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摘要：全面预算可以统帅强大的现金流、物资流和复杂的法人治理结构，起着融会这些庞杂支节的干流作用和科学的导向作用，促使企业从粗放型向集约型的转变，也促使企业从原始的、经验的、人为的管理，向科学化、精细化、标准化管理过渡。本文对建筑施工企业全面预算管理进行了探讨。
关键词：建筑；施工企业；全面预算管理；措施
中图分类号： C93 文献标识码： A 文章编号：
随着市场经济的发展，企业的管理手段也在逐步变化，全面预算管理已成为企业重要管理手段之一。施工企业为实现滚动的可持续发展，更注重“开源节流”，企业实施全面预算管理是“节流”的有效途径。全面预算管理作为现代企业的重要管理工具，有利于增加企业的透明度和提高企业的经济效益。全面预算是各单位、各部门的奋斗目标、协调的工具、控制的标准、考核的依据，在经营管理中发挥重要的作用。
一、全面预算管理的作用
1、提高施工企业的经营管理水平
建筑施工企业大多实行粗放式经营管理，管理水平还比较低，盲目扩张市场份额，产值高但效益低的现象屡见不鲜。作为国民经济支柱产业之一的建筑行业，施工企业加强管理水平尤其是财务管理水平势在必行。实行全面预算管理，有利于施工企业控制日常生产经营活动，加强企业的经营管理水平。
2、实现施工企业内部控制管理
全面预算是施工企业实现内部控制管理的有效方法，体现在施工企业项目成本管理的过程中，在保证工程质量的前提下，尽可能的将成本费用降到最低，保证企业最大限度的盈利。全面预算管理对于成本费用支出进行严格控制，有利于企业经济利益最大化目标的实现。
3、 协调施工企业内部各部门之间的关系
很多建筑施工企业内部管理机制运作不够协调，各个职能部门之间责任不明，相互扯皮现象丛生，工作效率低下。全面预算管理秉承全面的原则，将企业方方面面的工作严密的组织起来，纳入统一的计划，协调各部门之间的关系，充分发挥企业的整体作用。
二、建筑企业全面预算管理现状分析
1、对全面预算管理认识不到位
全面预算管理是对未来的经营活动进行充分全面的预测，是一项综合的、全面的、系统的管理工作，需要充分的双向沟通以及所有部门的参与。但目前来讲，大部分的施工企业预算管理是由财务部门“一手包办”，单纯为了编制预算而编制预算，没有将预算管理与企业的管理结合起来，没有充分发挥预算的管理作用。由财务部门编制的这种全面预算管理完全是按照国家会计制度编制的，由于部门隔阂或信息不对称造成了全面预算不科学，执行难。导致这种局面的主要原因是企业对全面预算管理概念理解不深，没有把全面预算管理当作一种管理方法来运用。
2、施工企业传统管理干扰全面预算的执行
对当前施工企业来说，大部分企业仍然是分权式的三级管理模式，分（子）公司或项目部在这种模式下有很大的自主权，只要他们各自能按照所编制的预算完成任务，就能确保公司目标的实现。然而现实并非如此，虽然分（子）公司经理或项目部经理有一定的自主权，但毕竟是在公司授权下经营，公司领导有时会因考虑企业整体利益而使得部分单位不能按预算执行，分（子）公司经理或项目部经理有时也会以工程项目在施工过程中的一些不确定因素为由，跟公司领导诉苦从而不执行预算。遇到这种情况时，大家认为有无预算无所谓，反正都还是听公司领导的。施工企业这种传统的人性化管理方式，阻碍了全面预算管理的顺利推行。
3、对全面预算的执行情况没有系统地考评与激励
