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近年来，随着我国企业管理水平的提高，不少企业对风险管理给予了较高重视，但实践中企业对全面风险管理的认识不够清晰，能成功建立并持续发挥好全面风险管理体系作用的企业仍较少。本文简要论述了实践中企业集团如何构建全面风险管理体系。
近年来，随着在实践中对企业风险的认识的加深，以及各种风险事件对企业带来程度不一的不良影响，我国很多企业对全面风险管理重要性的重视程度在逐渐提高。然而，尽管对风险管理的重视程度在提高，但是对其认识还不够清晰，尚存在诸多误区，成功实施的企业则更少。本文结合一些成功的实践案例，就企业集团在实践中如何构建全面风险管理体系进行简要论述。
一、构建全面风险管理体系的成功经验总结
（一）领导高度重视
从成功经验来看，企业高层管理者特别是一把手在全面风险管理的宣贯、建设、执行和评价等环节都极为重视，并严抓落实。集团领导在成立的全面风险管理建设领导小组中担任职务，领导总部及下级机构的工作实施。同时落实集团、二级企业及相关部门一把手负责制，并将全面风险管理体系构建运行工作情况列入年度考核指标，进行正向激励及反向约束。
（二）各方职责明确
全面风险管理体系的构建及运行必须明确各方的职责，一种成功做法是成立全面风险管理领导小组，作为企业风险“三道防线”的领导机构。在风险“三道防线”的职能划分上，明确各相关职能部门、二级企业或业务单元是风险管理的第一道防线、执行及责任主体，在日常工作中对各自所在业务管理领域内的风险进行识别、评估，并通过践行适当的制度、流程与管理机制，应对风险;风险管理的第二道防线为专门的机构（如企业管理部门）或指定适当的机构（如运营管理部门及下属单位的法务部门），具体负责计划、组织、指导及检查全面风险管理体系的建立实施及日常工作;第三道防线是内部审计部门，主要职责是建立健全全面风险管理监督评价制度体系，并负责开展监督与评价工作。
（三）积极转型升级
从一些集团的共同经验来看，都是在逐步建立了企业内部控制体系的基础上，推动集团总部、各二级企业及业务单元内控体系向全面风险管理体系转型升级。内部控制与风险管理要互相结合，基于原有内控流程建设，将风险管理模块嵌入其中，实现内部控制建设向全面风险管理建设的转型升级。
（四）探索先行先试
笔者调研的企业业务板块涉及水资源管理、城市综合体开发运营、产业园区与产业发展等，也有市属大型国有企业，下属公司情况复杂多样，各不相同。为确保全面风险管理体系建设实施稳步推进，有的集团采取了先在集团总部先行试点，之后在二级企业及业务单元逐步推进的方式。
（五）持续循环管理
企业风险管理建设是一个长期且动态变化的过程，它必须根据企业内外部环境、业务种类变化、组织架构、内部控制流程等的变化而及时做出更新，才能实现对风险的有效管理，否则前期的建设收效甚微。一些企业集团在集团层面实施风险管理大循环，由企业管理部定期组织开展集团公司层面风险识别、评估、应对及监督改进。同时在子体系和事业部层面实施风险管理小循环，围绕重大风险事项，或重大风险集中的业务单元、业务流程，制定可操作性的风险管理措施，推动业务组织和管理趋向更加合理。
二、开展全面风险管理体系建设面临的问题和误区
（一）风险管理的认识有待进一步加强
部分人员对风险管理的认识存在一些误区，如认为全面风险管理就是风险控制，尽量减少甚至完全规避风险，过多地强调控制，而对目标制定、事项识别等管理要素不够重视甚至完全忽视;二是存在不同程度的“家丑不可外扬”心理，对于本部门、本单位的重大风险及隐患，遮遮掩掩，不及时披露，也导致了很多本应可以及时处理及管控的风险，因遮掩回避导致严重后果;三是有的人觉得风险管理是某些特定部门或人员的事情，与自己日常工作無关，持漠不关心的态度，更甚者认为风险管理与企业发展是对立矛盾的关系，对企业开展风险管理非常抵触;四是忽视风险管理工作的重要性，在工作中盲目忽视风险，存在侥幸心理，风险管理理念缺失。
（二）全面风险管理的“三道防线”有待进一步筑牢
一是存在组织架构不完善的问题，某些重大风险没有相应的归口管理部门进行集中管控，容易形成风险隐患，影响了第一道防线在风险管理中发挥其风险防控盾牌的作用。二是一些集团董事会根据健全董事会建设的要求，设立了战略投资与风险管理委员会，但只有空壳未正式运作，也未设立专门的风险管理部门，第二道防线缺失。三是部分集团对内部审计部门不重视，内审人员配置不多不强，制约了内部审计部门作为风险管理第三道防线的作用，并影响第一、二、三道防线的有效联动。
（三）内控管理体系处于静态管理的尴尬局面
