“先引入后规范”。国务院国资委提出EVA,从酝酿到正式实施经历了三个阶段,可谓有备而来。因此企业也应当有备而战,以积极的心态迎接EVA大考。结合我们在B公司的经验,从无到有推广EVA可以分四步实施。
第一步:遵循由上至下原则,统一理念导向。对于B公司而言,EVA刚开始是个完全陌生的概念,因此首先要做的是宣导EVA与股东价值创造的理念。在整个过程中,需遵循由上至下原则,形成对实施EVA的统一理念,致力于股东价值增值。管理层层面,要正确理解并接受资本成本概念,贯彻于经营管理决策中;员工层面,应消除对EVA的抵触情绪,修正个人与EVA不相关的错误观点,并作为日常行为导向。
第二步:遵循循序渐进原则,拟定分步实施方案。国外成功实施EVA的经验表明,从试点开始逐步推广切实可行,像最早应用EVA理念的可口可乐公司,期初只是将EVA作为罐装业务重组的评估依据,在成功实施之后才推广到了全公司。因而,B公司同样遵循了“循序渐进”原则,逐步深入、分级推广。B公司集团管理班子首先结合企业情况,制定了EVA实施的策略与整体目标,并取得了董事会的认可;然后选定一个业务单元作为试点单位,运行一年;最终目标是推广到全公司,将EVA导入管理流程,渗透到决策程序中。
第三步:遵循“重要性与可操作”原则,解决技术操作问题。在与B公司财务负责人的沟通中,我们了解到企业对EVA产生抵触情绪的原因之一,是感觉EVA计算过程较为复杂,要以利润表为基础,调整计算税后净营业利润,要以资产负债表为基础计算实际资本占用。确实,从EVA的计算原理以及国外公司对EVA计算的过程来看,要准确得出EVA值,涉及的会计调整科目可以高达百余项。如此庞杂的调整,增加了EVA的复杂度与不确定性。因此,可因时制宜设立“重要性与可操作”原则,EVA的计算过程要易于理解、可操作,防止陷入繁杂的计算中,技术方案具有科学性,针对企业的特点进行会计调整,确定资本成本。从目前国资委对EVA计算的要求中,主要涉及的调整科目包括利息支出、研究开发费用、非经常性损益、无息流动负债、在建工程等,企业可以此为参照,作为调整的依据。尤其在我国新企业会计准则与EVA的理念更加接近,也降低了会计调整的复杂度。
第四步:遵循股东价值分享原则,建立EVA结果运用机制。为了让员工层面更真实的感受到EVA与自身的关联度,而不仅是企业负责人的考核指标,B公司的试点单位建立了EVA结果与薪酬激励体系的挂钩机制,从高层、中层到员工层,分别以总薪酬中的不同比例与EVA挂钩。在试运行的第一年,模拟计算;在运行的第二年,将EVA考核结果与个人奖金正式兑现。
EVA的实施,是一项从传统绩效评价体系到EVA价值管理体系的变革过程,出于对变革的本能抵触情绪,必然会产生实施过程中的摩擦。为防止企业陷入变革的困局中,展开大量的培训与沟通工作十分必要,通过理念宣导建立一种变革的气氛,能够使员工们融入其中,并通过结果应用机制将自身利益与EVA变革紧密相连。
寻找提升驱动力
尽管和B公司不同,但A公司在试运行EVA的两年中,也只是相对浅层次的实施,即在年底进行EVA的调整计算。企业发现,净利润在两年里是持续增长的,但是第二年的EVA反而比第一年要低。问题来了,出现这种会计利润与EVA方向不一致的原因在哪里?
其实A公司的困惑并不是特例。早在2003年,国务院国资委就曾对央企进行EVA试算,当时183家央企的净利润合计为1456亿,盈利企业156家,但相对应的EVA合计数只有67亿,仅49家企业的EVA为正。进一步的,在净利润前50强的企业,只有22家EVA为正;在总资产前50强的企业,16家EVA为正。
这一现象再次验证了EVA的观点:盈利的企业不见得是为股东创造价值的。对于传统财务指标净利润而言,人们或多或少能说出一些提升的方法,例如提高营业收入,降低成本费用。但如何提升EVA呢?