实行了全面预算管理的施工企业仍沿袭传统的管理模式，每年度对分（子）公司或项目部进行考核，但仅限于对实现利润的考核以及上缴公司管理费、职工工资发放情况等方面；预算执行情况只是简单地与预算值进行比较，没有预算分析说明，也没有对预算执行情况一个系统的评价与相应的激励措施。全面预算管理不能发挥其真正的管理作用
三、加强建筑施工企业全面预算管理的措施
1、充分认识全面预算管理
全面预算管理不只是财务部门的工作，而是整个建筑施工企业内部分项资源的最优整合，仅仅依靠财务部门是不可能单独完成全面预算管理重任的。在进行全面预算管理的实际操作中，认为预算是一种纯财务行为的看法是无法使全面预算管理得到有效实施的，必须明确建筑施工企业的高层管理部门、财务部门、各施工项目部以及其他管理部门在全面预算管理中各自的角色和应履行的具体职责。不过也得注意将预算指标独立于会计核算系统外的倾向。如企业安排部门费用预算时，不应仅考虑付现费用的预算，而应从财务会计角度将付现费用和非付现费用一并考虑，在安排收入预算时，不应仅考虑新增承建合同的情况，而应从会计对收入确认的原则和方法角度，充分考虑原有合同在预算期间的执行以及新增合同在预算期间的实现情况，等等。
2、加强全面预算管理，完善成本控制体系
加强建筑施工企业成本的控制与管理,实施成本的全过程控制,应以预算控制为前提,以财务管理、财务分析为导向,模拟市场机制运行,推行内部竟标与内部承包,将责权利真正落实到具体负责人,真正做到“成本费用在哪里发生,?就由哪里负责”。依此来加强对成本的分析与监督,健全建筑施工企业的成本控制体系。建筑施工企业应明确工程中标后预算指标的责权利关系，为成本分析提供可比的基础，有利于及时总结成本控制的经验教训,修正完善成本控制制度及控制标准。
3、 提高人员素质和道德水平提高人员素质，包括业务技能水平和道德素质
预算工作是一项技术水平较高的项目，涉及到多项学科。企业应加强业务人员的技能培训，扩大预算委员会的人员数量和质量。职业道德的监督不能忽略，企业应大力培养职业道德，树立爱岗敬业的优秀典范。自下向上的预算容易发生虚报预算等问题，预算人员虚报有以下两项理由之一：（1）他们可能会分享奖金。（2）他们可能会感受到分享奖金的管理人员的压力，虚报预算或操纵成果以使个人或他人利益最大化，是对道德的严重侵犯。
4、以市场为导向进行全面预算编制
建筑施工企业是处于一个随时变化的市场环境中的，最初的全面预算决策不可能详尽的、准确的把握未来的市场动态，这就需要建筑施工企业随时根据条件变化对预算进行调整、修改，保证财务预算指标能够与市场外部环境相适应。最初设计的全面预算指标最好具备一定的弹性，能为预算工作的今后的顺利开展留有余地。
5、嚴格考评及激励机制
严格的考评及激励机制是保证全面预算管理工作落到实处的基础，建筑施工企业必须建立健全考评与激励机制。明确的考评及奖惩制度，能够更好的激发员工的积极性与创造性。建筑施工企业可以结合企业内部经济责任制建立合理的考评制度，参考行业标准指标值，结合企业特点，设计适合本企业自身的考评指标体系，对全面预算管理进行考评，表现突出的部门及人员给予奖励，执行力度差的进行一定的惩罚。
总之，作为建立现代企业制度核心管理之一的全面预算管理系统，是一项复杂的系统工程，企业必须根据自身实际情况，借鉴国外国内先进成功经验，不断完善预算标准和提高基础管理水平，建立科学可行的财务信息系统，开发全面预算管理的相关软件，本着动态的管理理念来紧密结合“工作流程再造”和“管理不断改进”的理念，从而推动企业的全面预算管理水平。
参考文献：
[1] 袁真怡. 全面预算管理在企业管理中的地位和作用[J]. 商场现代化. 2010(22)
