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【摘 要】 车间是生产基层单位，主要任务是产出成品，但产出成品需要其它单位的大力支持和配合，在集团公司现有情况下，车间如何能够提高产量，如何能够梳理好整个生产流程，先总结如下文所述。
【关键词】 车间管理 措施 思考
一、要建立科学的计划管理体系
集团公司总部发展至今还没有一套科学的信息化生产管理系统，仍停留在原始的下发计划和命令性指挥生产阶段，中间组织环节和信息有时会处于“真空”。在信息化建设方面，集团公司还需向子分公司学习并借鉴经验，要统一开发一套生产管理信息系统，体现出“三性”，即统一性，便于统一协调应用;公开性，便于查看协作单位的供给信息，便于快速沟通协调[1];严肃性，计划实施严格按照期限统一执行。当然在现有的生产模式下，首先要找到影响整个生产进度的主要矛盾点，要从主要矛盾为突破口，打通影响生产的最关键一环，目前车间最主要矛盾就是外围件的配套问题，一是要解决车间内部相关职能人员的工作方式方法及责任心的问题，建立有效的奖惩制度，调动积极性。二是加强与外围相关供应单位的沟通，做到信息通畅，有的放矢，通过车间内部并借助外部的力量，向供应单位施加压力，共同想办法解决问题。
二、要加强定额辅助生产管理工作
实行定额管理可以提供一个量化的劳动评价标准，激活“死工资”，通过二次分配促进分配制度和生产管理制度的接轨。加强劳动定额管理、建立完善有效的分配机制是提高职工劳动积极性的现实需要，工资分配中存在的平均主义、“大锅饭”是一种事实上的不平等。大部分职工都是通过自己的工资收入对自己的劳动付出进行评价的，如果他们确认付出的很多，而所得的却反而少，就会认为不公平，不合理，就会调整自己的行为消极应付，劳动积极性下降，造成劳动效率和质量的低下，使劳动力资源得不到合理有效的利用[2]。实行定额管理、建立完善有效的分配机制，可以改变传统的管理模式和分配办法，运用经济杠杆作用鼓励劳动者多劳多得，通过拉开合理的收入差距，激励职工以提高劳动效率来实现高收入的目标，从而调动职工的积极性，提高生产效率。其实采用工时制，有很多员工是自己算不清自己的收入的，有时是一本糊涂账，算自己的收入仅仅是凭感觉，与别人做对比，多了就觉得好，少了就觉得不妥，所以建立一套人人都能算清自己收入的分配机制势在必行，可较好的调动员工的积极性，车间已从个别班组进行试点，由工时制改为计件制，而且在内部形成竞争，取得了明显效果，员工的积极性和效率取得了显著提高，后期借助信息化建设的推行会在全车间推广。
三、生产管理执行力落实
车间重点：一是管好人，建立起了全面细致的人员管理网络，如班组设置及人员的配置，做到层层有人把关、层层有人监督，形成自上而下、上下结合的合力，使人的被动性变成主动性，可以生产爆发性的强大能力。强化了实际过程中执行力的速度与力度。二是物的管控，保证物件必须是本质安全化、运行合理化，及时按照工艺流程、加工工艺、产品成型、技术条件对生产现场的物件进行优化，确保资源配置适宜、工作流程最优。让操作人员在操作过程中不用提心吊胆、没有后顾之忧，才能让员工保持饱满的工作热情、主动积极地进行工作，达到快捷高效的效果[3]。三是管理的控制，做到“管要有思路、理要有力度”。 目前，首先管理制度上从“严、实、狠、细”等方面入手，决不能只停留嘴上、写在纸上、挂在墙上，必须做到掷地有声、铿锵有力，要让每个执行者把管理制度刻在脑中、记在心上、做在行动上。其次要强化各项措施的落实、监督、检查。绝不能出现弄虚作假、欺上瞒下、表里不一、应付检查的现象。奖要让人眼红、罚要令人生畏，领导班子成员高度重视、身体力行，员工积极参与、群策群力，就“身教重于言教”可知身教往往能取得事半功倍的效果。
四、严格执行生产计划
