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实施以现金流为核心的全面预算管理的意义
全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。全面预算管理是由集团内部自上而下，自下而上不断反复平衡出来的一种可以量化的企业管理路径。预算管理委员会根据战略目标分解出具体的经营计划，财务部门再根据财务资源、人才资源等要素进行合理的资源配置，最终形成资金预算报告，包括资产负债表、利润表、现金流量表进行综合反映。
资金预算具有综合反映作用
资金预算也叫资产负债表预算。它是对企业的资产、负债、所有者权益及其相互关系进行预算。如企业的资产负债表、损益表等均为资金预算依据。资金预算通常需要编制现金流量表，现金流量表可以月度的形势进行及时综合反映企业经营及投入实际状况。
资金预算具有综合监测作用
资金预算在企业的日常经营过程中，具有综合监测作用，对经营过程作出综合评价，例如可以监测某个项目未来自由现金流的情况，也可以监测企业资产周转及回款是否出了问题等。
资金预算具有优化资源配置功能
资金预算对一个集团化管控的企业来说很重要，可以提高企业综合授信能力，与银行的博弈能力增强，提高融资额度等也可以通过内部资金的拆借，减少外部融资需求，进而降低筹资成本。并且通过集团化的资金管理与授权支付可以提高资金的利用效率，优化投资结构及降低财务风险。
资金预算具有突出结果导向考核作用
资金预算是综合反映一家医院实际最终的业绩结果，不仅评价了医保考核的结果、运营效率的结果及医疗质量安全问题，可以提高经营者在发展业务的同时加强财务结果管理，注重医保的合规性检查，摒弃过去过度医疗行为的乱象，阻止了过度医疗造成的医疗质量安全问题。
建立以现金流为核心的全面预算管理的原则
坚持均衡报酬，量入为出的原则
资金预算一定要坚持均衡报酬，量入为出的原则，例如一些投资回报期周期很长，现金流不是很好的项目坚决不投。现金流缺口很大的项目，要及时止损。统筹考虑建设项目的现金流回收能否覆盖该项目融资所产生的的利息和到期能不能偿还本金两个重要问题，以此避免资金流发生断裂。
坚持质量和效益并重原则
资金预算是为了提高资金的使用效率和资源优化配置，并不是一味的坚持现金流为王原则，例如一些品牌的投放及客户满意度的调查问卷等，可以适当牺牲一部分现金流来赢得市场的口碑。
坚持以现金流作为考核核心指标原则
资金预算既然作为全面预算的核心考核指标，那么现金流指标理应提高考核权重，例如应收账款周转率、存货周转率、应付账款信用账期、自由现金流等。管理层部门和业务部门及各责任单元都应设置一定的考核权重，例如销售部门考核应收账款周转率、采购部门应该考核存货周转率等。
坚持全过程核算原则
资金预算既然是全面预算管理的核心，那么资金预算应该全过程进行及时核算，动态反映经营状态。在业务合同签订的层面，财务就要加强资金预测模型的分析，与企业的资金计划相结合，把日常经营业务全过程纳入全面预算体系的各个环节。
坚持两手都要抓原则
企业在实际经营过程中，也要设置相应对利润的考核，例如设置股东分红与利润挂钩、员工期权的核算应与利润挂钩等。利润的考核往往与股权联系比较大，在实际分配股利或者支付股价的时候可以考虑可支配的自由现金流相结合，谨防股东变现分红对企业现金流的侵蚀。
以现金流为核心的全面预算管理存在的问题
考核指标没有体现优劳优得
目前普遍的医院考核医生的指标往往是收入指标，这样会造成医生拼命开单把业绩拉上去而忽视了医疗质量安全。最后买单的还是医院本身，不仅伤害了股东利益，也对社会办医的满意度造成二次伤害。
执行起来比较难，阻力大
很多民营医院习惯了抓收入和扩大销售规模的营销理念形成一种传统观念，如果过于注重以现金流为核心考核指标，那么会削弱总经理的积极性，很多市场拓展新项目很可能不敢拓展，畏手畏脚等。这样的话执行起来较难，很可能因为医院高管的不配合造成考核的流于形式。
信息系统不完善
