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【摘要】改革开放以来，我国的家族企业蓬勃发展，给社会主义市场经济的发展注入了活力。发展至今，有些家族企业已经顺利地完成了交接班，有些第一代创业者仍然身居要位，而有的更是悄无声息地落寞了。不少人认为家族企业的传承是其发展的关键时期，传承顺利与否关系到企业今后的发展。受文化和市场因素的影响，“子承父业”仍然是众多家族企业首选的传承方式，而对继承人的培养则是困扰父辈们的一大难题。本文在借鉴前人的研究基础之上探讨家族企业传承存在的一些问题，以期给家族企业的代际传承带来一些启发。
【关键词】家族企业 代际传承 继承人培养
一、引言
家族企业广泛存在于世界各地，家族所有或经营的企业在全世界企业中占了65%～80%之间（Sharma，2003），在经济和社会领域中扮演着重要的角色。在我国，截至2013年7月31日，共有2470家A股上市公司，其中1431家为民营企业，占总数的57.94%，而在民营企业中有711家家族企业，占49.7%（福布斯中文网，2013）。然而，与家族企业的蓬勃发展截然相反的是家族企业短暂的寿命，美国家族企业的平均寿命是24年，非常巧合的是家族企业创业者的平均任期也是24年（包发根，2006）。而我国的家族企业更是短命，根据中国家族企业发展报告显示，我国家族企业经营年限平均为8.8年。据估计只有30%的家族企业能够延续到第二代，能够顺利传承到第三代家族成员的手中只有10%～15%。企业能否持续发展当然是受众多因素影响的，但不可否认的是代际传承是家族企业发展的一个转折点，传承顺利与否关系到企业今后的发展。对此，不少学者围绕着家族传承的问题进行了研究。
二、家族企业传承方式
对家族企业而言，可供选择的接班方式主要有以下三种：
第一种方式是“子承父业”。我国家族企业的继任方式主要是“子承父业”，如方太集团，红豆集团、新希望集团、万象集团、横店集团等都是由子女接任其父辈的位置。一般来说，接班人都不希望企业毁在自己手里，而且他们大都较早地被安排从基层做起，熟悉业务，平稳过渡较易实现。这种方式的好处是利于企业团结，较无争议，缺点在于接班人的能力有待时间的考验。
第二种方式是传给家族内其他成员。除了子承父业外，弟承兄业、妻承夫业者也大有人在。而且，受我国计划生育政策的影响，大多数家族企业只有一个子女，这给家族企业的接班问题也带来不少影响。若独生子女不适合接班，那么企业家就会选择在家族内的其他成员。受此影响，A股家族企业中女婿的力量也在不断壮大，这种“女婿养子”的继任模式在日本也非常普遍。
第三种方式是聘请职业经理人。当家族企业的第二代不具备出色的管理能力或对管理企业感兴趣时，找一个有能力的经理人来管理企业而自己只担任公司董事，会是比较理想的选择。但目前国内职业经理人激励与约束机制尚未均完善，权责、风险等问题未能很好解决。
从中可以看出，家族企业在选择继任人的时候更偏向于家族内部的成员，首先考虑的就是自己的下一代。通过对下一代的培养，若他们合格则作为候选人进行进一步的深入培养，从而顺理成章地成为继承人，若企业家有多个合适的子女，则可能选择最优秀的一位来接班；若企业家的下一代没有合格的人选，那么他们更倾向于从家族成员中挑选几个候选人进行培养，从中选出合适的人选；若家族内部没有合适人选，企业家只好退而求其次在家族外选择合适的继任人，可能选择职业经理人，也可能在企业内部选择出优秀的管理人员。
三、我国家族企业代际传承存在的问题
（一）在接班人的选择和培养过程中缺乏计划性
在我国家族企业传承过程中缺乏系统的规划，对继承者的培养不系统，选择继承者程序不合理。系统培养计划缺乏和甄选程序的缺失，往往会导致接班人在没有做好充分准备，尚未积累经营管理家族企业的领导素质、能力和经验的情况下，仓促地继任企业，这样就会不利于企业的长远发展。
（二）忽视了核心要素的传承
家族企业的成功有其关键的核心要素，而这些核心要素往往都是内隐的，凝聚在企业家身上的一些无形的东西，如艰苦奋斗的精神。第一代创业者在艰苦的环境中创业成功，培养了一些优秀的品质，而继任者在优越舒适的环境成长，这些关键的东西却往往得不到传承，最终导致家族企业的落寞。因此需要在对接班人培养的过程中，将这些无形的要素渗透进去。
（三）狭隘的家族主义观念限制了家族企业的发展
家族企业创始人一般不愿把自己艰苦创立的企业交个外人管理，对职业经理人采取不信任的态度。在用人事上采取任人唯亲的政策，把企业的核心全力交给家族内部成员。但一些岗位需要很强的专业技能，家族成员能力不足以胜任的话，就会阻碍家族企业的发展。继承人接管家族企业后没有得力助手进行辅助，处处受家族内部成员的制约，往往很难管理好企业。
