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产品结构单一、又无市场影响力的快消品“小喽啰”如何突围？通过自建渠道，只要靠得足够近，也能成为消费者的优先选项。
“省事”策略
自成立之初，白格乳业就面临着内外夹击：在中原某地级市狭小的市场中，内有乐牛乳业这样的老牌“地头蛇”，外有全国性的伊利、蒙牛等“过江龙”，竞争激烈可见一斑。而白格一无强大的资金支持，二则产品结构比较单一，以低温灭菌产品和乳饮料为主，包装形式以百利包、塑料袋类为主，无论怎么看，其最多也只能做个当地市场的“小喽啰”。
在发展初期，白格也曾尝试在传统终端进行市场运作，但效果很差：一方面终端竞争激烈，竞品有强大的品牌优势，消费者对于新品牌的接受度较弱；另一方面竞品给终端的利润较高，而白格乳业的产品本身利润就较低，很难再让利于渠道。在这样的情况下，白格总结的突围核心是，让产品直面消费者。
从快消品的渠道结构来看，基本上分为三种类型：
一是从生产商直接到消费者手中，即直销。此类渠道省去中间环节，生产商可以让利于消费者；
二是生产商——零售商——消费者。很多厂家也采取直营终端的形式进行销售，虽减少了中间环节，但管理成本较高，需要在企业内部组建庞大的销售队伍作为支撑；
三是由厂家通过经销商（包括一级经销商、二级经销商）把产品分销至终端，由终端把产品销售给消费者。此类渠道形式很普遍，厂家可以脱离渠道管理，进而减少销售管理费用。
对白格乳业来说，采用最简单的方式无疑是最有效的。因此，白格决定采取乳品专营店的方式自建渠道，以点带面，一来可以扩大品牌影响力，二来也为自己建立起市场的终端壁垒。
自建渠道，是企业在激烈的终端竞争中常用的一种方式，然而，这对于中小企业而言，好处和风险都显而易见。如何成事？则需要企业有极强的细节把控能力。
“混搭”效应
在发展早期，白格一个店一个店地选址、投入（包括人力资源、资金、管理等），所以店面的发展很缓慢。而在这个过程中，白格的管理人员发现，尽管每个店的部署都经过精心策划，但单店的盈利能力依然非常弱。他们意识到，专营店只销售白格乳品单一产品，无论从店面本身的生存，还是企业的投入产出比来看，这都不是最佳选择。
白格乳业原本计划依靠专营店来搭建渠道突围，但如果店面连生存都成问题，岂不是未上战场便先输一仗？目标需要集中到如何提高单店的盈利能力上。
在白格所在的地级市场，牛奶的消费观念还没有完全普及，消费者多是经济条件较好的家庭，而占多数的中等经济收入家庭还习惯于原始的消费习惯。因此首要的问题是要让消费者“先喝奶”。
在中原地区，普通家庭一天的饮食基本是：早餐油条、胡辣汤，中午吃馒头，晚上吃面条。“牛奶+面包”的产品组合最适宜替代早餐。首先，这一组合在中国的消费观念中有很高的认可度；其次，中小城市的消费者也认为“牛奶+面包”组合更具营养价值，是先进的消费理念；同时，烘焙类产品在当地消费者认可度比较高，而白格乳业的关联企业正是以生产烘焙类产品为主。
基于此，白格乳业借助关联企业运作烘焙产品的经验，开创了新型的乳业经营模式——产品混搭终端模式：在白格专营店中，产品结构定为“牛奶+面包”。
另外，企业进一步确定，把白格乳品专卖店的选址缩小到以“学校、社区、人流量大的中心街道”为主，这种“社区店+商圈店”的组合，直指对“混搭产品”最易接受的消费人群，是市场培育中最为关键的一步。
除了乳品和烘焙类产品外，白格的专卖店还增加了部分即食类产品。如销量最好的烤肠，其制作简单，利润可观，一台烤肠机即可，是小朋友们最喜爱的食品之一；再比如店内销售巧克力等年轻人喜爱的食品。这类小食品为店面的盈利提供了保障。