全面风险管理体系的一个重要组成部分及基础就是内部控制体系，健全的内部控制体系是全面风险管理的基础。一些集团开展了内部控制体系的建设，获得了一系列内控体系建设成果。但完成集团内部控制建设后，各单位未对内控体系开展动态管理，未及时根据相关机构、业务流程的变化及时更新相关的内控流程框架、风险清单、控制矩阵等业务文件，亦未在日常工作中从不同角度进行利用，使得内控体系的建设等同于建章立制，未嵌入日常管理。此外由于未将内部控制体系建设运行工作完成情况纳入年度考核指标，考核问责不到位，致使内控体系运行在合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、提高经营效率效果方面的作用大打折扣。
三、关于推动企业集团开展风险管理体系建设工作的建议
（一）确保风险管理与经营工作同步推进
全面风险管理与内部控制工作作为企业重要的基础工作之一，为实现风险可控、财务信息真实、遵守法律法规、避免重大损失等风险管理目标提供合理保证，是企业堵塞管理漏洞，提高管理水平，促进经营目标实现的重要手段。集团应通过有效的宣贯、培训增强全员风险管理意识，并将全面风险管理体系建设、管理、执行作为一项集团的核心工作之一纳入年度考核指标，将风险管控意识根植于经营业务中，促进各项工作落地生根。
（二）建立健全风险管理“三道防线”
一是充实“第一道”防线，完善集团管理机构，根据集团战略发展和有效管控需要，科学合理设置职能部室，明确部门职责，充实专业人员，提升管理水平，打牢“第一道”防线基础。二是增设“第二道”防线，成立企业管理部门，由企业管理部门牵头，结合集团机构实际情况，重新梳理企业内控控制制度和流程，并组织启动全面风险控制体系建设。三是强化“第三道”防线，尽快配齐配强审计人员。通过“三道”防线能力的提升，扎实抓好企业内控评价及风险管理评价工作。
（三）全员参与有效推进全面风险管理
集团各级管理人员应至上而下带头组织并参与风险管理体系建设，只有形成人人重视、人人参与的局面，全面风险管理工作才会真正取得实效。同时鉴于全面风险管理具有较强的专业性，可聘请专业实力强的中介机构配合组织体系建设。利用中介机构的专业知识和管理经验，以确保风险管理体系的可操作性和有效性。也可以通过试点的方式，在集团选取一些条件成熟的基层单位先行先试，重点解决集团公司作为管控机构，如何有效实现对下属企业经营管理风险的控制。
四、结语
全面风险管理体系建设是一个长期动态管理的过程，企业集团应结合战略发展目标，完善组织架构，认真谋划，积极推进，动态管理，通过全面风险管理体系的建设、管理和有效执行，为企业健康可持续发展保驾护航。（作者单位：广州市审计局）
近年来，随着在实践中对企业风险的认识的加深，以及各种风险事件对企业带来程度不一的不良影响，我国很多企业对全面风险管理重要性的重视程度在逐渐提高。然而，尽管对风险管理的重视程度在提高，但是对其认识还不够清晰，尚存在诸多误区，成功实施的企业则更少。本文结合一些成功的实践案例，就企业集团在实践中如何构建全面风险管理体系进行简要论述。
一、构建全面风险管理体系的成功经验总结
（一）领导高度重视
从成功经验来看，企业高层管理者特别是一把手在全面风险管理的宣贯、建设、执行和评价等环节都极为重视，并严抓落实。集团领导在成立的全面风险管理建设领导小组中担任职务，领导总部及下级机构的工作实施。同时落实集团、二级企业及相关部门一把手负责制，并将全面风险管理体系构建运行工作情况列入年度考核指标，进行正向激励及反向约束。
（二）各方职责明确
全面风险管理体系的构建及运行必须明确各方的职责，一种成功做法是成立全面风险管理领导小组，作为企业风险“三道防线”的领导机构。在风险“三道防线”的职能划分上，明确各相关职能部门、二级企业或业务单元是风险管理的第一道防线、执行及责任主体，在日常工作中对各自所在业务管理领域内的风险进行识别、评估，并通过践行适当的制度、流程与管理机制，应对风险;风险管理的第二道防线为专门的机构（如企业管理部门）或指定适当的机构（如运营管理部门及下属单位的法务部门），具体负责计划、组织、指导及检查全面风险管理体系的建立实施及日常工作;第三道防线是内部审计部门，主要职责是建立健全全面风险管理监督评价制度体系，并负责开展监督与评价工作。
（三）积极转型升级
从一些集团的共同经验来看，都是在逐步建立了企业内部控制体系的基础上，推动集团总部、各二级企业及业务单元内控体系向全面风险管理体系转型升级。内部控制与风险管理要互相结合，基于原有内控流程建设，将风险管理模块嵌入其中，实现内部控制建设向全面风险管理建设的转型升级。
（四）探索先行先试
笔者调研的企业业务板块涉及水资源管理、城市综合体开发运营、产业园区与产业发展等，也有市属大型国有企业，下属公司情况复杂多样，各不相同。为确保全面风险管理体系建设实施稳步推进，有的集团采取了先在集团总部先行试点，之后在二级企业及业务单元逐步推进的方式。
