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摘 要：本文研究了通信施工企业项目经理素质评估模型的建立方法，并分析了素质评估模型在通信工程项目经理职业发展、培训管理、人才选拔和绩效管理中的应用方法。
关键词：通信工程 项目经理 人才培养 素质评估
一、通信工程项目经理素质评估模型的意义
通信工程项目管理人员在通信施工企业中是人才建设的关键点，他们也是通信施工企业的核心生产力量。因此，对该类人员进行深入研究和能力评估，促进人员能力提升，改善通信施工企业的人力资本，提高企业的生产经营水平极为重要。而通信工程项目经理则是项目管理人员中的核心部分，做好项目经理的素质评估是通信施工企业人力资源评估工作的重中之重。
二、通信工程项目经理素质评估模型的建立
一般来说素质评估模型需要具备以下几方面的特点：一是多维性。模型既需要包含知识、技能等表象素质，又要包括能力、特质等潜在的心理品质。二是具体性。模型与具体的工作岗位相联系的，受到该岗位的工作、职责、环境以及激励与约束机制等岗位要素的影响。三是动态性。岗位所处的宏观环境、行业环境、组织环境都是处于不断地变化、发展之中的，因此岗位环境、岗位的要素也处于不断地发展变化之中。四是层次性。由于岗位内部结构的存在，岗位可以划分为不同的档次，档次与档次之间具有层次性。
通信工程项目经理的素质评估模型同样也需要具备上述特点。
1.项目经理素质评估模型的一般要求。项目经理是项目管理的关键角色，对项目的实施和项目目标的实现负有最大责任。项目经理在项目中需要协调项目团队各成员的活动和利益相关方之间的关系，使其成为一个和谐的整体，根据各自承担的责任适时完成各自的工作。具体地讲，项目经理应确保项目全部工作在预算范围内按时优质地完成，并使利益相关方满意。因而项目经理须对项目负责、对组织的高层领导负责、对客户及对其他利益相关方负责。通信工程项目经理在满足项目经理的一般特征的基础上，还需要熟悉行业环境、通信工程实施特点和相关的专业知识。
2.项目经理素质评估模型的关键点。建立通信工程项目经理素质评估模型需要对项目经理的日常工作和绩效关键点进行分析和了解。由于不同企业的内部管理制度与项目生产、交付环节的差异性，因此，不同企业项目经理的职责、工作范围、绩效水平可能存在相当大的差异。首先需要分析项目经理岗位说明书，分析该岗位的关键任务，然后找出关键任务，制定绩效标准，并且需要选取项目经理绩效标准，确定绩效优秀者与绩效一般者的差距。在确立标准时，可以运用行为事件访谈法、专家评议法等方法收集数据，还可以采用分析检验的方法。将素质评估模型的框架给岗位的优秀人员及其上级领导进行审核，由素质评估模型的制定者与本岗位优秀人员、上级领导共同讨论分析：评估模型中所列出来的维度是否是项目经理完成岗位工作达成高绩效的关键因素、素质维度的定义表述是否准确、素质维度的分层能否体现出层次性、区别性，是否还有其它的重要素质被遗漏等等。反复的分析与验证一方面使素质模型更具科学性、合理性、操作性，另一方面员工通过参与讨论，更加明确了相关岗位工作所必须的素质要求标准，从而提高自身素质，改变行为方式。在收集数据后，需要对相关数据进行整理，并根据企业的具体特点进行数据修正，以建立初步的素质评估模型。初步构建素质评估模型后，还需要与相关人员再次进行全面讨论与评价测试，完善不同档次的评估模型，也可以通过管理实践对模型进行评估，确认岗位各档次胜任素质标准，以形成完整的模型。
3.素质评估模型的运用。素质评估模型的常见作用主要为：一是帮助员工判断自身素质能力是否与岗位相匹配的依据，以此规划自身职业发展；二是使员工培训更具针对性和科学性；三是进行人才选拔，确定员工招聘、员工进岗进档的标准，为员工评价提供有效依据。此外，还可以为薪酬体系建立和绩效目标设定奠定基础。
