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摘 要：本文以重庆市LY酒店为例，分析了民营企业如何利用激励理论来规范和完善人才管理的思路和具体措施。
关键词：激励理论；民营企业；人才管理
激励理论是关于如何满足人的需要、如何调动人的积极性、怎么样改造人的行为使之与管理目标一致的原则和方法的总结和概括，关于激励理论的相关问题发端于劳动分工与交易的发展。从行为科学的角度来看，激励理论是指处理需要、动机和行为四者之间相互关系的一种理论，也是行为科学的核心理论之一。从心理和行为过程来看，激励的终极目的就是激发人的动机，使其充分发挥积极性和创造性，朝着既定的组织管理目标前进。
一、激励理论对企业人才管理的作用
在企业人才管理中，激励是指创造满足员工各种需要的条件、设计能够充分调动员工积极性的绩效考核机制，从而激发员工动机，使之产生有利于企业管理目标实现的行为的过程。那么，如何处理激励机制、组织管理者和员工三者之间的关系就成为企业人才管理的核心内容。笔者认为，激发员工的工作积极性、提高企业对人才吸引力是企业经营管理过程中需要重点把握的环节。组织管理者如何协调好达成组织目标与满足员工需要之间的关系，首先要明确组织内部能动发展与员工自身需求两者之间互赢互利的关系。激励理论对企业人才管理主要以下几点启示：
（一）稳定企业组织人事结构，吸引和留住核心人才。随着市场经济的发展，企业对人才的竞争到达了白热化的激烈程度，谁拥有了人才，谁就拥有市场，就会在竞争中立于不败之地。因此，要充分运用激励理论，通过制定有诱惑力的激励机制和措施，把具有核心技能、能力突出的人才吸引进来，并长期为组织工作。
（二）增强团队凝聚力，提升企业向心力。管理对于不同激励群体要采取不同的激励措施，无论是待遇激励、情感激励还是民主激励，都可以增强团队凝聚力，提升企业向心力，进而使员工充分发挥创造性和积极性，干好本职工作，已组织发展为己任，为组织目标的实现贡献最大力量。
（三）挖掘员工潜能，提升工作业绩。激励从人的内部状态出发，把人的动机系统充分激发出来，对个体的行为产生强大的推动力。因而，激励可使员工最充分地发挥其才华和技术能力，变被动为主动，变冷漠为热情，从而保持工作的有效性和高效率，达到提升工作业绩的目的。
二、民营企业人才管理的案例分析——以重庆市LY酒店
为例
（一）LY酒店概况。LY酒店位于重庆市中心的繁华地段，地理位置优越、交通便利。酒店成立于2001年，是集客房、餐饮、娱乐为一体的综合服务型酒店，在职员工118人，属于比较典型的小型民营企业。酒店员工年龄结构情况：18—30岁占
67%，31—40岁占21%，41—50岁占9%，50岁以上占3%。学历结构情况：高中学历占40%，大专学历占33%，本科学历占
25%，硕士以上学历占2%。从酒店成立至今的12年期间，更换过不少任总经理。每一届管理者都把销售当做经营管理工作中的重中之重，把销售和利润挂钩，并亲自参加管理。
酒店对员工施行“半军事化管理”，对员工各方面的要求较同行业其他酒店较高，规章制度条款较多，管理也比较严格。大多新员工实习期未满就提出辞职。每月员工流动率在15%左右，导致招聘困难而且有些岗位常期空缺无人应聘。有些在岗员工就要把空缺的岗位给补上，所以酒店员工中流传着这样一句话“我是一块砖，哪里需要哪里搬”。酒店薪酬水平方面，管理者与普通员工的工资差距较大大，员工薪酬普遍偏低，平均工资不足2000元。总体来看，薪酬缺乏竞争力，难以留住员工。且员工士气低下、凝聚力低、流动率高、管理成本较高。
