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实施高端战略，管理者需要重新定义自己的市场、供应商、团队与品牌合作伙伴。
厢情愿的高端品牌战略是相当危险的，它只是管理者主观上的意愿，没有内化为组织对高端品牌战略执行的驱动力，没有高端品牌所特有的资源集聚与整合，更没有得到市场本身的认同与支撑，它仅仅是一座观念上的空中楼阁。
形象不能解决根本问题
暴发户纵使是穿着世界上最名贵的西装，驾驶最奢侈的跑车，他只会更像一个地道的暴发户，因为内在的气质与精神是衣着打扮无法粉饰的。产品也一样，一个低端品牌突然要推出高端品牌，或向高端靠近，消费者会心甘情愿花比原来高得多的价钱来购买吗?
想让品牌在视觉与形象上高端化，并不是很困难的事情。就如有钱即可以西装裹身一样，只要有钱，管理者大可以请国际顶尖的广告公司与设计师为自己设计系统的CI及应用，在包装、广告主视觉等各种应用物料与场合营造令人耳目一新的视觉层次感。
但是，管理者要清楚，当顾客需要花更多的钱买一个被赋予高端意义的品牌产品时，你得给他足够的理由，告诉他“凭什么让他消费你的品牌，更胜于你的产品”。当品牌向上走时，如果让人感觉到有浓重的“暴发户”味，那可就不妙了，这种不相称感不仅不会得到高端人群的认同，反倒会让原有的中低端人群抛弃你。
管理者需要动用策略。品牌向上走，最直接的改变便是提价。提价是一个相当敏感的字眼，千万不要认为仅仅只是变动数字那么简单。提价会引起渠道代理商的波动，他们会不断地打进电话，问管理者“新的价格调整到多少?”“新的价差空间与返利折扣政策是怎么制定的?”最厉害的是，他们会问一个最关键最要命的问题：“提价后的产品会得到顾客的承认吗?”如果市场不买账，渠道价差空间与返利回报再丰厚也是画饼之谈。
向上走的策略
渠道商考虑问题的出发点往往短期而现实，他们不会为管理者而过多考虑长远的品牌发展，他们会更看重“如何赚更多的钱”，他们对渠道返利的要求永远与产品对市场的吸引力与拉动力呈反比。当管理者提供的产品对市场有足够的驱动力时，渠道商会蜂拥而至，宁愿放低折扣也会“谄媚”管理者希望分一杯羹。
于是，管理者必须有一个前提：产品与品牌有足够的市场驱动力。一旦产品驱动力不够，进行阿谀奉承的极有可能是管理者自己。
对于正琢磨向上走的品牌来说，品牌要走向高端并牢牢立足，在品牌与产品两个层面上都必须进行改良。如果从低到高延伸，品牌名不变，管理者必须对产品本身进行足够的调整，在功能、形象、使用价值等各方面进行提升，因为顾客不大可能会为一个没有任何变化的产品莫名其妙支付更多的价钱。
不过，有些情况可能例外。在产品不变的情况下，当管理者改头换面，启用一个全新的、与原品牌及出身毫无瓜葛的高端品牌，新瓶装旧酒，短期内也有可能让顾客心甘情愿支付高价。这种策略尽管不够厚道，但恰恰非常适用，也是一种足够低成本的高端品牌转型方式。
这些策略都会成为管理者脑海中一闪而过的灵光，可是要将灵光转化为现实，管理者需要在内部组织与外界资源整合上作好足够的调整与储备。
团队在精不在多
让一群习惯了中低端品牌运作方式的管理团队运作高端品牌，早已被无数次证明是不够明智的选择。当年联通GSM和CDMA两个网络并举，一个低端，一个高端，从中移动分出的一批熟悉了中低端GSM网络品牌运作的团队运作CDMA时，将GSM网的价格促销政策全盘复制到CDMA高端品牌运作之上，结果导致CDMA高端品牌形象受损，今天想要吸引更多优质客户都难，更别提将消费单价进一步提升。
高中低端品牌的运作方式完全不同。高端品牌的运作会更依赖于品牌附加值提升所产生的市场驱动力，而不是靠价格来刺激市场。高端品牌会更重视品牌，它需要一个拥有强有力品牌管理与保护意识、在活动、公关与媒介策略上有足够经验的管理团队，需要一个有品位与个性的设计队伍，也需要一个足够高效并流畅的沟通与作业流程机制。
并不是所有的企业都有足够运气打造一支能够担负重任的精英团队。这个团队人数在精不在多。高端品牌运作需要活动策划，但活动会较中低端品牌少；高端品牌需要渠道拓展，但渠道的选择范围与管理难度会较中低端品牌单纯高端品牌也需要进行媒介投放，但不会像中低端品牌一样在省、市、镇铺天盖地的覆盖。