全公司的生产组织都应在生产部的统一指挥下进行，这就要求生产部门生产全局把控能力要上升一个更高的层次，生产车间具有极强的执行力，外围协作单位能对生产进行全力的配合。车间内部要按生产部的大计划进行逐项分解，在保证用户急需的同时，兼顾好同类型产品合并，为现场生产提供一切尽可能的方便条件，减少班组及职能人员重复工作等时间浪费，提高生产效率，提高车间整体生产能力。在月计划编制做到快速编制完成，并快速下达到50个工作岗位，力争达到内容合理，总体均衡生产、配套组织思路清晰，产品特征、重点产品、重点部件、薄弱环节清楚，工号产品内容不缺项，并重视计划的实际落实情况，必要时对重点产品、重点部件跟踪到底，直至完成，确保计划兑现。
五、做好降本增效，开源节流
一是做好与公司各部门的沟通和协作，通过沟通和交流，才能达到业务的统一性和规范性，实现紧密合作，工作有序，防止发生推诿扯皮等现象。二是加强原材料管理，严格执行材料定额和领用制度，低于定额和定额不足的产品及时沟通信息，严禁乱串工号，合理套裁，提高材料利用率[4]。监控原材料的使用情况，发现问题及时纠正。三是继续优化工艺，合理安排班产量，改进工装、工艺，提高劳动效率。强化员工质量意识，提高员工操作技能，加强信息沟通，减少废品，降本增效。四是不断完善班组费用考核管理办法，严格控制班组费用消耗，调动员工降本增效的积极性，提高员工在工作中主动、高效、节约、创新的意识，节奖超罚，降低成本。五是定期对工具库、备件库进行抽查，掌握库存资金。对长期无动态工号认真梳理，追究原因，及时清理，降低在产成本，避免造成潜亏。六是认真开展车间经济活动分析，通过数据分析，查找问题，寻找改进方向，提出建議和措施，为管理提供详实可靠的原始资料，为决策服务。
结 语
车间管理作为系统的工作，除了要能够选择正确的管理方法之外，还要统筹兼顾各种影响因素，并且不断从管理的源头出发来减少不必要的成本投入，吸收先进科学的管理经验，创造出更大的管理效益和管理价值。
【参考文献】
[1] 杨光.机械加工车间现场作业风险及管理措施[J].价值工程，2018，37（34）：44-45.
[2] 郑付彬，崔海东，周子秀， 等.企业电仪车间安全管理方法研究[J].区域治理，2018，（41）：104.
【关键词】 车间管理 措施 思考
一、要建立科学的计划管理体系
集团公司总部发展至今还没有一套科学的信息化生产管理系统，仍停留在原始的下发计划和命令性指挥生产阶段，中间组织环节和信息有时会处于“真空”。在信息化建设方面，集团公司还需向子分公司学习并借鉴经验，要统一开发一套生产管理信息系统，体现出“三性”，即统一性，便于统一协调应用;公开性，便于查看协作单位的供给信息，便于快速沟通协调[1];严肃性，计划实施严格按照期限统一执行。当然在现有的生产模式下，首先要找到影响整个生产进度的主要矛盾点，要从主要矛盾为突破口，打通影响生产的最关键一环，目前车间最主要矛盾就是外围件的配套问题，一是要解决车间内部相关职能人员的工作方式方法及责任心的问题，建立有效的奖惩制度，调动积极性。二是加强与外围相关供应单位的沟通，做到信息通畅，有的放矢，通过车间内部并借助外部的力量，向供应单位施加压力，共同想办法解决问题。
二、要加强定额辅助生产管理工作
实行定额管理可以提供一个量化的劳动评价标准，激活“死工资”，通过二次分配促进分配制度和生产管理制度的接轨。加强劳动定额管理、建立完善有效的分配机制是提高职工劳动积极性的现实需要，工资分配中存在的平均主义、“大锅饭”是一种事实上的不平等。大部分职工都是通过自己的工资收入对自己的劳动付出进行评价的，如果他们确认付出的很多，而所得的却反而少，就会认为不公平，不合理，就会调整自己的行为消极应付，劳动积极性下降，造成劳动效率和质量的低下，使劳动力资源得不到合理有效的利用[2]。实行定额管理、建立完善有效的分配机制，可以改变传统的管理模式和分配办法，运用经济杠杆作用鼓励劳动者多劳多得，通过拉开合理的收入差距，激励职工以提高劳动效率来实现高收入的目标，从而调动职工的积极性，提高生产效率。其实采用工时制，有很多员工是自己算不清自己的收入的，有时是一本糊涂账，算自己的收入仅仅是凭感觉，与别人做对比，多了就觉得好，少了就觉得不妥，所以建立一套人人都能算清自己收入的分配机制势在必行，可较好的调动员工的积极性，车间已从个别班组进行试点，由工时制改为计件制，而且在内部形成竞争，取得了明显效果，员工的积极性和效率取得了显著提高，后期借助信息化建设的推行会在全车间推广。