（二）重庆市LY酒店人才管理现状分析。从上述材料可以看出：首先，LY酒店高层管理者并不重视企业人才管理，属于典型的“重管理轻激励”，该高管层忽略了人是企业最重要的“资产”。在施行“岗位补缺”时，不征求员工的意见，强制性的布置和安排工作。管理者没有处理好集权和分权的关系，凡事“大包大揽”，亲力亲为，员工没有参与民主管理的机会，管理者不听取员工的建议和意见，导致员工只会被动的机械劳动，工作没有主动性，做事没有积极性和创造性，组织内部氛围死气沉沉，没有活力。其次，酒店从业人员总体文化素质偏低，劳动密集型职位居多，人员需求量大。近半人数员工都是是高中学历，工作岗位处在直接面对顾客的一线岗位，与顾客的沟通上缺乏一些语言表达能力，说话不够委婉。酒店发现招聘来的人不能胜任工作，又不想浪费时间给予针对性培训使其适应其它岗位，结果造成服务质量下降，员工职业认同感差，人才流失现象比较严重。再次，LY酒店晋升渠道不够明了，选拨提升干部的方式不够合理，一般基层人员凭自己实力上升到经理都要5年以上，导致许多员工等得不耐烦就选择“跳槽”或改行做其他工作。另外，民营企业大多是采用家族式经营模式，企业所有者为求放心，往往安排自己的家属、亲戚到企业任重要职位，成为不是凭借实力上升的“空降兵”，这对有能力、有志向、有抱负的员工造成极大的心理打击，也扰乱了企业内部晋升机制。最后，酒店业薪酬待遇普遍偏低，甚至有些违反规定，没有与员工签订用工合同，不为员工购买保险等，让员工在心理上感觉到得不到劳动法的保护，随时都有可能被辞退，没有稳定感和安全感。总之，LY酒店对人才管理认识不到位，不重视人力资源管理工作，也没有建立合理有效的人才激励机制，导致组织内部氛围沉闷，企业凝聚力低下，人才流失率较高，管理成本相对较高。
三、规范和完善民营企业人才管理的措施和建议
员工支持是企业发展的基础。员工能主动、积极和创造性工作将对企业发展产生巨大的推动作用，而要获得员工的支持，必须对其进行激励，要激励员工，又必须了解其动机和需求。因此，企业可以充分利用激励理论，建立多种激励手段相结合综合性激励体系，提高人才管理的有效性。
（一）建立薪酬激励机制，提升员工的竞争意识。人对公司最要的贡献，是通过他所掌握的技能表现出来的。所以民营企业应制定一套适合自己的薪酬制度，可以采取“底薪+奖金+技能薪”的模式。“底薪”可以和原有企业的薪酬制度统一。“奖金”可以根据工作性质和人才层次采取不同的计量标准。“技能薪”可以根据人才掌握的技术知识进行考核评定。坚决反对平均主义，严格按照技能考核情况发放技能薪酬，提升员工的竞争意识，使企业内部形成良好的竞争氛围。
（二）建立社会福利激励机制，为员工解决后顾之忧。企业为员工购买社会保障已是一个必然趋势。如今，国家要求每一家企业必须积极参与社会福利制度的改革和建设，按照法律的规定，根据自身条件，努力建立较为完善的福利保障制度。并尽可能地为人才解决后顾之忧，保证企业员工退休后“老有所养、病有所医”。
（三）建立事业激励机制，实现人才和企业的“双赢”。马斯洛的需求层次理论认为，当人们物质需求得到满足后，需要更高层次的激励来推动其前进。现代人力资源管理实践经验和研究也表明，员工都有参与管理的要求和愿望。创造和提供一切机会让员工参与进来，是调动其积极性的有效方法。
（四）建立直接沟通激励机制，营造和谐融洽的组织氛围。对管理者来说，与员工进行沟通至关重要。不论是传达信息，还是表扬或批评，沟通都很重要的因素。在组织内部作到言论公开、信息透明、管理者与员工能平等沟通、对等交流、鼓励员工对组织的发展提出想法和建议。这种管理方式能够使组织内部产生普遍的尊重与信任，激发组织活力。
参考文献：
[1]库泽斯（Kouzes，J.），波斯纳（Posner，B.）.激励人心[M].北京：电子工业出版社，2009.1.
