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5月18日，以东风天龙为代表的东风新一代重卡系列产品隆重发布。东风商用车公司党委书记、副总经理黄刚向新闻界介绍说，东风天龙背后的故事是一个关于东风商用车变革的故事，这个变革包括产品技术的变革、流程和运营的变革、企业文化的变革。
天龙问世：东风商用车产品和技术的变革
2003年11月，在东风与日产合资合作组建的东风汽车有限公司成立5个月后，东风有限总裁中村克己向国际社会发布23计划，其中提出商用车“世界前三”的目标。
此前，东风商用车的卡车产品主要是中卡和准重卡，缺少按国际分类习惯定义的重卡。为达成全球三强的目标，2003年10月，东风商用车公司优先启动代号为D310的新产品项目，即瞄准大于230马力尤其是大于280马力的重型卡车市场，放眼全球，做进口车替代和开发海外市场。
D310项目中，“D”代表东风，“310”有两层含义：一是指2003年10月项目启动；二是指世界前“3”，中国第“1”，“0”代表全新平台。整个项目包括三个方面：整车的开发、驾驶室的开发、dCi11发动机经过技术转让后国产化的二次开发。在产品开发中以“我”为主，驾驶室与日产柴进行联合开发，适应中国市场推出D310驾驶室。在发动机方面，东风与雷诺合作开发的11升dCi11发动机，是欧洲本世纪最先进的发动机之一。在技术转让基础上，东风商用车成功实现针对中国市场和东风车应用的二次开发，并本地化生产。整车的开发过程中，集成了全球的先进技术，并运用CAD/CAE、仿真技术等先进的开发手段。
天龙生成：东风商用车流程和运营的变革
“有了技术不是优势，能将其转化为客户所需要的产品才是真正的优势。而流程就是东风的优势，东风与日产的优势互补就是东风有限的优势。”东风公司副总经理、东风有限副总裁、商用车公司总经理童东城如是说。
在东风新一代重卡的开发中，东风商用车采用了新的流程，这是在合资的背景下两个合作伙伴相互学习的结果。这个全业务链的流程对东风天龙项目的成功至关重要。在产品企划阶段，东风商用车一开始就瞄准目标市场，根据目标市场的要求，确定相关配置，并确定产品目标价格，以此反推出目标成本。PD部门保证项目收益目标的达成；研发部门依据产品企划展开设计开发；采购部门依据产品需要和目标成本，经过QCD评价事先选定供应商，所有工作透明而标准。研发、制造和采购领域为了达成QCD（质量、成本、交付）目标而运用同步工程，相互协作。
过去，国内商用车领域对同步工程有了解，但是并没有真正地实现过同步工程。而通过与日产合作，同步工程具体的操作方法——哪个步骤该做什么完全在D310项目上得到体现。东风商用车能做到在产品图纸还没有出来的时候就选定供应商，供应商早期介入、参与开发，共同达成质量和成本的目标，缩短新产品导入周期。从2003年项目启动到2005年底第一个车型批准量产（SOP），东风商用车公司开发东风天龙系列产品仅用了26个月。对此，日本日产柴汽车有限公司总裁仲村对“东风速度”给予充分肯定。
为了保证新产品的质量达到客户需求，东风商用车公司还采用了全新的质量管理方法。过去，在推出新产品的时候东风商用车并没有严格的质量确认流程，往往是出了问题才事后补救。但是在天龙重卡的导入过程中，东风商用车公司事先制订了一套完整的质量保证方案。
以新产品的节点管理流程为例。新产品经过试制、生产性试装、量产、销售，整个过程的每个环节都进行相关的节点确认来保证新产品质量，不达到节点目标不能进入下一个阶段。在对新产品进行质量确认的过程中，东风商用车公司采用了CS-VES评价（客户满意质量评审系统），这是在日产柴被成功运用的方法。质量部门的成员完全站在客户的角度来评估产品是否满足要求。
产品质量包括外在质量和内在质量。通过CS-VES评价方法可以进行可感知质量——即外在质量的评估。而内在质量存在的瑕疵，往往是在产品使用过程中才能发现，不能通过CS-VES解决。对此，东风商用车公司对产品进行验证试验和销售前的质量控制。通过在恶劣的环境下对产品道路试验，使问题拦截在内部。东风有限总裁中村克己说，一定要做到“质量第一”，如果没有做到心中有数就一定要进行充分的验证，暴露出问题并不是坏事，可以避免对用户的不良影响。
现在，所有已批准生产和销售的新车型都通过了严格的判断。中村和童东城等公司高层都要参加节点判断会议，尽管非常费时，但他们说“这是我们非常乐意并必须参加的，它代表了我们对客户负责的理念。”东风商用车团队在这样的节点评审中得到了锻炼和提高，也增加了对市场和客户的理解。