（五）持续循环管理
企业风险管理建设是一个长期且动态变化的过程，它必须根据企业内外部环境、业务种类变化、组织架构、内部控制流程等的变化而及时做出更新，才能实现对风险的有效管理，否则前期的建设收效甚微。一些企业集团在集团层面实施风险管理大循环，由企业管理部定期组织开展集团公司层面风险识别、评估、应对及监督改进。同时在子体系和事业部层面实施风险管理小循环，围绕重大风险事项，或重大风险集中的业务单元、业务流程，制定可操作性的风险管理措施，推动业务组织和管理趋向更加合理。
二、开展全面风险管理体系建设面临的问题和误区
（一）风险管理的认识有待进一步加强
部分人员对风险管理的认识存在一些误区，如认为全面风险管理就是风险控制，尽量减少甚至完全规避风险，过多地强调控制，而对目标制定、事项识别等管理要素不够重视甚至完全忽视;二是存在不同程度的“家丑不可外扬”心理，对于本部门、本单位的重大风险及隐患，遮遮掩掩，不及时披露，也导致了很多本应可以及时处理及管控的风险，因遮掩回避导致严重后果;三是有的人觉得风险管理是某些特定部门或人员的事情，与自己日常工作無关，持漠不关心的态度，更甚者认为风险管理与企业发展是对立矛盾的关系，对企业开展风险管理非常抵触;四是忽视风险管理工作的重要性，在工作中盲目忽视风险，存在侥幸心理，风险管理理念缺失。
（二）全面风险管理的“三道防线”有待进一步筑牢
一是存在组织架构不完善的问题，某些重大风险没有相应的归口管理部门进行集中管控，容易形成风险隐患，影响了第一道防线在风险管理中发挥其风险防控盾牌的作用。二是一些集团董事会根据健全董事会建设的要求，设立了战略投资与风险管理委员会，但只有空壳未正式运作，也未设立专门的风险管理部门，第二道防线缺失。三是部分集团对内部审计部门不重视，内审人员配置不多不强，制约了内部审计部门作为风险管理第三道防线的作用，并影响第一、二、三道防线的有效联动。
（三）内控管理体系处于静态管理的尴尬局面
全面风险管理体系的一个重要组成部分及基础就是内部控制体系，健全的内部控制体系是全面风险管理的基础。一些集团开展了内部控制体系的建设，获得了一系列内控体系建设成果。但完成集团内部控制建设后，各单位未对内控体系开展动态管理，未及时根据相关机构、业务流程的变化及时更新相关的内控流程框架、风险清单、控制矩阵等业务文件，亦未在日常工作中从不同角度进行利用，使得内控体系的建设等同于建章立制，未嵌入日常管理。此外由于未将内部控制体系建设运行工作完成情况纳入年度考核指标，考核问责不到位，致使内控体系运行在合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、提高经营效率效果方面的作用大打折扣。
三、关于推动企业集团开展风险管理体系建设工作的建议
（一）确保风险管理与经营工作同步推进
全面风险管理与内部控制工作作为企业重要的基础工作之一，为实现风险可控、财务信息真实、遵守法律法规、避免重大损失等风险管理目标提供合理保证，是企业堵塞管理漏洞，提高管理水平，促进经营目标实现的重要手段。集团应通过有效的宣贯、培训增强全员风险管理意识，并将全面风险管理体系建设、管理、执行作为一项集团的核心工作之一纳入年度考核指标，将风险管控意识根植于经营业务中，促进各项工作落地生根。
（二）建立健全风险管理“三道防线”
一是充实“第一道”防线，完善集团管理机构，根据集团战略发展和有效管控需要，科学合理设置职能部室，明确部门职责，充实专业人员，提升管理水平，打牢“第一道”防线基础。二是增设“第二道”防线，成立企业管理部门，由企业管理部门牵头，结合集团机构实际情况，重新梳理企业内控控制制度和流程，并组织启动全面风险控制体系建设。三是强化“第三道”防线，尽快配齐配强审计人员。通过“三道”防线能力的提升，扎实抓好企业内控评价及风险管理评价工作。
（三）全员参与有效推进全面风险管理
集团各级管理人员应至上而下带头组织并参与风险管理体系建设，只有形成人人重视、人人参与的局面，全面风险管理工作才会真正取得实效。同时鉴于全面风险管理具有较强的专业性，可聘请专业实力强的中介机构配合组织体系建设。利用中介机构的专业知识和管理经验，以确保风险管理体系的可操作性和有效性。也可以通过试点的方式，在集团选取一些条件成熟的基层单位先行先试，重点解决集团公司作为管控机构，如何有效实现对下属企业经营管理风险的控制。
四、结语
全面风险管理体系建设是一个长期动态管理的过程，企业集团应结合战略发展目标，完善组织架构，认真谋划，积极推进，动态管理，通过全面风险管理体系的建设、管理和有效执行，为企业健康可持续发展保驾护航。（作者单位：广州市审计局）