资金预算涉及到编制、执行、考核与分析等，必然要有一套成体系的费用控制系统来操作，否则执行起来繁琐工作量大，很容易出错。例如一些大型的医疗集团，旗下的子公司多达数百个，开发一套信息系统来提高现金流作为全面预算管理的很有必要。
应收账款等回收周期很长
目前医疗的医保应收账款回收周期普遍在3-6个月，有的比如县级工伤保险的回收周期更长，特别是受限于工伤认定原因。这样不仅占用了企业的自由资金，还增加库存的持有成本，不利于企業未来的发展，很多企业因此背上了隐形的负债。
职能部门蛮目投资
很多医院在投资重大工程项目和采购大型医疗设备的时候没有考虑投资回报率，医生为了科室的业绩增加需要蛮目采购大型设备，由于财务没有及时跟上考核的措施，造成很多固定资产的闲置。
以现金流为核心的全面预算管理提升措施
加强资金管理考核
通过加强资金管理考核，可以防止各责任部门不按照预算执行等。要想促进企业的发展，加强企业的资金管理是一个很有效的办法。资金管理是企业财务管理的工作重点，控制和管理着企业的资金运作和资产核算等工作。一个企业只有加强了资金控制才能够保证其可持续发展。企业规划其经济发展的目标并组织一切的经营手段，因此加强企业管理推动了企业资金的优化配置，并保证其能在激烈的竞争中获得地位。由于我国企业的层次和组织结构比较烦琐，管理链的内容也比较复杂，这是如果我们加强了企业资金的管理可以帮助我们改善企业资金的使用情况，大大降低了财务风险，进而保证了企业的高效运转。 科学合理设置评估考核体系
通过合理设置现金流的考核指标，更能评价企业的健康状况。比如现金利息倍数指标，经营现金流量净额利息支出这一指标不仅反映了企业获取现金能力的大小，而且反映了获得现金能力对偿付债务利息的保证程度，它既是企业举债经营的前提依据，也是衡量企业长期偿债能力大小和财务风险高低的重要标准。一般情况下，现金利息倍数越高，表明企业长期偿债能力越强、财务风险越小；如果现金利息倍数过小，企业将面临偿债的安全性与稳定性下降的风险。以上评估指标能够从现金流入和流出的动态角度对企业的财务风险进行客观的考察，与传统的财务风险评估指标相比，有其显著特点。许多企业有大量的资产，但现金支付能力却很差，甚至无力偿债而破产清算。由于有利润的年份不一定有足够的现金（ 含 现金等价物）来偿还债务，所以利用以收付实现制为基础计算的现金债务比率指标，能够充分体现企业经营活动所产生的现金净流量可以在多大程度上保证债务的偿还，客观地反映出企业偿债的实际能力，科学地评价企业财务风险的大小。指标越大，表明企业经营活动产生的现金流量净额越多，能够保障企业按期还本付息，降低财务风险。但从企业经营角度看，现金债务比率指标也并不是越大越好，过高的现金债务比率通常意味着企业闲置现金的持有量过多，必然造成企业机会成本的增加和获利能力的降低。
完善信息系统
以现金流作为全面预算管理的核心，应该加强信息系统的搭建，例如完善智慧医疗的基础设置、引进云报销费控系统、全成本核算系统等。通过财务功能的前置，提高资金的使用效率，财务部门对信息系统流程设计提出改进建议等，提高管理效率。
加强费用控制
资金预算的执行也很重要，企业应当在日常报销过程中全过程监测资金的使用，是否超支等情况进行并严格执行，例如在差旅费的报销时，可以建立比例控制標准，还有一些业务招待费的控制应当建立总额控制等。
提高预算考核的严肃性
资金预算考核的指标一旦分解下去，各责任部门就要严格按照考核内容执行，不得随意调整预算金额，预算调整应该经过预算委员会批准方可执行调整。例如一些科目的调整，也要经过预算委员会的批准，不能刻意加大现金流入或减少现金流出。
结束语
最后，笔者认为建立以现金流为核心的全面预算管理体系任重道远，首先一定要搞懂企业所处的发展阶段，适不适合推广这种模式。其次也可以利润考核与现金流考核相结合的模式，考核指标不能太单一，应该综合考量多维度的因素。建立资金预测模型，金额比较大的资本预算应该提早三个月监测资金使用状况，防止资金流断裂等。资金规划要与企业的文化、企业资源、企业架构等相结合，通过资源的合理配置让现金发挥最大效率。
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