EVA的提升首先是基于对股东价值的理解。在此可以应用德勤企业价值地图工具,该工具将股东价值创造切分为营业收入、营业支出、资产效率、各方期望四项要素,并对每一要素进行延伸挖掘,最多可细化至675项关键点,从而将企业战略目标转化为明确的股东价值驱动因素。
其次是将股东价值驱动因素与EVA价值树相结合,并根据企业的业务特征,甄别出与EVA关联密切的要素,作为EVA提升的目标。如上图所示。
再次是进行外部与内部分析。所谓外部分析是与国内外同行业标杆对比,了解公司在价值创造的优势与不足;内部分析是对集团及各业务单元的不同业务、不同产品的价值链进行梳理,明确各个环节上各层级(从公司到部门到员工)的价值创造,从而可以提出一些关键的举措。比如,若要提高现有资产使用效率,可以对低绩效的投资项目进行处理,节约非现金营运成本,减少资金占用;若要优化资产结构,可以处置非核心资产,多渠道融资,优化资本结构,降低资金成本;若要提高资本回报率,可以对新的投资项目决策以EVA为考核指标,项目的边际ROC大于资本成本率,才可以为公司创造价值。
对于广大国企而言,EVA的实施将是一个逐步深入的过程,在认识与理解EVA的基础上,只有逐渐掌握EVA的驱动力,才能实现EVA的提升。当EVA超越绩效评价工具的范畴,能够成为公司重大决策的核心工具,一切以提升股东价值为导向时,全面价值管理时代也就真正来临了。
作者为德勤人力资源高级顾问
A公司是一家央企,在国资委的号召下EVA已试运行两年,但看起来成效甚微。企业规模、净利润在不断增长,然而EVA却不尽人意。试运行期间压力不大,但如今正式实施,企业如临大敌,高管们感觉套上了新的紧箍咒,不知道怎样兼顾净利润与EVA指标,非常担心年末如何交卷。B公司是一家地方国企,将要作为当地国资监管机构的试点,不过目前企业上下对EVA可谓一无所知,对在零基础上如何普及EVA感觉比较棘手。
上述两个案例的真实状况正是实施EVA时,大多数企业可能会面临的问题。具体拆解可分为三个层面:EVA为国企带来怎样的影响? EVA如何具体应用实施?如何提升EVA?我们的建议是,将EVA实施分解为不同的环节,逐步完成EVA的变革。
“新枷锁”还是助推器?
通常来说, EVA是企业税后净营业利润减去资本成本后的余额。EVA大于零,意味着企业投资回报大于资本成本,是为股东创造了价值,反之就是毁灭价值。眼下,不少企业一看到EVA,本能反应是又冒出一个新的绩效考核指标,更有一些企业负责人提出疑问,多年以来我们对传统的财务指标比如净利润已经很熟悉,为什么又要拿新的指标来增压呢?
其实,可以从另一角度来理解EVA。EVA给企业带来的不仅是一种有效的业绩评价工具,更是全新的管理理念,为公司融入了“价值创造”的核心企业文化,还可以作为一种有效的管理工具和决策工具,优化公司管理流程,调整公司资源配置与业务组合,并作为战略评估、资金运用、项目投资、兼并收购资产重组的决策依据。换句话说,EVA实际上是帮助企业进行管理,而非增加新的枷锁。EVA的核心理念是4M价值管理体系,即衡量(Measurement)、管理(Management)、激励(Motivation)、理念(Mindset)。4M管理体系将为国企带来战略管理体系、财务管理体系、人力资源管理体系等层面的变革。从战略管理体系来看, EVA贯穿于战略构建、目标设定、战略执行等战略管理的流程,各业务板块的项目投资决策不再取决于传统财务指标分析,而须要以EVA作为决策依据。从财务管理体系看,企业要从净利润、每股盈余最大化等传统的财务管理观点向EVA价值创造转变,从会计利润向经济价值转换,企业财务管理体系的融资策略、成本策略、利润分配策略等相应以EVA为导向。从人力资源管理体系看,EVA带来的首先是绩效管理体系的改变。在当前比较盛行的平衡计分卡(BSC)与关键绩效指标(KPI)下,EVA可以结合传统财务指标如净利润、净资产收益率以及市值管理指标如市场增加值(MVA),从多个角度保证股东价值的增长;同时,薪酬体系也要相应调整,浮动薪酬(包括绩效奖金、长期激励收益等)都将与EVA挂钩。
尤其对大型国有企业集团来说,EVA既适用评价集团整体业绩,也为综合性企业集团对下属业务单元的考核提供了统一标准。像先前提到的A企业,有金融、房地产、零售贸易等多个业务单元,因为行业分布不同其利润率、净资产收益率指标存在较大的差异,尤其每到年度预算时,集团的资金力量向哪方倾斜是很头痛的问题,难以用同一把尺子衡量。在EVA引进企业后,A企业将EVA也作为对各业务单元评价的指标,以提高EVA增加股东价值为评价标准。同时,EVA在集团内部建立了一个共同的平台,从而使各部门、各业务单元在运营协作中有了共同的目标。
从无到有实施EVA
EVA在国有企业的实施是个循序渐进的过程。引用国务院国资委副主任黄淑和的话,就是“先引入后规范”。国务院国资委提出EVA,从酝酿到正式实施经历了三个阶段,可谓有备而来。因此企业也应当有备而战,以积极的心态迎接EVA大考。结合我们在B公司的经验,从无到有推广EVA可以分四步实施。