在东风天龙项目导入过程中，通过节点评审东风商用车发现并解决了1822个问题。其中有一款车型CS-VES扣分从最初的158分到量产判断时降到43分，再到批准销售时已经降到目标线18分以内，只有14分。18分是东风商用车公司在项目启动时就设定的标准，如果不能达到这个目标就不能进行下一个阶段，也就是说节点管理或者“门”的管理—没有达到目标，“门”是不能开启的。
东风天龙生成的过程帮助商用车公司建立和固化了全新的流程。正是有流程的存在才保证公司运行依靠流程、组织，而不是靠个别人的能力来保证项目或者说产品质量的提升。
黄刚认为，中国的自主研发需要的不仅是技术，更是流程——科学的流程，才能保证中国的企业能成为世界级的企业。天龙生成的过程，不仅使东风商用车公司建立和固化了全新的产品导入流程，而且还建立了组织记忆。东风商用车公司不仅发现了1800多个问题，而且在解决这些问题的同时，还对所有的问题都执行一个PCS的流程——所有的问题必须有防止再发的对策。这些措施都固化到工作中，形成产品和工艺技术标准或标准作业书，使公司不断积累经验教训、不断进步，使新人也能很快适应工作并产出高质量的成果。D310项目，培养和锻炼了一大批研发、制造、采购等方面的人才。
新产品的流程保证了项目的成功。流程是依靠诸多基础和因素来支持的，在东风有限还有支撑这些流程成功实施的公司运营改善和业务变革的基础。
那么，在东风商用车业务领域发生了哪些变革呢？首先，是合资以后东风商用车制造领域导入的QCD改善活动，也就是质量、成本、交付改善活动。在生产线上，东风商用车公司从工厂到班组，推行方针管理，推行现场管理和IE(工业工程)、QRQC(快速反应质量控制)和QRQE(快速反应质量工程)的活动，推行自主保全活动、质量保全活动和物流改善活动。黄刚认为，日产的制造经验尽管不能照搬，但是其基本理念和方法在商用车项目中得到了体现，天龙就是QCD改善成果的集中反映。
现场管理在QCD改善中是以现场为中心的改善。方针管理是公司从上到下所有的部门和员工都要设定工作目标和达成方策。虽然东风商用车的工厂都是成本中心，但东风商用车公司找到了在成本中心推行“人人头上有指标、人人都当经营者”的方法。
东风商用车公司还有每天的3S改善、QRQC、QRQE活动。通过这些方式，CS-VES扣分点从2003年起步的73分降低到今年一季度的11分——接近国际水平，在今后两年内东风的目标是降到1分以内。
同时，制造费用不断下降。以2003年为基点，2006年一季度下降到17%，2005年也下降了15%——超过预期。仅在2005年，改善课题24000多个，重大的课题改善917个，培养了一大批现场人才。由于在东风商用车领域QCD改善取得突出的成绩，东风商用车制造领域的改善在2005年被日产授予全球金奖。
在制造领域进一步形成系统的生产方式是东风商用车公司的目标。构建DCPW（东风商用车生产方式）以现场管理为基础，从供应链管理、现场、制造技术三方面同时进行改善。通过实施JIT（Just In Time）等活动，实施方针管理，最终达到公司期望的理想生产状态即同期生产。东风商用车要与客户需求同步。
不仅仅是制造领域的改善，在整个全价值链，东风商用车公司都在不断地改善。合资三年来，商用车全价值链的运营体系已经过一个升级，但东风商用车公司还在不断进步。
天龙诞生土壤：东风商用车文化和方法的变革
合资以后，中日双方员工相互交流，东风商用车公司导入了很多新的理念：CFT工作方式、数据管理、KPI管理方式、执行理念。其中，以市场为中心是很重要的理念。
三年前从日产导入的QCD，现在在东风商用车公司叫QCT。别小看这一个字母的变化，其内涵却十分丰富：由Ｄ(Delivery交付)到T(Time，时间、速度)的变化体现了满足客户需求。东风商用车公司的研发不仅关注技术，而且关注市场，要让先进的技术为客户创造价值。童东城说：“质量、成本、速度这三个问题反映在东风天龙上，就是东风商用车公司共同设定的目标必须全部同步实现这三个目标的管理手段和方法。这是东风的核心竞争力，也是东风的优势所在。”
东风商用车公司不仅是理念发生了变化，也导入了日产的V-up方法——日产-雷诺首席执行官戈恩极力提倡的类似于六西格玛的跨部门解决问题的方法，得到了员工的积极响应。很多过去很难解决的课题都用这个方法得以解决。
黄刚说：“东风天龙的故事，实质就是东风商用车公司实现23计划的故事。23计划由三部分组成：强势增长、经营优化和学习。东风商用车公司新产品的导入就是为了强势增长，流程的变革就是经营优化，东风商用车公司文化和方法的变革也就是融合和学习。”
东风天龙背后的故事还没有结束。东风商用车公司还在继续变革之中：变革，面向未来；变革，面向国际；变革，实现全球前三！