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摘 要：本文就目前上海各小学实行绩效工资后，通过运用绩效管理的相关内容与理论对学校绩效管理与绩效考核所出现的问题加以分析并找出问题所在的原因。在“期望理论”与“公平理论”两种理论的启示下，反思绩效管理与绩效考核的关键，以期同行管理者讨论商榷。
关键词：绩效管理；绩效考核；期望理论；公平理论
绩效管理（Performance Management）作为一个运行过程，是一个有机联系的系统。在此系统中，管理人员组织设定工作目标、制订工作计划、确定绩效标准、分配和评估工作、提供绩效回馈、确定培训及发展需求、分配奖励及重新修订工作计划等。绩效考核就是管理中的评估工作，是绩效管理中的一个重要的环节。
学校绩效管理及考核是学校人力资源管理工作中的基础和重中之重。学校各成员、各部门的绩效表现直接影响着学校组织的整体运行以及教育价值的创造。绩效考核结果不仅对教师的岗位设置、晋升选拔有鉴别作用，同时对教师培训与薪酬的奖励起着重大指导意义。因此，科学而有效地进行绩效管理，合理而公平地进行绩效考核对学校组织的良好运行起着重要的作用。
为了建立科学完善的绩效考核体系，调动教职工的工作积极性，《上海市义务教育阶段学校教职工绩效考核工作实施意见（试行）》从2009年起实施绩效工资，上海各小学开始根据考核结果兑现绩效工资。然而，绩效工资却在整个绩效管理与考核中暴露出许多问题。
一、上海小学绩效考核管理存在的问题
（一）部分小学将绩效考核等同于绩效管理
目前，上海部分学校，尤其是义务教育阶段的小学，把绩效考核置于至高无上的位置。教职工认为绩效考核是自己绩效工资、职务晋升的重要根据，绩效考核就是领导者想通过考核监督、控制人，因此教职工容易感到焦虑，并采取自我保护的态度。在自评填表的时候，往往给自己的评分很高；在教师互评的时候，互通和气，彼此高评，轮流坐庄。对于那些坚持原则、认真管理的管理者却采取厌恶的态度。殊不知，绩效考核并不等同于绩效管理本身，而是绩效管理系统的一个重要环节。绩效管理是学校建立战略计划，树立教育目标，监管各成员的绩效执行，对绩效成果进行评估，然后回馈到组织中的一个循环的管理活动，从而实现每一阶段的学校战略目标。
（二）部分小学绩效管理程序环节不完善
1.绩效管理目标着眼于短期，计划不明确
学校绩效管理的成功在很大程度上取决于广大教师员工们对共同价值观和目标的认同与奋斗。由于部分学校干部将绩效考核的作用过于扩大化，把它作为绩效水平的“验金石”。所以，考核只是一味地设计考核指针与表格，却忽略了绩效管理的目标。这样，平时绩效表现低下者不知道自己差在哪里，怎样提高绩效等。
2.绩效考核的执行不到位
绩效管理目标的落实需要管理者定期进行检查，检查时要及时有效地传达组织信息并尽可能地说明教师解决工作中所遇到的实际问题，通过正常的程序进行调整与修改，避免一招不慎、全盘皆输。而上海部分教学仅仅检查个别教师，却忽视了对班主任、教研组、年级组、教务处等中间阶层的绩效管理。因而，出现了绩效管理落实的片面化，忽略了全方位绩效管理的重要性。
3.绩效管理的系统化与程序化管理不足，绩效监管机制缺失
绩效管理是一个计划、执行、管理、监督、回馈构成的循环开放的大系统，是一个复杂的系统工程，而且每一个层次都有自己的子系统。
因此，学校的绩效管理应该是一个系统化、程序化的管理。然而，部分学校的绩效管理不但缺乏程序性与系统性，而且具有很大的随意性，这样就影响了学校绩效管理的整体效果。
学校绩效管理系统性、程序性的缺乏，是因为缺乏有效的监管机制。有效的监管机制的缺失，一方面使一些缺乏专业素养的考核人员将非绩效因素夹杂到考核中，进而影响到考核的公正与权威，令教职工感到不满。另一方面，使得部分操作过程获得在“桌子底下”进行的机会，进而导致教职工对考核结果的猜疑，无助于教师绩效的提高。