[2]余世维.卓越管理者的辅导与激励技巧[M].北京：北京大学出版社，2009.3.
关键词：激励理论；民营企业；人才管理
激励理论是关于如何满足人的需要、如何调动人的积极性、怎么样改造人的行为使之与管理目标一致的原则和方法的总结和概括，关于激励理论的相关问题发端于劳动分工与交易的发展。从行为科学的角度来看，激励理论是指处理需要、动机和行为四者之间相互关系的一种理论，也是行为科学的核心理论之一。从心理和行为过程来看，激励的终极目的就是激发人的动机，使其充分发挥积极性和创造性，朝着既定的组织管理目标前进。
一、激励理论对企业人才管理的作用
在企业人才管理中，激励是指创造满足员工各种需要的条件、设计能够充分调动员工积极性的绩效考核机制，从而激发员工动机，使之产生有利于企业管理目标实现的行为的过程。那么，如何处理激励机制、组织管理者和员工三者之间的关系就成为企业人才管理的核心内容。笔者认为，激发员工的工作积极性、提高企业对人才吸引力是企业经营管理过程中需要重点把握的环节。组织管理者如何协调好达成组织目标与满足员工需要之间的关系，首先要明确组织内部能动发展与员工自身需求两者之间互赢互利的关系。激励理论对企业人才管理主要以下几点启示：
（一）稳定企业组织人事结构，吸引和留住核心人才。随着市场经济的发展，企业对人才的竞争到达了白热化的激烈程度，谁拥有了人才，谁就拥有市场，就会在竞争中立于不败之地。因此，要充分运用激励理论，通过制定有诱惑力的激励机制和措施，把具有核心技能、能力突出的人才吸引进来，并长期为组织工作。
（二）增强团队凝聚力，提升企业向心力。管理对于不同激励群体要采取不同的激励措施，无论是待遇激励、情感激励还是民主激励，都可以增强团队凝聚力，提升企业向心力，进而使员工充分发挥创造性和积极性，干好本职工作，已组织发展为己任，为组织目标的实现贡献最大力量。
（三）挖掘员工潜能，提升工作业绩。激励从人的内部状态出发，把人的动机系统充分激发出来，对个体的行为产生强大的推动力。因而，激励可使员工最充分地发挥其才华和技术能力，变被动为主动，变冷漠为热情，从而保持工作的有效性和高效率，达到提升工作业绩的目的。
二、民营企业人才管理的案例分析——以重庆市LY酒店
为例
（一）LY酒店概况。LY酒店位于重庆市中心的繁华地段，地理位置优越、交通便利。酒店成立于2001年，是集客房、餐饮、娱乐为一体的综合服务型酒店，在职员工118人，属于比较典型的小型民营企业。酒店员工年龄结构情况：18—30岁占
67%，31—40岁占21%，41—50岁占9%，50岁以上占3%。学历结构情况：高中学历占40%，大专学历占33%，本科学历占
25%，硕士以上学历占2%。从酒店成立至今的12年期间，更换过不少任总经理。每一届管理者都把销售当做经营管理工作中的重中之重，把销售和利润挂钩，并亲自参加管理。
酒店对员工施行“半军事化管理”，对员工各方面的要求较同行业其他酒店较高，规章制度条款较多，管理也比较严格。大多新员工实习期未满就提出辞职。每月员工流动率在15%左右，导致招聘困难而且有些岗位常期空缺无人应聘。有些在岗员工就要把空缺的岗位给补上，所以酒店员工中流传着这样一句话“我是一块砖，哪里需要哪里搬”。酒店薪酬水平方面，管理者与普通员工的工资差距较大大，员工薪酬普遍偏低，平均工资不足2000元。总体来看，薪酬缺乏竞争力，难以留住员工。且员工士气低下、凝聚力低、流动率高、管理成本较高。