三、生产管理执行力落实
车间重点：一是管好人，建立起了全面细致的人员管理网络，如班组设置及人员的配置，做到层层有人把关、层层有人监督，形成自上而下、上下结合的合力，使人的被动性变成主动性，可以生产爆发性的强大能力。强化了实际过程中执行力的速度与力度。二是物的管控，保证物件必须是本质安全化、运行合理化，及时按照工艺流程、加工工艺、产品成型、技术条件对生产现场的物件进行优化，确保资源配置适宜、工作流程最优。让操作人员在操作过程中不用提心吊胆、没有后顾之忧，才能让员工保持饱满的工作热情、主动积极地进行工作，达到快捷高效的效果[3]。三是管理的控制，做到“管要有思路、理要有力度”。 目前，首先管理制度上从“严、实、狠、细”等方面入手，决不能只停留嘴上、写在纸上、挂在墙上，必须做到掷地有声、铿锵有力，要让每个执行者把管理制度刻在脑中、记在心上、做在行动上。其次要强化各项措施的落实、监督、检查。绝不能出现弄虚作假、欺上瞒下、表里不一、应付检查的现象。奖要让人眼红、罚要令人生畏，领导班子成员高度重视、身体力行，员工积极参与、群策群力，就“身教重于言教”可知身教往往能取得事半功倍的效果。
四、严格执行生产计划
全公司的生产组织都应在生产部的统一指挥下进行，这就要求生产部门生产全局把控能力要上升一个更高的层次，生产车间具有极强的执行力，外围协作单位能对生产进行全力的配合。车间内部要按生产部的大计划进行逐项分解，在保证用户急需的同时，兼顾好同类型产品合并，为现场生产提供一切尽可能的方便条件，减少班组及职能人员重复工作等时间浪费，提高生产效率，提高车间整体生产能力。在月计划编制做到快速编制完成，并快速下达到50个工作岗位，力争达到内容合理，总体均衡生产、配套组织思路清晰，产品特征、重点产品、重点部件、薄弱环节清楚，工号产品内容不缺项，并重视计划的实际落实情况，必要时对重点产品、重点部件跟踪到底，直至完成，确保计划兑现。
五、做好降本增效，开源节流
一是做好与公司各部门的沟通和协作，通过沟通和交流，才能达到业务的统一性和规范性，实现紧密合作，工作有序，防止发生推诿扯皮等现象。二是加强原材料管理，严格执行材料定额和领用制度，低于定额和定额不足的产品及时沟通信息，严禁乱串工号，合理套裁，提高材料利用率[4]。监控原材料的使用情况，发现问题及时纠正。三是继续优化工艺，合理安排班产量，改进工装、工艺，提高劳动效率。强化员工质量意识，提高员工操作技能，加强信息沟通，减少废品，降本增效。四是不断完善班组费用考核管理办法，严格控制班组费用消耗，调动员工降本增效的积极性，提高员工在工作中主动、高效、节约、创新的意识，节奖超罚，降低成本。五是定期对工具库、备件库进行抽查，掌握库存资金。对长期无动态工号认真梳理，追究原因，及时清理，降低在产成本，避免造成潜亏。六是认真开展车间经济活动分析，通过数据分析，查找问题，寻找改进方向，提出建議和措施，为管理提供详实可靠的原始资料，为决策服务。
结 语
车间管理作为系统的工作，除了要能够选择正确的管理方法之外，还要统筹兼顾各种影响因素，并且不断从管理的源头出发来减少不必要的成本投入，吸收先进科学的管理经验，创造出更大的管理效益和管理价值。
【参考文献】
[1] 杨光.机械加工车间现场作业风险及管理措施[J].价值工程，2018，37（34）：44-45.
[2] 郑付彬，崔海东，周子秀， 等.企业电仪车间安全管理方法研究[J].区域治理，2018，（41）：104.