在乎质量，而不是数量，是高端品牌运作的最基本准则。不管是管理团队，还是外界伙伴资源的挑选。如果管理者不想重新招募或换血自己的管理团队，仍然沿用原来中低端品牌战场上一起并肩战斗的老将们，他就必须对管理团队重新培训与辅导，改变他们固有的中低端品牌市场操作意识。有很多老总讲话时喜欢“威胁”下属说“不换脑袋就换人”，在负责高端品牌的管理者例会上，领导们仍然可以老话重提。
如果团队中负责活动、媒介、公关、设计、文案的骨干们被管理者高端品牌运作的培训“洗脑”得足够充分，他们会纷纷调整自己原有的工作方式、合作伙伴与资源库，并自觉调整组织内部的工作流程与协作配合方法。
管理者要有耐心
无论如何，管理者及团队成员们需要重新定义自己的市场、竞争者、供应商、外脑与品牌合作伙伴。随着品牌高端定位的改变，原有的中低端消费人群将被替代为高端人群，管理者必须借助种种方法定义自己的市场与竞争者，同时认清楚自己的上游供应商队伍。
管理者可以凭借经验与行业惯例对市场进行重新定义，但如果定义受阻，管理者需要改换一种全新的角度对市场作出诠释时，就需要引入外脑。除了作业流程的专业与规范之外，外脑最重要的是具有行业发展所特有的长远视角，能够清晰勾画出品牌的现状与未来。必要的高额花费是合理的，管理者应将权衡指标落脚在聘用外脑的性价比上，而不是单项投资的绝对值。
很少有企业在新品牌毫无产出的投入期能如此大手笔的加注，在并不清晰的未来，特别是一切仍在走一步看一步的摸索之中的时候，敢于投入是需要很大魄力与勇气的。在这个高端品牌培育期的漫长时间里，团队成员们需要根据定位人群的特点重新择定媒体合作伙伴与品牌合作伙伴，网罗并建立良好的媒体关系与品牌合作关系；重新更新媒体数据库，建立与人群、品牌提升目标相适应的媒介资源库。
管理者要有一定的心理准备，高端品牌最初的塑造需要有一段资源能力积累与团队协作磨合，要保持足够的耐心。高端市场较中低端市场对产品、服务、品牌等的要求更为挑剔，新品牌要在挑剔的人群中树立名声与威望，并获得他们的认同，需要很长一段时间。
责编／谢海峰
厢情愿的高端品牌战略是相当危险的，它只是管理者主观上的意愿，没有内化为组织对高端品牌战略执行的驱动力，没有高端品牌所特有的资源集聚与整合，更没有得到市场本身的认同与支撑，它仅仅是一座观念上的空中楼阁。
形象不能解决根本问题
暴发户纵使是穿着世界上最名贵的西装，驾驶最奢侈的跑车，他只会更像一个地道的暴发户，因为内在的气质与精神是衣着打扮无法粉饰的。产品也一样，一个低端品牌突然要推出高端品牌，或向高端靠近，消费者会心甘情愿花比原来高得多的价钱来购买吗?
想让品牌在视觉与形象上高端化，并不是很困难的事情。就如有钱即可以西装裹身一样，只要有钱，管理者大可以请国际顶尖的广告公司与设计师为自己设计系统的CI及应用，在包装、广告主视觉等各种应用物料与场合营造令人耳目一新的视觉层次感。
但是，管理者要清楚，当顾客需要花更多的钱买一个被赋予高端意义的品牌产品时，你得给他足够的理由，告诉他“凭什么让他消费你的品牌，更胜于你的产品”。当品牌向上走时，如果让人感觉到有浓重的“暴发户”味，那可就不妙了，这种不相称感不仅不会得到高端人群的认同，反倒会让原有的中低端人群抛弃你。
管理者需要动用策略。品牌向上走，最直接的改变便是提价。提价是一个相当敏感的字眼，千万不要认为仅仅只是变动数字那么简单。提价会引起渠道代理商的波动，他们会不断地打进电话，问管理者“新的价格调整到多少?”“新的价差空间与返利折扣政策是怎么制定的?”最厉害的是，他们会问一个最关键最要命的问题：“提价后的产品会得到顾客的承认吗?”如果市场不买账，渠道价差空间与返利回报再丰厚也是画饼之谈。
向上走的策略
渠道商考虑问题的出发点往往短期而现实，他们不会为管理者而过多考虑长远的品牌发展，他们会更看重“如何赚更多的钱”，他们对渠道返利的要求永远与产品对市场的吸引力与拉动力呈反比。当管理者提供的产品对市场有足够的驱动力时，渠道商会蜂拥而至，宁愿放低折扣也会“谄媚”管理者希望分一杯羹。