[2] 董健. 企业全面预算管理实施探析[J]. 时代金融. 2010(07)
[3] 范雪琴. 全面预算管理在集团公司管理中的应用[J]. 黑龙江对外经贸. 2009(03)
关键词：建筑；施工企业；全面预算管理；措施
中图分类号： C93 文献标识码： A 文章编号：
随着市场经济的发展，企业的管理手段也在逐步变化，全面预算管理已成为企业重要管理手段之一。施工企业为实现滚动的可持续发展，更注重“开源节流”，企业实施全面预算管理是“节流”的有效途径。全面预算管理作为现代企业的重要管理工具，有利于增加企业的透明度和提高企业的经济效益。全面预算是各单位、各部门的奋斗目标、协调的工具、控制的标准、考核的依据，在经营管理中发挥重要的作用。
一、全面预算管理的作用
1、提高施工企业的经营管理水平
建筑施工企业大多实行粗放式经营管理，管理水平还比较低，盲目扩张市场份额，产值高但效益低的现象屡见不鲜。作为国民经济支柱产业之一的建筑行业，施工企业加强管理水平尤其是财务管理水平势在必行。实行全面预算管理，有利于施工企业控制日常生产经营活动，加强企业的经营管理水平。
2、实现施工企业内部控制管理
全面预算是施工企业实现内部控制管理的有效方法，体现在施工企业项目成本管理的过程中，在保证工程质量的前提下，尽可能的将成本费用降到最低，保证企业最大限度的盈利。全面预算管理对于成本费用支出进行严格控制，有利于企业经济利益最大化目标的实现。
3、 协调施工企业内部各部门之间的关系
很多建筑施工企业内部管理机制运作不够协调，各个职能部门之间责任不明，相互扯皮现象丛生，工作效率低下。全面预算管理秉承全面的原则，将企业方方面面的工作严密的组织起来，纳入统一的计划，协调各部门之间的关系，充分发挥企业的整体作用。
二、建筑企业全面预算管理现状分析
1、对全面预算管理认识不到位
全面预算管理是对未来的经营活动进行充分全面的预测，是一项综合的、全面的、系统的管理工作，需要充分的双向沟通以及所有部门的参与。但目前来讲，大部分的施工企业预算管理是由财务部门“一手包办”，单纯为了编制预算而编制预算，没有将预算管理与企业的管理结合起来，没有充分发挥预算的管理作用。由财务部门编制的这种全面预算管理完全是按照国家会计制度编制的，由于部门隔阂或信息不对称造成了全面预算不科学，执行难。导致这种局面的主要原因是企业对全面预算管理概念理解不深，没有把全面预算管理当作一种管理方法来运用。
2、施工企业传统管理干扰全面预算的执行
对当前施工企业来说，大部分企业仍然是分权式的三级管理模式，分（子）公司或项目部在这种模式下有很大的自主权，只要他们各自能按照所编制的预算完成任务，就能确保公司目标的实现。然而现实并非如此，虽然分（子）公司经理或项目部经理有一定的自主权，但毕竟是在公司授权下经营，公司领导有时会因考虑企业整体利益而使得部分单位不能按预算执行，分（子）公司经理或项目部经理有时也会以工程项目在施工过程中的一些不确定因素为由，跟公司领导诉苦从而不执行预算。遇到这种情况时，大家认为有无预算无所谓，反正都还是听公司领导的。施工企业这种传统的人性化管理方式，阻碍了全面预算管理的顺利推行。
3、对全面预算的执行情况没有系统地考评与激励
实行了全面预算管理的施工企业仍沿袭传统的管理模式，每年度对分（子）公司或项目部进行考核，但仅限于对实现利润的考核以及上缴公司管理费、职工工资发放情况等方面；预算执行情况只是简单地与预算值进行比较，没有预算分析说明，也没有对预算执行情况一个系统的评价与相应的激励措施。全面预算管理不能发挥其真正的管理作用
