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来到大陆，“85度C”在上海一改台湾选址的犄角旮旯之“穷酸”作风，在淮海路这样的顶级商圈，首先建立自己的豪华样板店，摆出一副富贵豪华世家的外表。
在台湾做大
“85度C”的台湾创始人吴政学以开设茶坊起家，是台湾“泡沫红茶”的创始者之一，对连锁企业核心竞争力和目标产品研发有相当的秘籍心得。当他看到定位高档咖啡店的“星巴克”在台湾越来越受青睐的时候，他忽然想到了要以星巴克为靶子，建立低端咖啡连锁店的想法，于是他这样定位了“85度C”：
1．差异化消费。星巴克在台湾是高消费，一杯咖啡100多台币；而“85度C”主打咖啡是20~40元新台币。
2．星巴克是座店型消费，而“85度C”在台湾只有有限的几个座位，消费者可以打包带走，也可以拿在手里享用。
3．星巴克的位置是高档社区或主要商区，而“85度C”在相对偏僻的地址或者不好出租的边边角角，面积也不大。
就这样，“85度C”如星火燎原，目前已经超过星巴克成为全台门店最多的咖啡连锁店。
上海炫富，内陆节俭
但是来到大陆，“85度C”在上海一改台湾选址的犄角旮旯之“穷酸”作风，在淮海路这样的顶级商圈，首先建立自己的豪华样板店宣告自己驾临，并摆出一副富贵豪华世家的外表。
同时，坚决摒弃在台湾主打咖啡的产品策略，以年轻白领和中年女性喜爱的小巧精致糕点和软饮料为主推，迎合了主流“海派”人群对“老卡啦”（指classical，经典）的内心认可和追捧，多变的款式和24小时的营业让“85度C”在华东一炮而红。
但“85度C”走向上海以外的各地时，除了在保持了糕点和饮料高毛利基础上迎合小资特色以外，在选址上，依然严格以成本为导向。
比如，一些别的零售商业业态不屑一顾的异形不规则地点（三角形或者多边形等），只要“85度C”觉得附近客流足够，稍加改建也可以接受。所以我们在北京看到，很多老旧社区里，出现了“85度C”。
弃咖啡拼蛋糕
除了在选址上的善变，“85度C”在大陆同时抛弃了主推咖啡的台湾打法，转身和“味多美”、“元祖”血拼糕点市场。
之所以有这样重大的决策改变，或许是决策者认为大陆的糕点市场有巨大的成长空间，而即饮咖啡在大陆还处于培育期，前途未卜。这和“元祖”在台湾是主推“麻薯”点心，而到了上海以冰激凌蛋糕作为主打产品有着异曲同工之妙。
与“85度C”的绚丽变化相比，文化和历史的巨大包袱，让星巴克这颗耀眼的明星反而显得笨重了很多。星巴克在大陆通过收购“美达”、“美心”等合作伙伴的股份，加大中国铺点投入，但是在中国味道的尝试上，除了几款中式饭菜之外，就开始止步不前，在产品转型上患得患失。
我曾经辅导过一家极负盛名的东北中式主食企业，遗憾的是，国内食品企业最大的不足是研发能力薄弱和企业不重视，最后造成明星产品的老化和利润日益薄弱。
所以，能够和白垩纪恐龙共舞的物种千千万万，但只有后来灵长类的进化缔造了一代新的霸主。对于连锁企业来说，要在小而灵活时培养自身的核心竞争力，爆发的时机只需要耐心地等待—主流消费者热情的转移加上业内大佬犯致命错误的机会在同一个时间出现。
在台湾做大
“85度C”的台湾创始人吴政学以开设茶坊起家，是台湾“泡沫红茶”的创始者之一，对连锁企业核心竞争力和目标产品研发有相当的秘籍心得。当他看到定位高档咖啡店的“星巴克”在台湾越来越受青睐的时候，他忽然想到了要以星巴克为靶子，建立低端咖啡连锁店的想法，于是他这样定位了“85度C”：
1．差异化消费。星巴克在台湾是高消费，一杯咖啡100多台币；而“85度C”主打咖啡是20~40元新台币。
2．星巴克是座店型消费，而“85度C”在台湾只有有限的几个座位，消费者可以打包带走，也可以拿在手里享用。
3．星巴克的位置是高档社区或主要商区，而“85度C”在相对偏僻的地址或者不好出租的边边角角，面积也不大。
就这样，“85度C”如星火燎原，目前已经超过星巴克成为全台门店最多的咖啡连锁店。
上海炫富，内陆节俭
但是来到大陆，“85度C”在上海一改台湾选址的犄角旮旯之“穷酸”作风，在淮海路这样的顶级商圈，首先建立自己的豪华样板店宣告自己驾临，并摆出一副富贵豪华世家的外表。
同时，坚决摒弃在台湾主打咖啡的产品策略，以年轻白领和中年女性喜爱的小巧精致糕点和软饮料为主推，迎合了主流“海派”人群对“老卡啦”（指classical，经典）的内心认可和追捧，多变的款式和24小时的营业让“85度C”在华东一炮而红。
但“85度C”走向上海以外的各地时，除了在保持了糕点和饮料高毛利基础上迎合小资特色以外，在选址上，依然严格以成本为导向。
比如，一些别的零售商业业态不屑一顾的异形不规则地点（三角形或者多边形等），只要“85度C”觉得附近客流足够，稍加改建也可以接受。所以我们在北京看到，很多老旧社区里，出现了“85度C”。
弃咖啡拼蛋糕
除了在选址上的善变，“85度C”在大陆同时抛弃了主推咖啡的台湾打法，转身和“味多美”、“元祖”血拼糕点市场。
之所以有这样重大的决策改变，或许是决策者认为大陆的糕点市场有巨大的成长空间，而即饮咖啡在大陆还处于培育期，前途未卜。这和“元祖”在台湾是主推“麻薯”点心，而到了上海以冰激凌蛋糕作为主打产品有着异曲同工之妙。
与“85度C”的绚丽变化相比，文化和历史的巨大包袱，让星巴克这颗耀眼的明星反而显得笨重了很多。星巴克在大陆通过收购“美达”、“美心”等合作伙伴的股份，加大中国铺点投入，但是在中国味道的尝试上，除了几款中式饭菜之外，就开始止步不前，在产品转型上患得患失。
我曾经辅导过一家极负盛名的东北中式主食企业，遗憾的是，国内食品企业最大的不足是研发能力薄弱和企业不重视，最后造成明星产品的老化和利润日益薄弱。
所以，能够和白垩纪恐龙共舞的物种千千万万，但只有后来灵长类的进化缔造了一代新的霸主。对于连锁企业来说，要在小而灵活时培养自身的核心竞争力，爆发的时机只需要耐心地等待—主流消费者热情的转移加上业内大佬犯致命错误的机会在同一个时间出现。