如此一来，经过多年的发展，白格乳业目前已经拥有800多家乳品连锁店，成为当地最大的乳品企业，同时也成为当地最大的商业连锁机构。说到底，白格乳业的终端成功，就是拿下了顾客家门口的渠道，为自己节省了成本，还让消费者“省事”。同时，通过店内产品结构的优化，给消费者提供更高的价值。
自建渠道关键细节
白格乳业自建终端取得优势，吸引了当地另一家A乳业也开始自建终端。相较而言，A乳业有雄厚的资金支持，因此进入市场的方式颇为凌厉，迅速地跑马圈地，在市场上一次性开出10多家店。但是其单店的营业额一直上不去，对比白格店面最少的日均销售额1000元，和表现优秀的超过10000元的数据，A乳业败在哪里？其关键在于以下几点：
1.5分钟商圈的位置选择
5分钟商圈，是指离消费者只有5分钟的路程，密布在消费者周围，深入到家门口。同时，要综合考虑各类成本，你的店面虽然可以满足周边消费者的购买需要，但这些消费者的消费水平、消费习惯，都会影响销售额。第三，房租是最大的费用投入，房租，能否控制在合理的范围很重要。
2.盈亏平衡是第一关
在店面开业期间，一定要尽最大可能进行宣传，吸引周边的消费者。白格的通常做法是，提前3天进行DM单的第一轮投递，在开业前一天进行第二轮的DM单投递；开业当天进行路演活动，一般有演出、消费者互动等形式；同时，店内商品进行促销，包括买赠、限时抢购等活动。总之，在开业的时候，务求要一炮而红，把专卖店的影响力打出去。
热闹的开业结束之后，要快速地建立起“回头客”群体，比如开展办消费卡等活动，让消费者持续消费，以此来进一步建立固定消费群体。
以上工作到位，拥有了忠实的顾客群，就可以解决盈亏平衡的基本问题，维系店面进入逐步盈利阶段。
3.规模效应带来商业化价值
自建终端单店数量少，则经营成本高，店面越多，则边际成本递减。同时，其规模效应所带来的商业价值也越高。白格乳业800多家专营店，为企业搭建起强大的自控终端，当上市一个新产品的时候，一天就可以铺到所有的店中，这个优势是其他企业所不具备的。从生产型企业，进化到一个商业连锁企业，其渠道平台带来了无限的商业想象空间。
（文中白格乳业为化名）
“省事”策略
自成立之初，白格乳业就面临着内外夹击：在中原某地级市狭小的市场中，内有乐牛乳业这样的老牌“地头蛇”，外有全国性的伊利、蒙牛等“过江龙”，竞争激烈可见一斑。而白格一无强大的资金支持，二则产品结构比较单一，以低温灭菌产品和乳饮料为主，包装形式以百利包、塑料袋类为主，无论怎么看，其最多也只能做个当地市场的“小喽啰”。
在发展初期，白格也曾尝试在传统终端进行市场运作，但效果很差：一方面终端竞争激烈，竞品有强大的品牌优势，消费者对于新品牌的接受度较弱；另一方面竞品给终端的利润较高，而白格乳业的产品本身利润就较低，很难再让利于渠道。在这样的情况下，白格总结的突围核心是，让产品直面消费者。
从快消品的渠道结构来看，基本上分为三种类型：
一是从生产商直接到消费者手中，即直销。此类渠道省去中间环节，生产商可以让利于消费者；
二是生产商——零售商——消费者。很多厂家也采取直营终端的形式进行销售，虽减少了中间环节，但管理成本较高，需要在企业内部组建庞大的销售队伍作为支撑；
三是由厂家通过经销商（包括一级经销商、二级经销商）把产品分销至终端，由终端把产品销售给消费者。此类渠道形式很普遍，厂家可以脱离渠道管理，进而减少销售管理费用。
对白格乳业来说，采用最简单的方式无疑是最有效的。因此，白格决定采取乳品专营店的方式自建渠道，以点带面，一来可以扩大品牌影响力，二来也为自己建立起市场的终端壁垒。
自建渠道，是企业在激烈的终端竞争中常用的一种方式，然而，这对于中小企业而言，好处和风险都显而易见。如何成事？则需要企业有极强的细节把控能力。
“混搭”效应
