论文部分内容阅读
摘要：本文從工程施工的角度，从标后预算的编制和控制、劳务队伍的选择与管理、材料管理、机械设备管理，间接费管理等方面谈了一些经验和观点，探讨了工程成本控制的措施和方法。关键词：成本控制
中图分类号：F406文献标识码： A 文章编号：
1.前言
在项目管理中，项目经理部要始终将工程成本管理作为最关键、最重要的工作内容，制定和实施一系列严格的成本管理方法，力求使成本管理工作标准化、制度化和规范化。
2.实行项目成本分解和标后预算工作
工程项目中标后，公司、项目部管理部门应组织相关人员对工程成本进行详细分解和编制标后预算，做到心中有底。管理费依此作为依据，据工地情况上浮或下调，做到科学、公正，做到亏损早知和利润最大，对工程成本管理提出可量化的目标，并与项目部签订项目经营管理责任书。
3.制定成本管理办法
为使项目成本控制有效进行，项目部要依据项目部成本管理办法，做到结算依据充分，有章可查，杜绝结算中随意性事件发生，结算时工作量由现场技术人员开具工程量签认单，再由项目技术负责人和项目质检负责人复核，后由结算人员审核数量，编制工程结算单，然后再由项目各部门负责人签字后，最后项目经理签字完成结算工作。项目经理是工程成本控制第一责任人。项目部要成立以项目经理为组长，项目副经理、项目总工程师、总经济师、财务总监为副组长的成本控制小组，组员为各工区主任和各部门负责人，将项目成本层层分解责任到人，做到人人头上有成本。项目部将成本管理纳入到员工考核管理中，使每个员工都能自觉控制成本，厉行节约并积极主动为创造良好经济效益而努力，实现全员全方位成本管理控制体系。
4.成本控制重点及管理措施
4.1劳务队伍的选择与管理
选择劳务队伍要严格执行公开招标制度，做好劳务队伍的调查工作，对投标的劳务队伍进行严格评审，评审合格的劳务队伍才能签订合同再进场。在施工中项目部加大对施工队伍的管理力度，在施工工艺上、施工组织上提出合理化建议，做到在节约成本的同时，给劳务队伍带来一定利润空间4.2材料管理
材料是项目经理部控制的重点，要做好价差、量差控制工作，保证材料在采购和施工使用环节的正常运转和全过程监控。
4.2.1在原材料采购上，项目进场后由物装部牵头成立以物装部、财务部、合约部和技术部负责人参加的物资询价小组，项目合约部根据投标预算文件中的“人工、材料、机械台班单价汇总表”向物装部提供材料调查项目名称，技术部提供各材料质量要求，填写《材料调查范围表》，询价小组根据要求对材料调查范围表中材料进行市场调查、询价。
4.2.2钢筋、钢绞线、水泥等主材联系供应商自行采购，砂石料自建地泵收料，控制进场收料，减少现场损耗。材料调拨后要进行材料的跟踪监控，要按月进行材料的盘点，分析盈亏，严格控制材料消耗，减少材料浪费。对于材料价格方面要掌握好市场价格信息，了解价格动态，对涨价可能性高的材料要进行备料。
4.2.3技术部提供周转材料的设计用量，计划使用时间，在编制施组时对模板的配备进行优化，保障工程质量进度的同时，尽量减少模板投入。项目物装部上报周转材料需求计划，公司工程管理部确定周转材料配置情况决定项目自购、内租、外租。
4.3机械设备管理
4.3.1做好机械设备需求计划，减少临时租赁设备，做好大型设备使用的计划性与准确性。
4.3.2提高公司自有设备的利用率，项目应优先租用公司自有设备，在自有设备不足以满足项目施工生产的情况下，再考虑外租社会资源，从而减少机械租金。
4.3.3对于施工队伍的机械设备情况予以重视，制定机械设备进场的检验程序和标准，对进场的机械设备、由物装部组织有关人员进行机械性能评估，对评估结论不合格的机械设备，强制其停止使用，更换合格机械设备，确保物资、设备的质量满足安全和工程质量的要求。同时要做好机械台班记录和燃油消耗记录与考核。
4.4间接费管理