4.绩效管理的评估流于形式，缺乏可靠性与有效性
上海部分小学的绩效考核与评估仅仅就是填一张表，教职工未能充分参与到绩效计划、衡量标准考核办法的绩效管理中来；同时，绩效评价者在认识上出现偏差；这些都令教师觉得绩效评估就只是为了监督与惩罚。此外，教师并未参与到绩效管理指标的制订过程中，往往只是上级下达指标，下级盲目完成；有些学校甚至连绩效考核结果也不告知教职工。这些都让教职工感到不平，甚至抱怨。
上述这些问题，使绩效评估与考核只流于形式，严重影响绩效管理的系统运作，学校教职工的真实情况不能真实、有效地回馈给领导层，导致下一目标的计划出现偏离实际的情况，令绩效管理陷入恶性循环之中；同时，绩效考核缺乏客观公正性与真实性，导致教职工对自己绩效的曲解，打击他们工作的积极性和创造性。因此，科学、合理地进行绩效管理是相当重要的。
二、分析绩效管理问题出现的原因
绩效管理作为一个有机的运行过程，问题的出现是多方面原因造成的。校领导、校组织、教职工、绩效管理系统组织等多方面都有责任。绩效管理的每一个环节出现故障，都会影响管理的运作。
1.个人因素
教职工之间由于个体能力的差异，在绩效管理中的表现会有某种程度的不同。有的教职工工作效率高，思维敏捷；有的教职工经验丰富，技能高超；有些教职工在强大的动力驱使下，会自愿认真完成自己的工作，提高自己的绩效；有些教职工由于能力、经验受限，加之比较被动，未能积极参与绩效管理。所以他们对绩效成果的贡献不同，其考核结果也会产生差异。
2.绩效管理系统因素
绩效管理是一个计划、执行、监管、评估、回馈循环进行的系统。每一个环节密切联系、相互作用。在学校绩效管理中，校领导如何规划教育战略目标，设定考核标准，能否让绩效考核人员参与到教育计划目标的设定中，对绩效执行、监管、评估以及回馈会产生很大的连锁反应。管理组织战略、方法、结构框架、资源准备、组织氛围、外部环境等因素之间的相互作用也会影响到绩效管理与绩效考核的进行。 3.特定的情景因素
学校作为一个教育组织，其组织内的信念、价值观以及规章制度等能否影响教职工对绩效管理与考核能否顺利进行产生深刻的影响。校领导与管理者之间，管理者与教职工之间，教职工与教职工之间的关系状况对绩效管理和绩效考核的有效进行的影响也不容忽视。管理者是否将绩效管理公开化、透明化，是否公平地对待教职工会直接影响校领导、管理者和教职工之间的相互信任，以及组织的氛围。
三、总结与反思
绩效管理对促进学校管理的精细化、科学化、规范化有着极为重要的意义，对学校合理评价体系的形成有着积极的作用。学校作为一个非赢利组织，具有其特殊性，利用绩效管理提高教职工的绩效表现与绩效成果是每一个学校领导与管理人员的期望。下面有两种绩效理论值得我们深思：
1.期望理论
“期望理论”（Expectancy Theory）是由美国著名心理学家、行为学家维克多·弗隆姆（Victor H. Vroom）于1964年提出来的。这一理论认为，一种行为倾向的强度取决于个体对这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力。具体来说，就是当员工认为努力会带来良好的绩效评价时，他就会受到激励而付出更大努力；良好的绩效评价会带来组织奖励，如奖金、加薪、晋升等，组织奖励会满足员工的个人目标。该理论引出了调动人们工作积极性的三个条件：
一是努力与绩效的关系：个人认为通过一定努力一定会带来一定绩效的可能性。
二是绩效与奖励的关系：个人相信一定水平的绩效会带来希望的奖励。
三是奖励与个人目标的关系：组织奖励满足个人目标或需要程度以及这些潜在的奖励对个人的吸引力。
2.公平理论