在发展早期，白格一个店一个店地选址、投入（包括人力资源、资金、管理等），所以店面的发展很缓慢。而在这个过程中，白格的管理人员发现，尽管每个店的部署都经过精心策划，但单店的盈利能力依然非常弱。他们意识到，专营店只销售白格乳品单一产品，无论从店面本身的生存，还是企业的投入产出比来看，这都不是最佳选择。
白格乳业原本计划依靠专营店来搭建渠道突围，但如果店面连生存都成问题，岂不是未上战场便先输一仗？目标需要集中到如何提高单店的盈利能力上。
在白格所在的地级市场，牛奶的消费观念还没有完全普及，消费者多是经济条件较好的家庭，而占多数的中等经济收入家庭还习惯于原始的消费习惯。因此首要的问题是要让消费者“先喝奶”。
在中原地区，普通家庭一天的饮食基本是：早餐油条、胡辣汤，中午吃馒头，晚上吃面条。“牛奶+面包”的产品组合最适宜替代早餐。首先，这一组合在中国的消费观念中有很高的认可度；其次，中小城市的消费者也认为“牛奶+面包”组合更具营养价值，是先进的消费理念；同时，烘焙类产品在当地消费者认可度比较高，而白格乳业的关联企业正是以生产烘焙类产品为主。
基于此，白格乳业借助关联企业运作烘焙产品的经验，开创了新型的乳业经营模式——产品混搭终端模式：在白格专营店中，产品结构定为“牛奶+面包”。
另外，企业进一步确定，把白格乳品专卖店的选址缩小到以“学校、社区、人流量大的中心街道”为主，这种“社区店+商圈店”的组合，直指对“混搭产品”最易接受的消费人群，是市场培育中最为关键的一步。
除了乳品和烘焙类产品外，白格的专卖店还增加了部分即食类产品。如销量最好的烤肠，其制作简单，利润可观，一台烤肠机即可，是小朋友们最喜爱的食品之一；再比如店内销售巧克力等年轻人喜爱的食品。这类小食品为店面的盈利提供了保障。
如此一来，经过多年的发展，白格乳业目前已经拥有800多家乳品连锁店，成为当地最大的乳品企业，同时也成为当地最大的商业连锁机构。说到底，白格乳业的终端成功，就是拿下了顾客家门口的渠道，为自己节省了成本，还让消费者“省事”。同时，通过店内产品结构的优化，给消费者提供更高的价值。
自建渠道关键细节
白格乳业自建终端取得优势，吸引了当地另一家A乳业也开始自建终端。相较而言，A乳业有雄厚的资金支持，因此进入市场的方式颇为凌厉，迅速地跑马圈地，在市场上一次性开出10多家店。但是其单店的营业额一直上不去，对比白格店面最少的日均销售额1000元，和表现优秀的超过10000元的数据，A乳业败在哪里？其关键在于以下几点：
1.5分钟商圈的位置选择
5分钟商圈，是指离消费者只有5分钟的路程，密布在消费者周围，深入到家门口。同时，要综合考虑各类成本，你的店面虽然可以满足周边消费者的购买需要，但这些消费者的消费水平、消费习惯，都会影响销售额。第三，房租是最大的费用投入，房租，能否控制在合理的范围很重要。
2.盈亏平衡是第一关
在店面开业期间，一定要尽最大可能进行宣传，吸引周边的消费者。白格的通常做法是，提前3天进行DM单的第一轮投递，在开业前一天进行第二轮的DM单投递；开业当天进行路演活动，一般有演出、消费者互动等形式；同时，店内商品进行促销，包括买赠、限时抢购等活动。总之，在开业的时候，务求要一炮而红，把专卖店的影响力打出去。
热闹的开业结束之后，要快速地建立起“回头客”群体，比如开展办消费卡等活动，让消费者持续消费，以此来进一步建立固定消费群体。
以上工作到位，拥有了忠实的顾客群，就可以解决盈亏平衡的基本问题，维系店面进入逐步盈利阶段。
3.规模效应带来商业化价值
自建终端单店数量少，则经营成本高，店面越多，则边际成本递减。同时，其规模效应所带来的商业价值也越高。白格乳业800多家专营店，为企业搭建起强大的自控终端，当上市一个新产品的时候，一天就可以铺到所有的店中，这个优势是其他企业所不具备的。从生产型企业，进化到一个商业连锁企业，其渠道平台带来了无限的商业想象空间。
（文中白格乳业为化名）