于是，管理者必须有一个前提：产品与品牌有足够的市场驱动力。一旦产品驱动力不够，进行阿谀奉承的极有可能是管理者自己。
对于正琢磨向上走的品牌来说，品牌要走向高端并牢牢立足，在品牌与产品两个层面上都必须进行改良。如果从低到高延伸，品牌名不变，管理者必须对产品本身进行足够的调整，在功能、形象、使用价值等各方面进行提升，因为顾客不大可能会为一个没有任何变化的产品莫名其妙支付更多的价钱。
不过，有些情况可能例外。在产品不变的情况下，当管理者改头换面，启用一个全新的、与原品牌及出身毫无瓜葛的高端品牌，新瓶装旧酒，短期内也有可能让顾客心甘情愿支付高价。这种策略尽管不够厚道，但恰恰非常适用，也是一种足够低成本的高端品牌转型方式。
这些策略都会成为管理者脑海中一闪而过的灵光，可是要将灵光转化为现实，管理者需要在内部组织与外界资源整合上作好足够的调整与储备。
团队在精不在多
让一群习惯了中低端品牌运作方式的管理团队运作高端品牌，早已被无数次证明是不够明智的选择。当年联通GSM和CDMA两个网络并举，一个低端，一个高端，从中移动分出的一批熟悉了中低端GSM网络品牌运作的团队运作CDMA时，将GSM网的价格促销政策全盘复制到CDMA高端品牌运作之上，结果导致CDMA高端品牌形象受损，今天想要吸引更多优质客户都难，更别提将消费单价进一步提升。
高中低端品牌的运作方式完全不同。高端品牌的运作会更依赖于品牌附加值提升所产生的市场驱动力，而不是靠价格来刺激市场。高端品牌会更重视品牌，它需要一个拥有强有力品牌管理与保护意识、在活动、公关与媒介策略上有足够经验的管理团队，需要一个有品位与个性的设计队伍，也需要一个足够高效并流畅的沟通与作业流程机制。
并不是所有的企业都有足够运气打造一支能够担负重任的精英团队。这个团队人数在精不在多。高端品牌运作需要活动策划，但活动会较中低端品牌少；高端品牌需要渠道拓展，但渠道的选择范围与管理难度会较中低端品牌单纯高端品牌也需要进行媒介投放，但不会像中低端品牌一样在省、市、镇铺天盖地的覆盖。
在乎质量，而不是数量，是高端品牌运作的最基本准则。不管是管理团队，还是外界伙伴资源的挑选。如果管理者不想重新招募或换血自己的管理团队，仍然沿用原来中低端品牌战场上一起并肩战斗的老将们，他就必须对管理团队重新培训与辅导，改变他们固有的中低端品牌市场操作意识。有很多老总讲话时喜欢“威胁”下属说“不换脑袋就换人”，在负责高端品牌的管理者例会上，领导们仍然可以老话重提。
如果团队中负责活动、媒介、公关、设计、文案的骨干们被管理者高端品牌运作的培训“洗脑”得足够充分，他们会纷纷调整自己原有的工作方式、合作伙伴与资源库，并自觉调整组织内部的工作流程与协作配合方法。
管理者要有耐心
无论如何，管理者及团队成员们需要重新定义自己的市场、竞争者、供应商、外脑与品牌合作伙伴。随着品牌高端定位的改变，原有的中低端消费人群将被替代为高端人群，管理者必须借助种种方法定义自己的市场与竞争者，同时认清楚自己的上游供应商队伍。
管理者可以凭借经验与行业惯例对市场进行重新定义，但如果定义受阻，管理者需要改换一种全新的角度对市场作出诠释时，就需要引入外脑。除了作业流程的专业与规范之外，外脑最重要的是具有行业发展所特有的长远视角，能够清晰勾画出品牌的现状与未来。必要的高额花费是合理的，管理者应将权衡指标落脚在聘用外脑的性价比上，而不是单项投资的绝对值。
很少有企业在新品牌毫无产出的投入期能如此大手笔的加注，在并不清晰的未来，特别是一切仍在走一步看一步的摸索之中的时候，敢于投入是需要很大魄力与勇气的。在这个高端品牌培育期的漫长时间里，团队成员们需要根据定位人群的特点重新择定媒体合作伙伴与品牌合作伙伴，网罗并建立良好的媒体关系与品牌合作关系；重新更新媒体数据库，建立与人群、品牌提升目标相适应的媒介资源库。
管理者要有一定的心理准备，高端品牌最初的塑造需要有一段资源能力积累与团队协作磨合，要保持足够的耐心。高端市场较中低端市场对产品、服务、品牌等的要求更为挑剔，新品牌要在挑剔的人群中树立名声与威望，并获得他们的认同，需要很长一段时间。
责编／谢海峰