“公平理论”（Equity Theory）是由美国心理学家亚当斯（John Stacey Adams）于1965年提出来的。该理论认为：当一个人做出了成绩并取得了报酬后，他既关心自己所取得报酬的绝对量，也关心自己所取得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所得报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。一种比较是横向比较，即将自己的“报酬”与自己的“投入”的币值和组织内其他人做横向比较，只有相等时，他才觉得公平。另一种是纵向比较，即把自己目前投入的努力与所获得报酬的比值同自己过去的努力与报酬的比值进行比较，只有相等时他才认为是公平的。
以上两种激励理论给我们的启示是：绩效工资作为一种奖励手段，可以提高教职工的努力程度。个人努力以后，为了取得更高的绩效，就会进一步提升工作所需的个人能力。同时，绩效工资的执行必须建立在客观公平的基础上，能够满足教职工个人目标的主导需要。
四、总结
总而言之，绩效管理的主体是参与其中的广大教职工，绩效考核的主要对象也是广大教职工，因此在绩效管理与考核中要以人为本。在实行有竞争性的绩效工资机制来提高教职工的工作效率与热情时，除了激励以外，还要加强他们之间的互相合作、互相信任，使他们主动地投入绩效管理的每一个环节中，令绩效成果丰硕，从而最大限度地促进学校的社会效益。
参考文献：
[1]萧鸣政.人力资源开发与管理[M].北京：科学出版社，2011：194—196.
[2]付亚和，许玉林.绩效管理[M].上海：复旦大学出版社，2003：3.
[3]王丽娟，何 妍.绩效管理[M].北京：清华大学出版社，2009：3.
[4]RL Oliver.Expectancy Theory Predictions of Salesmen’s Performance[J].Journal of Marketing Research，1974，11（3）：243—253.
（作者单位：上海市徐汇区虹桥路小学）
关键词：绩效管理；绩效考核；期望理论；公平理论
绩效管理（Performance Management）作为一个运行过程，是一个有机联系的系统。在此系统中，管理人员组织设定工作目标、制订工作计划、确定绩效标准、分配和评估工作、提供绩效回馈、确定培训及发展需求、分配奖励及重新修订工作计划等。绩效考核就是管理中的评估工作，是绩效管理中的一个重要的环节。
学校绩效管理及考核是学校人力资源管理工作中的基础和重中之重。学校各成员、各部门的绩效表现直接影响着学校组织的整体运行以及教育价值的创造。绩效考核结果不仅对教师的岗位设置、晋升选拔有鉴别作用，同时对教师培训与薪酬的奖励起着重大指导意义。因此，科学而有效地进行绩效管理，合理而公平地进行绩效考核对学校组织的良好运行起着重要的作用。
为了建立科学完善的绩效考核体系，调动教职工的工作积极性，《上海市义务教育阶段学校教职工绩效考核工作实施意见（试行）》从2009年起实施绩效工资，上海各小学开始根据考核结果兑现绩效工资。然而，绩效工资却在整个绩效管理与考核中暴露出许多问题。
一、上海小学绩效考核管理存在的问题
（一）部分小学将绩效考核等同于绩效管理
目前，上海部分学校，尤其是义务教育阶段的小学，把绩效考核置于至高无上的位置。教职工认为绩效考核是自己绩效工资、职务晋升的重要根据，绩效考核就是领导者想通过考核监督、控制人，因此教职工容易感到焦虑，并采取自我保护的态度。在自评填表的时候，往往给自己的评分很高；在教师互评的时候，互通和气，彼此高评，轮流坐庄。对于那些坚持原则、认真管理的管理者却采取厌恶的态度。殊不知，绩效考核并不等同于绩效管理本身，而是绩效管理系统的一个重要环节。绩效管理是学校建立战略计划，树立教育目标，监管各成员的绩效执行，对绩效成果进行评估，然后回馈到组织中的一个循环的管理活动，从而实现每一阶段的学校战略目标。