（二）重庆市LY酒店人才管理现状分析。从上述材料可以看出：首先，LY酒店高层管理者并不重视企业人才管理，属于典型的“重管理轻激励”，该高管层忽略了人是企业最重要的“资产”。在施行“岗位补缺”时，不征求员工的意见，强制性的布置和安排工作。管理者没有处理好集权和分权的关系，凡事“大包大揽”，亲力亲为，员工没有参与民主管理的机会，管理者不听取员工的建议和意见，导致员工只会被动的机械劳动，工作没有主动性，做事没有积极性和创造性，组织内部氛围死气沉沉，没有活力。其次，酒店从业人员总体文化素质偏低，劳动密集型职位居多，人员需求量大。近半人数员工都是是高中学历，工作岗位处在直接面对顾客的一线岗位，与顾客的沟通上缺乏一些语言表达能力，说话不够委婉。酒店发现招聘来的人不能胜任工作，又不想浪费时间给予针对性培训使其适应其它岗位，结果造成服务质量下降，员工职业认同感差，人才流失现象比较严重。再次，LY酒店晋升渠道不够明了，选拨提升干部的方式不够合理，一般基层人员凭自己实力上升到经理都要5年以上，导致许多员工等得不耐烦就选择“跳槽”或改行做其他工作。另外，民营企业大多是采用家族式经营模式，企业所有者为求放心，往往安排自己的家属、亲戚到企业任重要职位，成为不是凭借实力上升的“空降兵”，这对有能力、有志向、有抱负的员工造成极大的心理打击，也扰乱了企业内部晋升机制。最后，酒店业薪酬待遇普遍偏低，甚至有些违反规定，没有与员工签订用工合同，不为员工购买保险等，让员工在心理上感觉到得不到劳动法的保护，随时都有可能被辞退，没有稳定感和安全感。总之，LY酒店对人才管理认识不到位，不重视人力资源管理工作，也没有建立合理有效的人才激励机制，导致组织内部氛围沉闷，企业凝聚力低下，人才流失率较高，管理成本相对较高。
三、规范和完善民营企业人才管理的措施和建议
员工支持是企业发展的基础。员工能主动、积极和创造性工作将对企业发展产生巨大的推动作用，而要获得员工的支持，必须对其进行激励，要激励员工，又必须了解其动机和需求。因此，企业可以充分利用激励理论，建立多种激励手段相结合综合性激励体系，提高人才管理的有效性。
（一）建立薪酬激励机制，提升员工的竞争意识。人对公司最要的贡献，是通过他所掌握的技能表现出来的。所以民营企业应制定一套适合自己的薪酬制度，可以采取“底薪+奖金+技能薪”的模式。“底薪”可以和原有企业的薪酬制度统一。“奖金”可以根据工作性质和人才层次采取不同的计量标准。“技能薪”可以根据人才掌握的技术知识进行考核评定。坚决反对平均主义，严格按照技能考核情况发放技能薪酬，提升员工的竞争意识，使企业内部形成良好的竞争氛围。
（二）建立社会福利激励机制，为员工解决后顾之忧。企业为员工购买社会保障已是一个必然趋势。如今，国家要求每一家企业必须积极参与社会福利制度的改革和建设，按照法律的规定，根据自身条件，努力建立较为完善的福利保障制度。并尽可能地为人才解决后顾之忧，保证企业员工退休后“老有所养、病有所医”。
（三）建立事业激励机制，实现人才和企业的“双赢”。马斯洛的需求层次理论认为，当人们物质需求得到满足后，需要更高层次的激励来推动其前进。现代人力资源管理实践经验和研究也表明，员工都有参与管理的要求和愿望。创造和提供一切机会让员工参与进来，是调动其积极性的有效方法。
（四）建立直接沟通激励机制，营造和谐融洽的组织氛围。对管理者来说，与员工进行沟通至关重要。不论是传达信息，还是表扬或批评，沟通都很重要的因素。在组织内部作到言论公开、信息透明、管理者与员工能平等沟通、对等交流、鼓励员工对组织的发展提出想法和建议。这种管理方式能够使组织内部产生普遍的尊重与信任，激发组织活力。
参考文献：
[1]库泽斯（Kouzes，J.），波斯纳（Posner，B.）.激励人心[M].北京：电子工业出版社，2009.1.
[2]余世维.卓越管理者的辅导与激励技巧[M].北京：北京大学出版社，2009.3.