第一步:遵循由上至下原则,统一理念导向。对于B公司而言,EVA刚开始是个完全陌生的概念,因此首先要做的是宣导EVA与股东价值创造的理念。在整个过程中,需遵循由上至下原则,形成对实施EVA的统一理念,致力于股东价值增值。管理层层面,要正确理解并接受资本成本概念,贯彻于经营管理决策中;员工层面,应消除对EVA的抵触情绪,修正个人与EVA不相关的错误观点,并作为日常行为导向。
第二步:遵循循序渐进原则,拟定分步实施方案。国外成功实施EVA的经验表明,从试点开始逐步推广切实可行,像最早应用EVA理念的可口可乐公司,期初只是将EVA作为罐装业务重组的评估依据,在成功实施之后才推广到了全公司。因而,B公司同样遵循了“循序渐进”原则,逐步深入、分级推广。B公司集团管理班子首先结合企业情况,制定了EVA实施的策略与整体目标,并取得了董事会的认可;然后选定一个业务单元作为试点单位,运行一年;最终目标是推广到全公司,将EVA导入管理流程,渗透到决策程序中。
第三步:遵循“重要性与可操作”原则,解决技术操作问题。在与B公司财务负责人的沟通中,我们了解到企业对EVA产生抵触情绪的原因之一,是感觉EVA计算过程较为复杂,要以利润表为基础,调整计算税后净营业利润,要以资产负债表为基础计算实际资本占用。确实,从EVA的计算原理以及国外公司对EVA计算的过程来看,要准确得出EVA值,涉及的会计调整科目可以高达百余项。如此庞杂的调整,增加了EVA的复杂度与不确定性。因此,可因时制宜设立“重要性与可操作”原则,EVA的计算过程要易于理解、可操作,防止陷入繁杂的计算中,技术方案具有科学性,针对企业的特点进行会计调整,确定资本成本。从目前国资委对EVA计算的要求中,主要涉及的调整科目包括利息支出、研究开发费用、非经常性损益、无息流动负债、在建工程等,企业可以此为参照,作为调整的依据。尤其在我国新企业会计准则与EVA的理念更加接近,也降低了会计调整的复杂度。
第四步:遵循股东价值分享原则,建立EVA结果运用机制。为了让员工层面更真实的感受到EVA与自身的关联度,而不仅是企业负责人的考核指标,B公司的试点单位建立了EVA结果与薪酬激励体系的挂钩机制,从高层、中层到员工层,分别以总薪酬中的不同比例与EVA挂钩。在试运行的第一年,模拟计算;在运行的第二年,将EVA考核结果与个人奖金正式兑现。
EVA的实施,是一项从传统绩效评价体系到EVA价值管理体系的变革过程,出于对变革的本能抵触情绪,必然会产生实施过程中的摩擦。为防止企业陷入变革的困局中,展开大量的培训与沟通工作十分必要,通过理念宣导建立一种变革的气氛,能够使员工们融入其中,并通过结果应用机制将自身利益与EVA变革紧密相连。
寻找提升驱动力
尽管和B公司不同,但A公司在试运行EVA的两年中,也只是相对浅层次的实施,即在年底进行EVA的调整计算。企业发现,净利润在两年里是持续增长的,但是第二年的EVA反而比第一年要低。问题来了,出现这种会计利润与EVA方向不一致的原因在哪里?
其实A公司的困惑并不是特例。早在2003年,国务院国资委就曾对央企进行EVA试算,当时183家央企的净利润合计为1456亿,盈利企业156家,但相对应的EVA合计数只有67亿,仅49家企业的EVA为正。进一步的,在净利润前50强的企业,只有22家EVA为正;在总资产前50强的企业,16家EVA为正。
这一现象再次验证了EVA的观点:盈利的企业不见得是为股东创造价值的。对于传统财务指标净利润而言,人们或多或少能说出一些提升的方法,例如提高营业收入,降低成本费用。但如何提升EVA呢?
EVA的提升首先是基于对股东价值的理解。在此可以应用德勤企业价值地图工具,该工具将股东价值创造切分为营业收入、营业支出、资产效率、各方期望四项要素,并对每一要素进行延伸挖掘,最多可细化至675项关键点,从而将企业战略目标转化为明确的股东价值驱动因素。
其次是将股东价值驱动因素与EVA价值树相结合,并根据企业的业务特征,甄别出与EVA关联密切的要素,作为EVA提升的目标。如上图所示。
再次是进行外部与内部分析。所谓外部分析是与国内外同行业标杆对比,了解公司在价值创造的优势与不足;内部分析是对集团及各业务单元的不同业务、不同产品的价值链进行梳理,明确各个环节上各层级(从公司到部门到员工)的价值创造,从而可以提出一些关键的举措。比如,若要提高现有资产使用效率,可以对低绩效的投资项目进行处理,节约非现金营运成本,减少资金占用;若要优化资产结构,可以处置非核心资产,多渠道融资,优化资本结构,降低资金成本;若要提高资本回报率,可以对新的投资项目决策以EVA为考核指标,项目的边际ROC大于资本成本率,才可以为公司创造价值。
对于广大国企而言,EVA的实施将是一个逐步深入的过程,在认识与理解EVA的基础上,只有逐渐掌握EVA的驱动力,才能实现EVA的提升。当EVA超越绩效评价工具的范畴,能够成为公司重大决策的核心工具,一切以提升股东价值为导向时,全面价值管理时代也就真正来临了。
作者为德勤人力资源高级顾问