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中国将近80％的就业在民企，将近50％的税收在民企。2011年，民企的私人捐款超过了国企。另外，中国600多家私募公益基金中，绝大部分也是民营的。但是，以民营企业如此大的体量，却只用了30％的社会资源，而且在我们的经济、媒体、舆论当中，得到的说法和评价也很复杂。我认为，企业在行善的过程中有三个值得注意的问题。
第一是如何找到企业责任和公司战略正确的契合点。就目前来看企业做公益基本有三种模式，一种是以大部分跨国公司为代表，整个公司的公益战略和经营战略的目标人群、价值取向大体重合，但是在过程中是完全独立分开的。比如辉瑞是制药的，相关活动就多以“健康、生命”为主题，但对其他主题可能就不是特别关心。这是跨国公司包括一些很理性的组织在公益战略上的选择；第二种模式以国内民企为主，带有一些补偿性质，或者是短期内的权宜之计做的一些事后的弥补。比如说在一些地方得了便宜、拿了地，省了两亿，最后捐了三千万。这种模式跟公司战略是一致的，因为它们的战略是机会导向、关系导向、权力导向，所以这种模式本质上是用所谓的公益方式做一些补偿；第三种就是传统的价值观好人导向，跟公司战略没关联性。比如说哪儿受灾了、哪儿缺学校了、哪儿有贫苦户了，企业主自己捐一大笔钱过去，跟公司正常的经营战略没有任何关系。
这三种模式，我比较倾向于第一种。所以万通的公益基金重点做生态社区，到目前为止，在北京、天津已经建设了41个生态社区，其中只有两个是万通的社区，其余全都是别人的社区，这就是我们的一个战略上的安排。
第二个问题是如何处理好企业社会责任和公司治理的关系。大部分民营企业有善心，但是没有善治，公司治理没有跟上。比如我们面对媒体的时候，容易冲动地做一些善举，像有些上市公司不经过公司股东会，就承诺出去一个数，也没有得到董事会的授权，只是老板事后再补手续。这样的善举有不确定性，今天捐得多一点，明天捐得少一点；今天在这个地方捐，明天在那个地方捐，换一个老总又换一个想法，跟治理结构是完全脱离的。我认为这件事情要做好，一定要和公司治理结构统一起来。在万通的公益实践中，保持了三个治理原则。一是独立性，除了名字以外其他都必须是独立的。万通公益基金一共有11个理事，只有两个是内部员丁，5个项目的审核委员只有1个是内部的，理事长也不是万通的。二是我们还通过猎头公司聘请了专业的秘书长，这个秘书长是从哈佛肯尼迪学院毕业的，虽然代价不小，但是我们宁愿用专业的人来做。三是我们理事会绝大部分的成员，也全都是国内外的各项公益活动和公募基金、私募基金中的资深专家。
第三个问题是如何保持企业公益项目的可持续性。首先企业的公益项目要可度量，你能算清账。我们做阿拉善私募基金，治沙，大家最苦恼的就是不大容易计量，花这么多钱、治这么多沙，北京沙尘暴还在吹。如果不能计量，大家就会怀疑这件事情的可持续性。所以万通正在逐渐尝试把生态社区指标化、量化，只有这样才能保证可持续。盈利单位和非盈利单位之间的治理要有一个匹配。非盈利单位之间的董事会、股东会都要做相应的制度安排，每年固定捐款是多少，高管的不确定捐款是多少，这些都在每年的税前或者税后提出来。我们作为上市公司，每年是税后利润的0.5％，相当于税前的0.1％，作为捐款的每年固定的数字，这是股东拿出来的钱。我们有多少股东呢？14万3千多，因为是上市公司，除了法人股还有很多其他股东，这些是股东拿出来的钱。高管的捐献是不确定的，根据偶发事件和其他因素来确定。另外，公司还安排了每年有四天带薪公益时间，让员工去积极参与公益，可以跟万通公益基金在一起，也可以参与其他公益活动。
编辑 张若夫
第一是如何找到企业责任和公司战略正确的契合点。就目前来看企业做公益基本有三种模式，一种是以大部分跨国公司为代表，整个公司的公益战略和经营战略的目标人群、价值取向大体重合，但是在过程中是完全独立分开的。比如辉瑞是制药的，相关活动就多以“健康、生命”为主题，但对其他主题可能就不是特别关心。这是跨国公司包括一些很理性的组织在公益战略上的选择；第二种模式以国内民企为主，带有一些补偿性质，或者是短期内的权宜之计做的一些事后的弥补。比如说在一些地方得了便宜、拿了地，省了两亿，最后捐了三千万。这种模式跟公司战略是一致的，因为它们的战略是机会导向、关系导向、权力导向，所以这种模式本质上是用所谓的公益方式做一些补偿；第三种就是传统的价值观好人导向，跟公司战略没关联性。比如说哪儿受灾了、哪儿缺学校了、哪儿有贫苦户了，企业主自己捐一大笔钱过去，跟公司正常的经营战略没有任何关系。
这三种模式，我比较倾向于第一种。所以万通的公益基金重点做生态社区，到目前为止，在北京、天津已经建设了41个生态社区，其中只有两个是万通的社区，其余全都是别人的社区，这就是我们的一个战略上的安排。
第二个问题是如何处理好企业社会责任和公司治理的关系。大部分民营企业有善心，但是没有善治，公司治理没有跟上。比如我们面对媒体的时候，容易冲动地做一些善举，像有些上市公司不经过公司股东会，就承诺出去一个数，也没有得到董事会的授权，只是老板事后再补手续。这样的善举有不确定性，今天捐得多一点，明天捐得少一点；今天在这个地方捐，明天在那个地方捐，换一个老总又换一个想法，跟治理结构是完全脱离的。我认为这件事情要做好，一定要和公司治理结构统一起来。在万通的公益实践中，保持了三个治理原则。一是独立性，除了名字以外其他都必须是独立的。万通公益基金一共有11个理事，只有两个是内部员丁，5个项目的审核委员只有1个是内部的，理事长也不是万通的。二是我们还通过猎头公司聘请了专业的秘书长，这个秘书长是从哈佛肯尼迪学院毕业的，虽然代价不小，但是我们宁愿用专业的人来做。三是我们理事会绝大部分的成员，也全都是国内外的各项公益活动和公募基金、私募基金中的资深专家。
第三个问题是如何保持企业公益项目的可持续性。首先企业的公益项目要可度量，你能算清账。我们做阿拉善私募基金，治沙，大家最苦恼的就是不大容易计量，花这么多钱、治这么多沙，北京沙尘暴还在吹。如果不能计量，大家就会怀疑这件事情的可持续性。所以万通正在逐渐尝试把生态社区指标化、量化，只有这样才能保证可持续。盈利单位和非盈利单位之间的治理要有一个匹配。非盈利单位之间的董事会、股东会都要做相应的制度安排，每年固定捐款是多少，高管的不确定捐款是多少，这些都在每年的税前或者税后提出来。我们作为上市公司，每年是税后利润的0.5％，相当于税前的0.1％，作为捐款的每年固定的数字，这是股东拿出来的钱。我们有多少股东呢？14万3千多，因为是上市公司，除了法人股还有很多其他股东，这些是股东拿出来的钱。高管的捐献是不确定的，根据偶发事件和其他因素来确定。另外，公司还安排了每年有四天带薪公益时间，让员工去积极参与公益，可以跟万通公益基金在一起，也可以参与其他公益活动。
编辑 张若夫