施工项目间接费用主要包括项目人员工资奖金、工资附加费、职工社会统筹、职工福利费实际支出、劳动保护费、物料消耗、办公费、差旅费、水电费、财产保险费、折旧及维修费、燃气燃油费及其他间接费。以项目策划为龙头，合理组织项目人员进场，做到精细化管理，优化资源配置，科学、合理组织施工，向进度和产值要效益。同时，树立项目人员的成本管理意识，使人人都参与到成本管理当中去。严格控制招待费、办公费等非成本支出，减少管理费用的支出，力争将间接费用控制在目标以内。
4.5坚持质量第一，落实质量责任
项目部在施工中一定要与业主、监理充分沟通，严格按照投标文件、施工图纸要求和施工组织程序全面完成施工工序，坚持“质量第一”和“以质取胜”的原则，控制好工程质量，防止因质量问题而引起的成本增加。建立项目经理全面负责的质量保证体系，落实好质量管理责任制。
4.6加快进度
进度是成本管理的比较重要方面，进度加快了，项目的各种消耗才能降到最低。近两年项目成本控制不好的项目大多是工期无休止拖延造成的，可见进度对成本管理的重要性。这就要求在工程施工中，不但要编制切实可行的施工组织设计，还要严格按施工组织设计组织施工，并且根据施工情况的具体变化随时调整。而不能当作应付上级部门检查的挡箭牌。保证或者提前工期，才能节约成本资源，并在以后的追加变更工作中赢得主动，得到业主的支持获得社会的好评。
4.7强化安全意识确保工期安全
一个安全事故给项目造成的经济损失是巨大的，并且给项目部士气、施工进度、造成的消极影响短时间内无法消除。所以坚决贯彻“安全第一、预防为主”的方针，把安全工作作为永恒的主题常抓不懈。项目经理要监督指导施工现场做好防护措施，做好安全方面的宣传工作，杜绝因安全出现问题而造成停工和罚款的现象发生。加强施工现场安全管理，防止安全事故发生，从抓安全生产方面进行成本控制。
总之，成本管理是公路施工中最举足轻重的环节，关系到企业的命运，好的经济效益和社会效益是永立于公路建设市场的不破真理。
参考文献：
[1]陈玉涛.浅论公路工程项目管理与市场经济的关系[J].中南公路工程，1997-03-30.
作者简介
姓名：梁玉冰 性别：女出生年月：1980.7 学历：大学本科 职称：工程师
中图分类号：F406文献标识码： A 文章编号：
1.前言
在项目管理中，项目经理部要始终将工程成本管理作为最关键、最重要的工作内容，制定和实施一系列严格的成本管理方法，力求使成本管理工作标准化、制度化和规范化。
2.实行项目成本分解和标后预算工作
工程项目中标后，公司、项目部管理部门应组织相关人员对工程成本进行详细分解和编制标后预算，做到心中有底。管理费依此作为依据，据工地情况上浮或下调，做到科学、公正，做到亏损早知和利润最大，对工程成本管理提出可量化的目标，并与项目部签订项目经营管理责任书。
3.制定成本管理办法
为使项目成本控制有效进行，项目部要依据项目部成本管理办法，做到结算依据充分，有章可查，杜绝结算中随意性事件发生，结算时工作量由现场技术人员开具工程量签认单，再由项目技术负责人和项目质检负责人复核，后由结算人员审核数量，编制工程结算单，然后再由项目各部门负责人签字后，最后项目经理签字完成结算工作。项目经理是工程成本控制第一责任人。项目部要成立以项目经理为组长，项目副经理、项目总工程师、总经济师、财务总监为副组长的成本控制小组，组员为各工区主任和各部门负责人，将项目成本层层分解责任到人，做到人人头上有成本。项目部将成本管理纳入到员工考核管理中，使每个员工都能自觉控制成本，厉行节约并积极主动为创造良好经济效益而努力，实现全员全方位成本管理控制体系。
4.成本控制重点及管理措施
4.1劳务队伍的选择与管理
选择劳务队伍要严格执行公开招标制度，做好劳务队伍的调查工作，对投标的劳务队伍进行严格评审，评审合格的劳务队伍才能签订合同再进场。在施工中项目部加大对施工队伍的管理力度，在施工工艺上、施工组织上提出合理化建议，做到在节约成本的同时，给劳务队伍带来一定利润空间4.2材料管理