四、我国家族企业代际传承的对策
（一）加强接班人选择与培养的计划性
创业人对接班人的选择与培养要及早准备、及早规划，并保持相对的透明度，使各子女公平竞争，让更多的人参与评价，在市场和经营管理中检验和评判继承人，则可能减少继承过程中的矛盾和冲突，顺利实现交接班。因此，在条件允许的情况下，家族企业创业人应高瞻远瞩地把接班人的培养问题提上家族企业的议事日程，有计划、有步骤地对继任者进行培养。
（二）在接班人培养过程中注重核心要素传承
在接班人的培养中，一方面要提升接班人的专业技能和领导能力，另一方面也要注意培养艰苦奋斗等优秀品质，传承核心要素。如李嘉诚对子女采取“苦难式教育”，注重培养子女专业知识和独立生活的能力，将两个儿子送到美国接受教育，让他们在读书学习的同时利用课余时间兼职去赚钱零花钱。事实证明，李嘉诚培养了一个优秀的继承人，在其长子李泽钜的带领下，长江实业获得了巨大的发展。
（三）建立现代家族企业制度
现代家族企业制度指的是现代的家族观念与现代企业制度的结合。现代的家族观，即以企业为一个大家庭，克服传统以血缘为纽带的狭隘的家族主义观；而现代企业制度，它强调对企业管理的制度化、市场化和社会化。实践中，像福特、壳牌、沃尔玛这样的大公司、大型家族企业能够成功，原因之一就在于它们实行了现代家族企业制度。而现代家族企业制度的实施的表现之一就是不再“任人唯亲”，家族企业应该随着我国的市场机制不断完善不断提升自身的管理和经营。
参考文献
[1]Sharma P，Chrisman J J，Chua J H.Predictors of satisfaction with the succession process in family firms[J].Journal of business Venturing，2003，18（5）：667-687.
[2]包发根.继任管理与创新：家族企业基业长青的根本——浙江家族企业接班人问题考察[J].乡镇经济，2006（4）：31-35.
[3]戴志强.“子承父业”继任模式的风险控制模型研究[J].现代经济探讨，2009（6）：46-50.
[4]李新春，何轩，陈文婷.战略创业与家族企业创业精神的传承——基于百年老字号李锦记的案例研究[J].管理世界，2008（10）：127.
作者简介：王佳（1990-），男，安徽芜湖人，大连海洋大学经济管理学院研究生，研究方向：公司理财与资本运营；黄威（1989-），男，山东济宁人，大连海洋大学经济管理学院研究生，研究方向：公司理财与资本运营。
【关键词】家族企业 代际传承 继承人培养
一、引言
家族企业广泛存在于世界各地，家族所有或经营的企业在全世界企业中占了65%～80%之间（Sharma，2003），在经济和社会领域中扮演着重要的角色。在我国，截至2013年7月31日，共有2470家A股上市公司，其中1431家为民营企业，占总数的57.94%，而在民营企业中有711家家族企业，占49.7%（福布斯中文网，2013）。然而，与家族企业的蓬勃发展截然相反的是家族企业短暂的寿命，美国家族企业的平均寿命是24年，非常巧合的是家族企业创业者的平均任期也是24年（包发根，2006）。而我国的家族企业更是短命，根据中国家族企业发展报告显示，我国家族企业经营年限平均为8.8年。据估计只有30%的家族企业能够延续到第二代，能够顺利传承到第三代家族成员的手中只有10%～15%。企业能否持续发展当然是受众多因素影响的，但不可否认的是代际传承是家族企业发展的一个转折点，传承顺利与否关系到企业今后的发展。对此，不少学者围绕着家族传承的问题进行了研究。
二、家族企业传承方式
对家族企业而言，可供选择的接班方式主要有以下三种：
第一种方式是“子承父业”。我国家族企业的继任方式主要是“子承父业”，如方太集团，红豆集团、新希望集团、万象集团、横店集团等都是由子女接任其父辈的位置。一般来说，接班人都不希望企业毁在自己手里，而且他们大都较早地被安排从基层做起，熟悉业务，平稳过渡较易实现。这种方式的好处是利于企业团结，较无争议，缺点在于接班人的能力有待时间的考验。
第二种方式是传给家族内其他成员。除了子承父业外，弟承兄业、妻承夫业者也大有人在。而且，受我国计划生育政策的影响，大多数家族企业只有一个子女，这给家族企业的接班问题也带来不少影响。若独生子女不适合接班，那么企业家就会选择在家族内的其他成员。受此影响，A股家族企业中女婿的力量也在不断壮大，这种“女婿养子”的继任模式在日本也非常普遍。