（二）部分小学绩效管理程序环节不完善
1.绩效管理目标着眼于短期，计划不明确
学校绩效管理的成功在很大程度上取决于广大教师员工们对共同价值观和目标的认同与奋斗。由于部分学校干部将绩效考核的作用过于扩大化，把它作为绩效水平的“验金石”。所以，考核只是一味地设计考核指针与表格，却忽略了绩效管理的目标。这样，平时绩效表现低下者不知道自己差在哪里，怎样提高绩效等。
2.绩效考核的执行不到位
绩效管理目标的落实需要管理者定期进行检查，检查时要及时有效地传达组织信息并尽可能地说明教师解决工作中所遇到的实际问题，通过正常的程序进行调整与修改，避免一招不慎、全盘皆输。而上海部分教学仅仅检查个别教师，却忽视了对班主任、教研组、年级组、教务处等中间阶层的绩效管理。因而，出现了绩效管理落实的片面化，忽略了全方位绩效管理的重要性。
3.绩效管理的系统化与程序化管理不足，绩效监管机制缺失
绩效管理是一个计划、执行、管理、监督、回馈构成的循环开放的大系统，是一个复杂的系统工程，而且每一个层次都有自己的子系统。
因此，学校的绩效管理应该是一个系统化、程序化的管理。然而，部分学校的绩效管理不但缺乏程序性与系统性，而且具有很大的随意性，这样就影响了学校绩效管理的整体效果。
学校绩效管理系统性、程序性的缺乏，是因为缺乏有效的监管机制。有效的监管机制的缺失，一方面使一些缺乏专业素养的考核人员将非绩效因素夹杂到考核中，进而影响到考核的公正与权威，令教职工感到不满。另一方面，使得部分操作过程获得在“桌子底下”进行的机会，进而导致教职工对考核结果的猜疑，无助于教师绩效的提高。
4.绩效管理的评估流于形式，缺乏可靠性与有效性
上海部分小学的绩效考核与评估仅仅就是填一张表，教职工未能充分参与到绩效计划、衡量标准考核办法的绩效管理中来；同时，绩效评价者在认识上出现偏差；这些都令教师觉得绩效评估就只是为了监督与惩罚。此外，教师并未参与到绩效管理指标的制订过程中，往往只是上级下达指标，下级盲目完成；有些学校甚至连绩效考核结果也不告知教职工。这些都让教职工感到不平，甚至抱怨。
上述这些问题，使绩效评估与考核只流于形式，严重影响绩效管理的系统运作，学校教职工的真实情况不能真实、有效地回馈给领导层，导致下一目标的计划出现偏离实际的情况，令绩效管理陷入恶性循环之中；同时，绩效考核缺乏客观公正性与真实性，导致教职工对自己绩效的曲解，打击他们工作的积极性和创造性。因此，科学、合理地进行绩效管理是相当重要的。
二、分析绩效管理问题出现的原因
绩效管理作为一个有机的运行过程，问题的出现是多方面原因造成的。校领导、校组织、教职工、绩效管理系统组织等多方面都有责任。绩效管理的每一个环节出现故障，都会影响管理的运作。
1.个人因素
教职工之间由于个体能力的差异，在绩效管理中的表现会有某种程度的不同。有的教职工工作效率高，思维敏捷；有的教职工经验丰富，技能高超；有些教职工在强大的动力驱使下，会自愿认真完成自己的工作，提高自己的绩效；有些教职工由于能力、经验受限，加之比较被动，未能积极参与绩效管理。所以他们对绩效成果的贡献不同，其考核结果也会产生差异。
2.绩效管理系统因素
绩效管理是一个计划、执行、监管、评估、回馈循环进行的系统。每一个环节密切联系、相互作用。在学校绩效管理中，校领导如何规划教育战略目标，设定考核标准，能否让绩效考核人员参与到教育计划目标的设定中，对绩效执行、监管、评估以及回馈会产生很大的连锁反应。管理组织战略、方法、结构框架、资源准备、组织氛围、外部环境等因素之间的相互作用也会影响到绩效管理与绩效考核的进行。 3.特定的情景因素
