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随着人力资源管理的不断深入和体系建设的逐步推进，一些关于人才建设的前瞻性思考更显重要，特别需要我们从原来关注表层的指标到关注员工深层次的需求，通过性格和素质的管理探索新的人力资源管理，其中“选、用、育、留”等工作，是人力资源管理的“精细和深度”所在。
选：寻找带工具的人
人是生产力首要的能动因素，工具是生产力发展水平的标志，两者的整体合一就是所谓的“带王具的人”。所带工具可以是自创的，也可以是“拿来”的；可以是有形的，也可以是无形的；可以是务实的，也可以是务虚的；可以是反应堆，也可以是催化剂。
以笔者所在的中建七局交通公司为例，2008年自有职工人数仅为86人。但短短两年时间，截止2011年6月，公司人员已近1000人，引进的社会成熟专业技术管理人才334人。公司中层(部门经理或项目班子)以上的干部队伍中，社会引进人员达60人；公司现有后备干部队伍中，社会引进人员占三分之一。与此同时，公司还注重技能人才的引进和培养，从七局南阳建校接收的中专生主要充实在大型设备操作、试验王及材料员岗位；从社会招聘了罐车司机、泵车司机14名，实行定人定岗定责管理。
如果用开头的话来衡量这个群体，他们确实都是“带着工具的人”，比如公司接收的中专生，其“初出茅庐不怕虎”的积极进取精神和可塑性就是他们最好的无形工具，而其所学习的专业技能则是最实用的有形工具。在中高级人才的选拔上，公司更是“不拘一格”，通过实施多项措施积极完善对职业经理人的引进制度。通过宣传公司的事业平台、薪酬待遇及企业文化，吸引带动老同事、老下属、老同学加盟，“榜样的力量”在这里衍生出了新的生产力、新的凝聚力，而他们身上的专业技能又成为帮助企业快速发展最有力的“工具”。
所以，选人者，则需手中无剑却心中有“箭”，这里的“箭”需要窥一斑而见全豹，需要观一隅而知全局，需要离百步而能穿杨。
用：让你的兵“流”起来
“有德有才破格重用，有德无才培养使用，无德有才限制使用，无德无才坚决不用。”这是众所皆知的用人原则。企业想迅速发展，其成功的一个重要秘诀，就是要通过对人才的精心培养和大胆使用，形成高素质管理团队和企业核心竞争力。
试用考核，严把人口。人才引进后，只有通过实践才能确定是否胜任工作。中建七局交通公司《试用期员工考核办法》规定，对项目班子成员试用期内降格聘用，试用期满考核合格后方可聘用。比如应聘项目经理岗位，先安排在生产副经理或总工程师岗位锻炼，公司对其跟踪考察，表现优秀的再安排到项目经理岗位工作；对普通专业工程师，公司设置三个月试用期，试用期内可不降低薪酬标准，试用期满考核合格后方可继续聘用。如不能胜任工作，立即辞退。
合理使用，人尽其才。坚持给“想做事的人以机会，能做事的人以平台，做成事的人以职位”，大胆选用愿意做事、又能承担责任的人，向其施加压力，助其成才。在使用过程中，做到人尽其才、用其所长，才尽其用，岗位匹配；胸怀宽广，融合为上；唯才是用，唯才是举，以形成公开赛马、万马奔腾的良好局面。
规范程序，树立导向。提拔中层干部必须坚持“提名推荐、酝酿讨论、组织考察、会议决定”的基本程序，由公司党政联席会议集体讨论做出任用决定。按照德才兼备、注重实绩、群众公认的原则选人用人，大力选拔那些埋头做事、清正廉洁的优秀干部，在干部队伍中形成求真务实受重用的良好导向。笔者所在的公司，30多岁就身居要职并不是稀奇的事，因为一个企业的活力就来自于年轻人，而一个企业能够永葆青春，就在于大胆使用和培养年轻人。