材料是项目经理部控制的重点，要做好价差、量差控制工作，保证材料在采购和施工使用环节的正常运转和全过程监控。
4.2.1在原材料采购上，项目进场后由物装部牵头成立以物装部、财务部、合约部和技术部负责人参加的物资询价小组，项目合约部根据投标预算文件中的“人工、材料、机械台班单价汇总表”向物装部提供材料调查项目名称，技术部提供各材料质量要求，填写《材料调查范围表》，询价小组根据要求对材料调查范围表中材料进行市场调查、询价。
4.2.2钢筋、钢绞线、水泥等主材联系供应商自行采购，砂石料自建地泵收料，控制进场收料，减少现场损耗。材料调拨后要进行材料的跟踪监控，要按月进行材料的盘点，分析盈亏，严格控制材料消耗，减少材料浪费。对于材料价格方面要掌握好市场价格信息，了解价格动态，对涨价可能性高的材料要进行备料。
4.2.3技术部提供周转材料的设计用量，计划使用时间，在编制施组时对模板的配备进行优化，保障工程质量进度的同时，尽量减少模板投入。项目物装部上报周转材料需求计划，公司工程管理部确定周转材料配置情况决定项目自购、内租、外租。
4.3机械设备管理
4.3.1做好机械设备需求计划，减少临时租赁设备，做好大型设备使用的计划性与准确性。
4.3.2提高公司自有设备的利用率，项目应优先租用公司自有设备，在自有设备不足以满足项目施工生产的情况下，再考虑外租社会资源，从而减少机械租金。
4.3.3对于施工队伍的机械设备情况予以重视，制定机械设备进场的检验程序和标准，对进场的机械设备、由物装部组织有关人员进行机械性能评估，对评估结论不合格的机械设备，强制其停止使用，更换合格机械设备，确保物资、设备的质量满足安全和工程质量的要求。同时要做好机械台班记录和燃油消耗记录与考核。
4.4间接费管理
施工项目间接费用主要包括项目人员工资奖金、工资附加费、职工社会统筹、职工福利费实际支出、劳动保护费、物料消耗、办公费、差旅费、水电费、财产保险费、折旧及维修费、燃气燃油费及其他间接费。以项目策划为龙头，合理组织项目人员进场，做到精细化管理，优化资源配置，科学、合理组织施工，向进度和产值要效益。同时，树立项目人员的成本管理意识，使人人都参与到成本管理当中去。严格控制招待费、办公费等非成本支出，减少管理费用的支出，力争将间接费用控制在目标以内。
4.5坚持质量第一，落实质量责任
项目部在施工中一定要与业主、监理充分沟通，严格按照投标文件、施工图纸要求和施工组织程序全面完成施工工序，坚持“质量第一”和“以质取胜”的原则，控制好工程质量，防止因质量问题而引起的成本增加。建立项目经理全面负责的质量保证体系，落实好质量管理责任制。
4.6加快进度
进度是成本管理的比较重要方面，进度加快了，项目的各种消耗才能降到最低。近两年项目成本控制不好的项目大多是工期无休止拖延造成的，可见进度对成本管理的重要性。这就要求在工程施工中，不但要编制切实可行的施工组织设计，还要严格按施工组织设计组织施工，并且根据施工情况的具体变化随时调整。而不能当作应付上级部门检查的挡箭牌。保证或者提前工期，才能节约成本资源，并在以后的追加变更工作中赢得主动，得到业主的支持获得社会的好评。
4.7强化安全意识确保工期安全
一个安全事故给项目造成的经济损失是巨大的，并且给项目部士气、施工进度、造成的消极影响短时间内无法消除。所以坚决贯彻“安全第一、预防为主”的方针，把安全工作作为永恒的主题常抓不懈。项目经理要监督指导施工现场做好防护措施，做好安全方面的宣传工作，杜绝因安全出现问题而造成停工和罚款的现象发生。加强施工现场安全管理，防止安全事故发生，从抓安全生产方面进行成本控制。
总之，成本管理是公路施工中最举足轻重的环节，关系到企业的命运，好的经济效益和社会效益是永立于公路建设市场的不破真理。
参考文献：
[1]陈玉涛.浅论公路工程项目管理与市场经济的关系[J].中南公路工程，1997-03-30.
作者简介
姓名：梁玉冰 性别：女出生年月：1980.7 学历：大学本科 职称：工程师