三、加强建筑施工企业全面预算管理的措施
1、充分认识全面预算管理
全面预算管理不只是财务部门的工作，而是整个建筑施工企业内部分项资源的最优整合，仅仅依靠财务部门是不可能单独完成全面预算管理重任的。在进行全面预算管理的实际操作中，认为预算是一种纯财务行为的看法是无法使全面预算管理得到有效实施的，必须明确建筑施工企业的高层管理部门、财务部门、各施工项目部以及其他管理部门在全面预算管理中各自的角色和应履行的具体职责。不过也得注意将预算指标独立于会计核算系统外的倾向。如企业安排部门费用预算时，不应仅考虑付现费用的预算，而应从财务会计角度将付现费用和非付现费用一并考虑，在安排收入预算时，不应仅考虑新增承建合同的情况，而应从会计对收入确认的原则和方法角度，充分考虑原有合同在预算期间的执行以及新增合同在预算期间的实现情况，等等。
2、加强全面预算管理，完善成本控制体系
加强建筑施工企业成本的控制与管理,实施成本的全过程控制,应以预算控制为前提,以财务管理、财务分析为导向,模拟市场机制运行,推行内部竟标与内部承包,将责权利真正落实到具体负责人,真正做到“成本费用在哪里发生,?就由哪里负责”。依此来加强对成本的分析与监督,健全建筑施工企业的成本控制体系。建筑施工企业应明确工程中标后预算指标的责权利关系，为成本分析提供可比的基础，有利于及时总结成本控制的经验教训,修正完善成本控制制度及控制标准。
3、 提高人员素质和道德水平提高人员素质，包括业务技能水平和道德素质
预算工作是一项技术水平较高的项目，涉及到多项学科。企业应加强业务人员的技能培训，扩大预算委员会的人员数量和质量。职业道德的监督不能忽略，企业应大力培养职业道德，树立爱岗敬业的优秀典范。自下向上的预算容易发生虚报预算等问题，预算人员虚报有以下两项理由之一：（1）他们可能会分享奖金。（2）他们可能会感受到分享奖金的管理人员的压力，虚报预算或操纵成果以使个人或他人利益最大化，是对道德的严重侵犯。
4、以市场为导向进行全面预算编制
建筑施工企业是处于一个随时变化的市场环境中的，最初的全面预算决策不可能详尽的、准确的把握未来的市场动态，这就需要建筑施工企业随时根据条件变化对预算进行调整、修改，保证财务预算指标能够与市场外部环境相适应。最初设计的全面预算指标最好具备一定的弹性，能为预算工作的今后的顺利开展留有余地。
5、嚴格考评及激励机制
严格的考评及激励机制是保证全面预算管理工作落到实处的基础，建筑施工企业必须建立健全考评与激励机制。明确的考评及奖惩制度，能够更好的激发员工的积极性与创造性。建筑施工企业可以结合企业内部经济责任制建立合理的考评制度，参考行业标准指标值，结合企业特点，设计适合本企业自身的考评指标体系，对全面预算管理进行考评，表现突出的部门及人员给予奖励，执行力度差的进行一定的惩罚。
总之，作为建立现代企业制度核心管理之一的全面预算管理系统，是一项复杂的系统工程，企业必须根据自身实际情况，借鉴国外国内先进成功经验，不断完善预算标准和提高基础管理水平，建立科学可行的财务信息系统，开发全面预算管理的相关软件，本着动态的管理理念来紧密结合“工作流程再造”和“管理不断改进”的理念，从而推动企业的全面预算管理水平。
参考文献：
[1] 袁真怡. 全面预算管理在企业管理中的地位和作用[J]. 商场现代化. 2010(22)
[2] 董健. 企业全面预算管理实施探析[J]. 时代金融. 2010(07)
[3] 范雪琴. 全面预算管理在集团公司管理中的应用[J]. 黑龙江对外经贸. 2009(03)