所谓“铁打的营盘流水的兵”——首先让你的兵在内部流动起来，他才不会流到外面去，你的营盘才会更加牢固。
育：舍远求近才是根本
培育人才是人力资本增值的重要途径，更是企业人力资源开发的核心内容，也是组织效益提高的重要过程。麦当劳公司美国总部的总裁，由最初收发报纸的工人经过内部培育直至升到第一把交椅。由此可知，如果一味“舍近求远”，只从外部市场招聘人才，而不重视内部资源的开发，将为企业带来很大损失。
中建七局交通公司从来没有大张旗鼓地说要创建学习型组织，但不能否认它已经是一个学习型组织了，原因有三：
加强职业规划。公司组织新员工填写《员工职业生涯规划调查表》，就培训背景、知识与技能、能力、内在特质、本源等层面进行调查，初步掌握其基本情况及中长期职业规划，对员工的素质和未来期望进行评估，对其职业规划实施指导帮助。
加快培育新人。以简洁有效的师徒结对培养模式加快青年员工的培养，利用深入现场机会，与青年员工促膝谈心，关注其成长。交通公司重点项目部开展AB角活动，不仅形成了良好的“传帮带”作风，而且增强了A角的责任感，效果明显。对社会引进的专业技术人员，确定“联系人”实施“一对一”帮助引导，加快新员工对公司及项目的了解，使其尽快适应公司环境。
加强教育培训。坚持需求调研在先、效果评估在后，开展“菜单式”培训，由业务系统主管部门负责组织培训需求调研，明确系统管理薄弱环节，提出有针对陸的培训计划，让培训不再“众口难调”。培训结束，从师资授课、培训效果等方面进行全面评估。
留：打造“企业生态圈”
一个企业有没有竞争力，关键取决于员工，员工有没有竞争力，工资水平是核心要素之一，这是“原始的核动力”。如何才能让这个巨大的核动力发动起大家的力量来?原则是，让员工共享企业发展的成果，调动员工的积极性。
2009年伊始，交通公司聘请人力资源咨询机构协助制定了薪酬、绩效考核及岗位说明书等基础性制度文件。根据不同系统、不同岗位的实际特点，建立了覆盖公司领导副职成员、总部员工、市场营销及投标报价人员、委派财务负责人、项目领导班子及项目部员工的全员绩效考核体系。一是将员王个人业绩与部门整体业绩有机挂钩，二是实施“360度”考核，对部门负责人从任务绩效、周边绩效、管理绩效、工作能力等方面综合考核；项目部领导班子绩效考核实行考核结果与季度联合检查结果有机结合，努力营造“以业绩论英雄”的氛围。
同时，公司闭合绩效管理流程，强化绩效考核应用，保证优秀员工得到公司更多支持，形成模范效应，激励更多的人才多出成果、多作贡献。随着人才队伍的逐步稳定，公司建立了正常的人才退出机制。2010年上半年从个人品行、工作能力、工作态度、岗位胜任程度等四方面对员工进行了考核评价，对30人给予降薪、辞退处理(其中14人辞退)。年底组织的2010届毕业生试用期考核，公司3名毕业生因考核结果为D档被辞退，进一步提高了员工队伍质量。公司还先后出台《先进奖项评选管理办法》、《公司奖金发放管理办法》，将总部与项目部分别评选，对先进集体和个人予以重奖，激励员工创先争优；制定，明确奖金种类及发放范围，规范发放程序，激励员工奋发进取。
《三国》中“五虎将”“关、张、赵、马、黄”均有万夫不挡之勇，仍心甘情愿为刘备、孔明所用，不在将，而在于帅也。所以，要留住人才。关键是用，才要“尽其用”，事方能“竞其功”。
随着人性的觉悟和社会的发展，人越来越成为万物的主宰。人是个性化的，也是活跃的，人的行为无法照搬，人力资源管理实践更无法照搬。产品与服务领先的优势及成本降低的优势只能是暂时的，建立和维持组织竞争优势的强大基础——只能是人力资源。
没有退路，更无选择，掌舵HR，必然亦是必须——破浪更启程!