3.1素质评估模型在职业生涯管理中的应用。职业生涯管理是现代企业人力资源管理的重要内容之一，包括企业同员工一同制定职业生涯发展计划，并帮助员工达到发展目标，同时实现企业成长的一系列活动的组合。职业生涯管理能够满足企业发展和员工发展的双赢。职业生涯管理既包括组织职业生涯管理，也包括自我职业生涯管理。对项目经理而言，职业生涯管理能够不断更新他们的知识、技能，提高能力、创造了，进而获得更高的职位和薪酬，也能够调动和发挥他们的主管能动性，更好的实现企业组织目标。由于员工自身认识、信息不对称、组织目标理解差异等方面因素的影响，员工個人职业发展的计划和设想与组织能够提供的发展路径极有可能存在偏差，这就需要通过素质评估模型对员工进行评估，帮助员工正确认识个体在组织中的能力水平、发展阶段等，特别是帮助员工认识自身能力的不足，有意识的引导员工补足自身短板，丰富自身职业经历和提供能力水平，从而修正自身的职业观，将企业发展需要与员工发展需求进行更好匹配。
3.2素质评估模型在培训管理中的应用。在传统的培训管理模式下，企业培训计划既来自于生产经营需要，也来源于员工自身的培训的愿望，但这种需要和愿望的结合往往缺乏有效数据支撑，因而导致培训需求不准，效果不佳等通病。但从项目经理素质模型出发，则可以最大程度避免上述问题。通过素质模型的分析，结合项目经理岗位的要求，可以为项目经理量身定制培训计划，哪里不足补哪里，帮助他们弥补自身短板，有的放矢的突出培训重点，并略去培训需求分析的繁琐步骤，杜绝不合理的培训成本开支，提高培训的针对性，取得良好的培训效果。
具体实施思路为：首先，针对每一个项目经理，明确岗位需求与素质模型之间的差距，或者明确期望目标与现有能力之间的差距。其次，针对上述差距，根据培训对象特点，量体裁衣，分类、分层定制培训计划。再次，考虑生产经营实际，按计划实施培训，可以采用多种培训方式，如：面授、互动讨论、情景模拟、体验培训、远程教学等。再次，根据培训计划，进行培训评估，重点根据素质模型，分项测试培训前后该能力的变化，从而判断培训效果。最后，根据培训效果评估和培训反馈，不断改善培训计划和方式，形成螺旋式上升。
3.3素质评估模型在人才选拔中的应用。人才选拔是组织为了满足发展需要，根据组织人力资源状况和工作分析的要求，寻找、吸引符合岗位胜任能力的人员，并进行选拔和聘任的过程。选拔既包括内部人才选拔和外部人才引进。基于项目经理素质评估模型的人才选拔有别于传统的竞岗、招聘等方式，除了关注项目经理的显性素质之外，更关注他们的特质，更易于寻找符合企业核心动机和特质的项目经理，也易于将优秀项目经理与普通项目经理进行能力区分，这些能力同时也是人员选拔中重点关注的能力，避免了传统招聘方式中，难以具体测量核心动机、关键特质的缺点。主要优势有：一是能够给出全面的工作要求；二是更有可能选拔到具备潜力的项目经理；三是减少不能达到企业要求的项目经理的成本投资；四是将可培训的胜任能力与难以培训的胜任能力加以区分。项目经理素质模型的建立，对内部选拔和外部招聘适合企业发展的项目经理提供了可靠依据，也使招聘工作更加专业化、系统化和规范化。
三、结语
通信施工企业的项目经理是该类企业生产的核心力量。通过构建项目经理素质评估模型可以更有效地有针对性的进行项目经理的组织与配置，促进项目经理的薪酬体系、绩效管理体系和职业生涯管理体系的改革，有效地检验部分工作分析和岗位分析的正确性，使针对项目经理的培训更有科学性和针对性，实现企业人力资源管理科学化、规范化，提高企业的经济效益。
参考文献：
[1]牟德铁，张杰.企业人力资源管理模式初探[J].商业文化（下半月），2011年02期.
[2]陈兴华，胡洪飞，姜英会.素质模型不能适应我国企业的原因分析[J].中国人力资源开发，2006，5：35-38.
[3]陈万思.人力资源管理人员胜任力模型构建的企业实践[J].科技进步与对策，2006，3：40-42.
[4]吕学文，宋俊.项目经理的领导力要素分析[J].西安电子科技大学学报（社会科学版），2007年5月，第17卷第3期.