学校作为一个教育组织，其组织内的信念、价值观以及规章制度等能否影响教职工对绩效管理与考核能否顺利进行产生深刻的影响。校领导与管理者之间，管理者与教职工之间，教职工与教职工之间的关系状况对绩效管理和绩效考核的有效进行的影响也不容忽视。管理者是否将绩效管理公开化、透明化，是否公平地对待教职工会直接影响校领导、管理者和教职工之间的相互信任，以及组织的氛围。
三、总结与反思
绩效管理对促进学校管理的精细化、科学化、规范化有着极为重要的意义，对学校合理评价体系的形成有着积极的作用。学校作为一个非赢利组织，具有其特殊性，利用绩效管理提高教职工的绩效表现与绩效成果是每一个学校领导与管理人员的期望。下面有两种绩效理论值得我们深思：
1.期望理论
“期望理论”（Expectancy Theory）是由美国著名心理学家、行为学家维克多·弗隆姆（Victor H. Vroom）于1964年提出来的。这一理论认为，一种行为倾向的强度取决于个体对这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力。具体来说，就是当员工认为努力会带来良好的绩效评价时，他就会受到激励而付出更大努力；良好的绩效评价会带来组织奖励，如奖金、加薪、晋升等，组织奖励会满足员工的个人目标。该理论引出了调动人们工作积极性的三个条件：
一是努力与绩效的关系：个人认为通过一定努力一定会带来一定绩效的可能性。
二是绩效与奖励的关系：个人相信一定水平的绩效会带来希望的奖励。
三是奖励与个人目标的关系：组织奖励满足个人目标或需要程度以及这些潜在的奖励对个人的吸引力。
2.公平理论
“公平理论”（Equity Theory）是由美国心理学家亚当斯（John Stacey Adams）于1965年提出来的。该理论认为：当一个人做出了成绩并取得了报酬后，他既关心自己所取得报酬的绝对量，也关心自己所取得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所得报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。一种比较是横向比较，即将自己的“报酬”与自己的“投入”的币值和组织内其他人做横向比较，只有相等时，他才觉得公平。另一种是纵向比较，即把自己目前投入的努力与所获得报酬的比值同自己过去的努力与报酬的比值进行比较，只有相等时他才认为是公平的。
以上两种激励理论给我们的启示是：绩效工资作为一种奖励手段，可以提高教职工的努力程度。个人努力以后，为了取得更高的绩效，就会进一步提升工作所需的个人能力。同时，绩效工资的执行必须建立在客观公平的基础上，能够满足教职工个人目标的主导需要。
四、总结
总而言之，绩效管理的主体是参与其中的广大教职工，绩效考核的主要对象也是广大教职工，因此在绩效管理与考核中要以人为本。在实行有竞争性的绩效工资机制来提高教职工的工作效率与热情时，除了激励以外，还要加强他们之间的互相合作、互相信任，使他们主动地投入绩效管理的每一个环节中，令绩效成果丰硕，从而最大限度地促进学校的社会效益。
参考文献：
[1]萧鸣政.人力资源开发与管理[M].北京：科学出版社，2011：194—196.
[2]付亚和，许玉林.绩效管理[M].上海：复旦大学出版社，2003：3.
[3]王丽娟，何 妍.绩效管理[M].北京：清华大学出版社，2009：3.
[4]RL Oliver.Expectancy Theory Predictions of Salesmen’s Performance[J].Journal of Marketing Research，1974，11（3）：243—253.
（作者单位：上海市徐汇区虹桥路小学）