编辑／肖利平
选：寻找带工具的人
人是生产力首要的能动因素，工具是生产力发展水平的标志，两者的整体合一就是所谓的“带王具的人”。所带工具可以是自创的，也可以是“拿来”的；可以是有形的，也可以是无形的；可以是务实的，也可以是务虚的；可以是反应堆，也可以是催化剂。
以笔者所在的中建七局交通公司为例，2008年自有职工人数仅为86人。但短短两年时间，截止2011年6月，公司人员已近1000人，引进的社会成熟专业技术管理人才334人。公司中层(部门经理或项目班子)以上的干部队伍中，社会引进人员达60人；公司现有后备干部队伍中，社会引进人员占三分之一。与此同时，公司还注重技能人才的引进和培养，从七局南阳建校接收的中专生主要充实在大型设备操作、试验王及材料员岗位；从社会招聘了罐车司机、泵车司机14名，实行定人定岗定责管理。
如果用开头的话来衡量这个群体，他们确实都是“带着工具的人”，比如公司接收的中专生，其“初出茅庐不怕虎”的积极进取精神和可塑性就是他们最好的无形工具，而其所学习的专业技能则是最实用的有形工具。在中高级人才的选拔上，公司更是“不拘一格”，通过实施多项措施积极完善对职业经理人的引进制度。通过宣传公司的事业平台、薪酬待遇及企业文化，吸引带动老同事、老下属、老同学加盟，“榜样的力量”在这里衍生出了新的生产力、新的凝聚力，而他们身上的专业技能又成为帮助企业快速发展最有力的“工具”。
所以，选人者，则需手中无剑却心中有“箭”，这里的“箭”需要窥一斑而见全豹，需要观一隅而知全局，需要离百步而能穿杨。
用：让你的兵“流”起来
“有德有才破格重用，有德无才培养使用，无德有才限制使用，无德无才坚决不用。”这是众所皆知的用人原则。企业想迅速发展，其成功的一个重要秘诀，就是要通过对人才的精心培养和大胆使用，形成高素质管理团队和企业核心竞争力。
试用考核，严把人口。人才引进后，只有通过实践才能确定是否胜任工作。中建七局交通公司《试用期员工考核办法》规定，对项目班子成员试用期内降格聘用，试用期满考核合格后方可聘用。比如应聘项目经理岗位，先安排在生产副经理或总工程师岗位锻炼，公司对其跟踪考察，表现优秀的再安排到项目经理岗位工作；对普通专业工程师，公司设置三个月试用期，试用期内可不降低薪酬标准，试用期满考核合格后方可继续聘用。如不能胜任工作，立即辞退。
合理使用，人尽其才。坚持给“想做事的人以机会，能做事的人以平台，做成事的人以职位”，大胆选用愿意做事、又能承担责任的人，向其施加压力，助其成才。在使用过程中，做到人尽其才、用其所长，才尽其用，岗位匹配；胸怀宽广，融合为上；唯才是用，唯才是举，以形成公开赛马、万马奔腾的良好局面。
规范程序，树立导向。提拔中层干部必须坚持“提名推荐、酝酿讨论、组织考察、会议决定”的基本程序，由公司党政联席会议集体讨论做出任用决定。按照德才兼备、注重实绩、群众公认的原则选人用人，大力选拔那些埋头做事、清正廉洁的优秀干部，在干部队伍中形成求真务实受重用的良好导向。笔者所在的公司，30多岁就身居要职并不是稀奇的事，因为一个企业的活力就来自于年轻人，而一个企业能够永葆青春，就在于大胆使用和培养年轻人。
所谓“铁打的营盘流水的兵”——首先让你的兵在内部流动起来，他才不会流到外面去，你的营盘才会更加牢固。
育：舍远求近才是根本