[5]张帆.项目经理胜任力模型的构建与应用研究[D].西安：西安石油大学，2011.
[6]吕岩.S公司项目经理胜任力模型的建立与应用[D].上海：上海交通大学，2010.
关键词：通信工程 项目经理 人才培养 素质评估
一、通信工程项目经理素质评估模型的意义
通信工程项目管理人员在通信施工企业中是人才建设的关键点，他们也是通信施工企业的核心生产力量。因此，对该类人员进行深入研究和能力评估，促进人员能力提升，改善通信施工企业的人力资本，提高企业的生产经营水平极为重要。而通信工程项目经理则是项目管理人员中的核心部分，做好项目经理的素质评估是通信施工企业人力资源评估工作的重中之重。
二、通信工程项目经理素质评估模型的建立
一般来说素质评估模型需要具备以下几方面的特点：一是多维性。模型既需要包含知识、技能等表象素质，又要包括能力、特质等潜在的心理品质。二是具体性。模型与具体的工作岗位相联系的，受到该岗位的工作、职责、环境以及激励与约束机制等岗位要素的影响。三是动态性。岗位所处的宏观环境、行业环境、组织环境都是处于不断地变化、发展之中的，因此岗位环境、岗位的要素也处于不断地发展变化之中。四是层次性。由于岗位内部结构的存在，岗位可以划分为不同的档次，档次与档次之间具有层次性。
通信工程项目经理的素质评估模型同样也需要具备上述特点。
1.项目经理素质评估模型的一般要求。项目经理是项目管理的关键角色，对项目的实施和项目目标的实现负有最大责任。项目经理在项目中需要协调项目团队各成员的活动和利益相关方之间的关系，使其成为一个和谐的整体，根据各自承担的责任适时完成各自的工作。具体地讲，项目经理应确保项目全部工作在预算范围内按时优质地完成，并使利益相关方满意。因而项目经理须对项目负责、对组织的高层领导负责、对客户及对其他利益相关方负责。通信工程项目经理在满足项目经理的一般特征的基础上，还需要熟悉行业环境、通信工程实施特点和相关的专业知识。
2.项目经理素质评估模型的关键点。建立通信工程项目经理素质评估模型需要对项目经理的日常工作和绩效关键点进行分析和了解。由于不同企业的内部管理制度与项目生产、交付环节的差异性，因此，不同企业项目经理的职责、工作范围、绩效水平可能存在相当大的差异。首先需要分析项目经理岗位说明书，分析该岗位的关键任务，然后找出关键任务，制定绩效标准，并且需要选取项目经理绩效标准，确定绩效优秀者与绩效一般者的差距。在确立标准时，可以运用行为事件访谈法、专家评议法等方法收集数据，还可以采用分析检验的方法。将素质评估模型的框架给岗位的优秀人员及其上级领导进行审核，由素质评估模型的制定者与本岗位优秀人员、上级领导共同讨论分析：评估模型中所列出来的维度是否是项目经理完成岗位工作达成高绩效的关键因素、素质维度的定义表述是否准确、素质维度的分层能否体现出层次性、区别性，是否还有其它的重要素质被遗漏等等。反复的分析与验证一方面使素质模型更具科学性、合理性、操作性，另一方面员工通过参与讨论，更加明确了相关岗位工作所必须的素质要求标准，从而提高自身素质，改变行为方式。在收集数据后，需要对相关数据进行整理，并根据企业的具体特点进行数据修正，以建立初步的素质评估模型。初步构建素质评估模型后，还需要与相关人员再次进行全面讨论与评价测试，完善不同档次的评估模型，也可以通过管理实践对模型进行评估，确认岗位各档次胜任素质标准，以形成完整的模型。
3.素质评估模型的运用。素质评估模型的常见作用主要为：一是帮助员工判断自身素质能力是否与岗位相匹配的依据，以此规划自身职业发展；二是使员工培训更具针对性和科学性；三是进行人才选拔，确定员工招聘、员工进岗进档的标准，为员工评价提供有效依据。此外，还可以为薪酬体系建立和绩效目标设定奠定基础。