第三种方式是聘请职业经理人。当家族企业的第二代不具备出色的管理能力或对管理企业感兴趣时，找一个有能力的经理人来管理企业而自己只担任公司董事，会是比较理想的选择。但目前国内职业经理人激励与约束机制尚未均完善，权责、风险等问题未能很好解决。
从中可以看出，家族企业在选择继任人的时候更偏向于家族内部的成员，首先考虑的就是自己的下一代。通过对下一代的培养，若他们合格则作为候选人进行进一步的深入培养，从而顺理成章地成为继承人，若企业家有多个合适的子女，则可能选择最优秀的一位来接班；若企业家的下一代没有合格的人选，那么他们更倾向于从家族成员中挑选几个候选人进行培养，从中选出合适的人选；若家族内部没有合适人选，企业家只好退而求其次在家族外选择合适的继任人，可能选择职业经理人，也可能在企业内部选择出优秀的管理人员。
三、我国家族企业代际传承存在的问题
（一）在接班人的选择和培养过程中缺乏计划性
在我国家族企业传承过程中缺乏系统的规划，对继承者的培养不系统，选择继承者程序不合理。系统培养计划缺乏和甄选程序的缺失，往往会导致接班人在没有做好充分准备，尚未积累经营管理家族企业的领导素质、能力和经验的情况下，仓促地继任企业，这样就会不利于企业的长远发展。
（二）忽视了核心要素的传承
家族企业的成功有其关键的核心要素，而这些核心要素往往都是内隐的，凝聚在企业家身上的一些无形的东西，如艰苦奋斗的精神。第一代创业者在艰苦的环境中创业成功，培养了一些优秀的品质，而继任者在优越舒适的环境成长，这些关键的东西却往往得不到传承，最终导致家族企业的落寞。因此需要在对接班人培养的过程中，将这些无形的要素渗透进去。
（三）狭隘的家族主义观念限制了家族企业的发展
家族企业创始人一般不愿把自己艰苦创立的企业交个外人管理，对职业经理人采取不信任的态度。在用人事上采取任人唯亲的政策，把企业的核心全力交给家族内部成员。但一些岗位需要很强的专业技能，家族成员能力不足以胜任的话，就会阻碍家族企业的发展。继承人接管家族企业后没有得力助手进行辅助，处处受家族内部成员的制约，往往很难管理好企业。
四、我国家族企业代际传承的对策
（一）加强接班人选择与培养的计划性
创业人对接班人的选择与培养要及早准备、及早规划，并保持相对的透明度，使各子女公平竞争，让更多的人参与评价，在市场和经营管理中检验和评判继承人，则可能减少继承过程中的矛盾和冲突，顺利实现交接班。因此，在条件允许的情况下，家族企业创业人应高瞻远瞩地把接班人的培养问题提上家族企业的议事日程，有计划、有步骤地对继任者进行培养。
（二）在接班人培养过程中注重核心要素传承
在接班人的培养中，一方面要提升接班人的专业技能和领导能力，另一方面也要注意培养艰苦奋斗等优秀品质，传承核心要素。如李嘉诚对子女采取“苦难式教育”，注重培养子女专业知识和独立生活的能力，将两个儿子送到美国接受教育，让他们在读书学习的同时利用课余时间兼职去赚钱零花钱。事实证明，李嘉诚培养了一个优秀的继承人，在其长子李泽钜的带领下，长江实业获得了巨大的发展。
（三）建立现代家族企业制度
现代家族企业制度指的是现代的家族观念与现代企业制度的结合。现代的家族观，即以企业为一个大家庭，克服传统以血缘为纽带的狭隘的家族主义观；而现代企业制度，它强调对企业管理的制度化、市场化和社会化。实践中，像福特、壳牌、沃尔玛这样的大公司、大型家族企业能够成功，原因之一就在于它们实行了现代家族企业制度。而现代家族企业制度的实施的表现之一就是不再“任人唯亲”，家族企业应该随着我国的市场机制不断完善不断提升自身的管理和经营。
参考文献
[1]Sharma P，Chrisman J J，Chua J H.Predictors of satisfaction with the succession process in family firms[J].Journal of business Venturing，2003，18（5）：667-687.
[2]包发根.继任管理与创新：家族企业基业长青的根本——浙江家族企业接班人问题考察[J].乡镇经济，2006（4）：31-35.
[3]戴志强.“子承父业”继任模式的风险控制模型研究[J].现代经济探讨，2009（6）：46-50.
[4]李新春，何轩，陈文婷.战略创业与家族企业创业精神的传承——基于百年老字号李锦记的案例研究[J].管理世界，2008（10）：127.
作者简介：王佳（1990-），男，安徽芜湖人，大连海洋大学经济管理学院研究生，研究方向：公司理财与资本运营；黄威（1989-），男，山东济宁人，大连海洋大学经济管理学院研究生，研究方向：公司理财与资本运营。