培育人才是人力资本增值的重要途径，更是企业人力资源开发的核心内容，也是组织效益提高的重要过程。麦当劳公司美国总部的总裁，由最初收发报纸的工人经过内部培育直至升到第一把交椅。由此可知，如果一味“舍近求远”，只从外部市场招聘人才，而不重视内部资源的开发，将为企业带来很大损失。
中建七局交通公司从来没有大张旗鼓地说要创建学习型组织，但不能否认它已经是一个学习型组织了，原因有三：
加强职业规划。公司组织新员工填写《员工职业生涯规划调查表》，就培训背景、知识与技能、能力、内在特质、本源等层面进行调查，初步掌握其基本情况及中长期职业规划，对员工的素质和未来期望进行评估，对其职业规划实施指导帮助。
加快培育新人。以简洁有效的师徒结对培养模式加快青年员工的培养，利用深入现场机会，与青年员工促膝谈心，关注其成长。交通公司重点项目部开展AB角活动，不仅形成了良好的“传帮带”作风，而且增强了A角的责任感，效果明显。对社会引进的专业技术人员，确定“联系人”实施“一对一”帮助引导，加快新员工对公司及项目的了解，使其尽快适应公司环境。
加强教育培训。坚持需求调研在先、效果评估在后，开展“菜单式”培训，由业务系统主管部门负责组织培训需求调研，明确系统管理薄弱环节，提出有针对陸的培训计划，让培训不再“众口难调”。培训结束，从师资授课、培训效果等方面进行全面评估。
留：打造“企业生态圈”
一个企业有没有竞争力，关键取决于员工，员工有没有竞争力，工资水平是核心要素之一，这是“原始的核动力”。如何才能让这个巨大的核动力发动起大家的力量来?原则是，让员工共享企业发展的成果，调动员工的积极性。
2009年伊始，交通公司聘请人力资源咨询机构协助制定了薪酬、绩效考核及岗位说明书等基础性制度文件。根据不同系统、不同岗位的实际特点，建立了覆盖公司领导副职成员、总部员工、市场营销及投标报价人员、委派财务负责人、项目领导班子及项目部员工的全员绩效考核体系。一是将员王个人业绩与部门整体业绩有机挂钩，二是实施“360度”考核，对部门负责人从任务绩效、周边绩效、管理绩效、工作能力等方面综合考核；项目部领导班子绩效考核实行考核结果与季度联合检查结果有机结合，努力营造“以业绩论英雄”的氛围。
同时，公司闭合绩效管理流程，强化绩效考核应用，保证优秀员工得到公司更多支持，形成模范效应，激励更多的人才多出成果、多作贡献。随着人才队伍的逐步稳定，公司建立了正常的人才退出机制。2010年上半年从个人品行、工作能力、工作态度、岗位胜任程度等四方面对员工进行了考核评价，对30人给予降薪、辞退处理(其中14人辞退)。年底组织的2010届毕业生试用期考核，公司3名毕业生因考核结果为D档被辞退，进一步提高了员工队伍质量。公司还先后出台《先进奖项评选管理办法》、《公司奖金发放管理办法》，将总部与项目部分别评选，对先进集体和个人予以重奖，激励员工创先争优；制定，明确奖金种类及发放范围，规范发放程序，激励员工奋发进取。
《三国》中“五虎将”“关、张、赵、马、黄”均有万夫不挡之勇，仍心甘情愿为刘备、孔明所用，不在将，而在于帅也。所以，要留住人才。关键是用，才要“尽其用”，事方能“竞其功”。
随着人性的觉悟和社会的发展，人越来越成为万物的主宰。人是个性化的，也是活跃的，人的行为无法照搬，人力资源管理实践更无法照搬。产品与服务领先的优势及成本降低的优势只能是暂时的，建立和维持组织竞争优势的强大基础——只能是人力资源。
没有退路，更无选择，掌舵HR，必然亦是必须——破浪更启程!
编辑／肖利平