3.1素质评估模型在职业生涯管理中的应用。职业生涯管理是现代企业人力资源管理的重要内容之一，包括企业同员工一同制定职业生涯发展计划，并帮助员工达到发展目标，同时实现企业成长的一系列活动的组合。职业生涯管理能够满足企业发展和员工发展的双赢。职业生涯管理既包括组织职业生涯管理，也包括自我职业生涯管理。对项目经理而言，职业生涯管理能够不断更新他们的知识、技能，提高能力、创造了，进而获得更高的职位和薪酬，也能够调动和发挥他们的主管能动性，更好的实现企业组织目标。由于员工自身认识、信息不对称、组织目标理解差异等方面因素的影响，员工個人职业发展的计划和设想与组织能够提供的发展路径极有可能存在偏差，这就需要通过素质评估模型对员工进行评估，帮助员工正确认识个体在组织中的能力水平、发展阶段等，特别是帮助员工认识自身能力的不足，有意识的引导员工补足自身短板，丰富自身职业经历和提供能力水平，从而修正自身的职业观，将企业发展需要与员工发展需求进行更好匹配。
3.2素质评估模型在培训管理中的应用。在传统的培训管理模式下，企业培训计划既来自于生产经营需要，也来源于员工自身的培训的愿望，但这种需要和愿望的结合往往缺乏有效数据支撑，因而导致培训需求不准，效果不佳等通病。但从项目经理素质模型出发，则可以最大程度避免上述问题。通过素质模型的分析，结合项目经理岗位的要求，可以为项目经理量身定制培训计划，哪里不足补哪里，帮助他们弥补自身短板，有的放矢的突出培训重点，并略去培训需求分析的繁琐步骤，杜绝不合理的培训成本开支，提高培训的针对性，取得良好的培训效果。
具体实施思路为：首先，针对每一个项目经理，明确岗位需求与素质模型之间的差距，或者明确期望目标与现有能力之间的差距。其次，针对上述差距，根据培训对象特点，量体裁衣，分类、分层定制培训计划。再次，考虑生产经营实际，按计划实施培训，可以采用多种培训方式，如：面授、互动讨论、情景模拟、体验培训、远程教学等。再次，根据培训计划，进行培训评估，重点根据素质模型，分项测试培训前后该能力的变化，从而判断培训效果。最后，根据培训效果评估和培训反馈，不断改善培训计划和方式，形成螺旋式上升。
3.3素质评估模型在人才选拔中的应用。人才选拔是组织为了满足发展需要，根据组织人力资源状况和工作分析的要求，寻找、吸引符合岗位胜任能力的人员，并进行选拔和聘任的过程。选拔既包括内部人才选拔和外部人才引进。基于项目经理素质评估模型的人才选拔有别于传统的竞岗、招聘等方式，除了关注项目经理的显性素质之外，更关注他们的特质，更易于寻找符合企业核心动机和特质的项目经理，也易于将优秀项目经理与普通项目经理进行能力区分，这些能力同时也是人员选拔中重点关注的能力，避免了传统招聘方式中，难以具体测量核心动机、关键特质的缺点。主要优势有：一是能够给出全面的工作要求；二是更有可能选拔到具备潜力的项目经理；三是减少不能达到企业要求的项目经理的成本投资；四是将可培训的胜任能力与难以培训的胜任能力加以区分。项目经理素质模型的建立，对内部选拔和外部招聘适合企业发展的项目经理提供了可靠依据，也使招聘工作更加专业化、系统化和规范化。
三、结语
通信施工企业的项目经理是该类企业生产的核心力量。通过构建项目经理素质评估模型可以更有效地有针对性的进行项目经理的组织与配置，促进项目经理的薪酬体系、绩效管理体系和职业生涯管理体系的改革，有效地检验部分工作分析和岗位分析的正确性，使针对项目经理的培训更有科学性和针对性，实现企业人力资源管理科学化、规范化，提高企业的经济效益。
参考文献：
[1]牟德铁，张杰.企业人力资源管理模式初探[J].商业文化（下半月），2011年02期.
[2]陈兴华，胡洪飞，姜英会.素质模型不能适应我国企业的原因分析[J].中国人力资源开发，2006，5：35-38.
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[4]吕学文，宋俊.项目经理的领导力要素分析[J].西安电子科技大学学报（社会科学版），2007年5月，第17卷第3期.
[5]张帆.项目经理胜任力模型的构建与应用研究[D].西安：西安石油大学，2011.
[6]吕岩.S公司项目经理胜任力模型的建立与应用[D].上海：上海交通大学，2010.