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摘 要：宝洁公司根据自身条件与市场需求情况，在实施多品牌战略过程中，不仅巧妙克服了多品牌战略成本过高、管理难度大等弊端，还充分发挥了多品牌战略增加销量与利润的优点以及其他各种优势。如，有效避免混淆公司形象；占领更多市场份额；增强企业竞争能力，获得范围经济；击败竞争者，提高市场进入壁垒；提高企业抗风险能力等。宝洁公司成功运用多品牌战略的案例，在我国经济增长出现新常态的今天，尤其值得我国众多企业借鉴。
关键词：多品牌战略；宝洁公司；选择成本；品牌信用度；新常态
中图分类号：F270 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2015）25-0013-05
前言
随着经济全球化与信息化的高速发展，产品种类日益丰富，产品数量不断增加，企业之间的竞争也越来越激烈。单靠价格优势或质量优势已不能为企业带来更多的效益，只有在二者基础上创造更大的品牌优势才能使企业成为最后的赢家。企业若想在竞争中获取最大胜利，选择与制定正确的品牌战略尤为重要。本文通过利用品牌经济学的相关理论来分析企业运用多种品牌战略的内在动因，以P&G运用多品牌的案例进行实证分析，发现在某些行业的产品中，多品牌战略明显要优于单一品牌战略，能够提高消费者对企业产品的总需求量并相应增加企业利润。但是多品牌战略也有一定的弊端和相应的适用条件，只有明确了适用条件并克服弊端，企业才能更好地运用多品牌战略，从而在激烈市场竞争中脱颖而出。
一、宝洁公司与多品牌战略概述
（一）宝洁公司简述
宝洁（简称P&G），始创于1837年的美国俄亥俄州，是全球日用消费品行业的龙头企业。1998年P&G入驻我国市场，于是国内首家合资企业——广州宝洁有限公司随之成立，P&G中华区的总部便设在广州，在上海、韶关、成都、北京等地也均建有宝洁分公司。如今，P&G拥有员工近14万人，拥有23个年销售额，在全球大约80个国家和地区开展业务，所运营的300多个品牌的产品畅销180多个国家和地区，服务将近40亿人。
宝洁公司最初只生产肥皂和蜡烛，而现在不仅生产护发用品、护肤品，还生产洗衣粉、清洁剂、剃须刀、食品和止痛药等等，产品范围十分广泛，跨越多个行业。在中国，P&G的品牌已有20多种，如大家耳熟能详的潘婷、舒肤佳、汰渍、帮宝适、吉列等等。2014年，P&G年总收入达到近840亿美元。2015年，P&G旗下多种品牌成功入选工信部2015C-BPI中国第一品牌榜。那么，宝洁为何能够如此成功地运作这么多品牌产品，而成为日化行业的翘楚呢？很明显与其开创的多品牌战略紧密相关。由于运用多品牌战略取得较大成功，宝洁因此被尊称为“品牌教父”，成为品牌管理制度的开山祖师。
（二）多品牌战略的界定及分类
1.多品牌战略的界定。多品牌战略，是企业进行品牌建设与管理的一种战略选择，与品牌延伸策略有很大不同。主要指企业对相同品类或不同品类的产品进行差异化命名，从而通过不同品牌间的互补效应来实现品牌组合资产的最大化。品牌延伸策略，是指企业在新创造一个产品时，要么延用原品牌，要么将新品牌与原品牌结合使用。其品牌间往往关联度很大，一定程度上存在母子品牌与家族品牌的关系。
2.多品牌战略的分类。陈祝平（2004）将多品牌战略划分为有两类：一类为以市场多样化导向的多品牌策略，一类为以产品多样化导向的多品牌策略。前者是指公司对相同品类的产品在不同的细分市场采用不同的产品名称，即“一品多牌”；其着重点是细分市场的差异和多样化，通过创造不同的品牌来适应细分市场的特殊性。如宝洁公司的洗发水行业有海飞丝、潘婷、沙宣等不同品牌，海飞丝专注于去屑，潘婷专注于柔顺而沙宣则代表专业和时尚。每个品牌的着眼点存在差异，可以满足不同市场区间消费者的个性化要求，从而扩大公司总销售额。而后者是指同一个企业的多样品类或同一品类多样品种的产品采用不同的品牌，即“多品多牌”；其着重点是产品品类和品类品种的差异，以不同品牌来代表不同品类或品种的差异。如宝洁公司就对其不同产品品类（洗发水、化妆品、剃须刀等）采用不同的品牌。
二、多品牌战略的利益与弊端
（一）多品牌战略的主要利益：增加销售量与利润
1.单一品牌战略的利润分析
孙曰瑶、刘华军（2006）利用“选择成本”将品牌引入品牌经济学的分析框架，选择成本与价格共同构成制约消费者进行消费选择的条件。因此，根据品牌经济学的相关理论，本文构建新的需求函数：Q=F（P，CC（BC））。其中Q是需求量，P是产品价格，CC是选择成本，BC为品牌信用度。所谓选择成本，是指消费者在花费了一定的人力、物力，搜寻到目标信息并建立起备选集后，在做出最优决策时所发生的成本。品牌信用度一般指通过异他性品类符号向目标消费者做出并做到某单一利益点承诺的程度，BC=bs，b为品类度，s为品牌策略值。由于b∈（0，1），s=0或s=1，所以BC∈（0，1）。一般在品牌策略操作无误时，BC与CC负相关；又在经济学理性人假设条件下，消费者有趋利避害的特性，即CC与Q负相关。因此，BC与Q正相关，即品牌信用度与需求数量成正比。
根据以上分析，以P&G的洗发水市场为例。假设开始只有“海飞丝”这一品牌，其产量等于市场需求量且等于销售量，边际成本为0。构建简单反需求函数P=BC-aQ，则TR=BCQ-aQ2。根据MR=MC的均衡前提即可推出最大需求量Q0=，最大利润π0=。
随着消费者对头发的其他保养需求产生，公司又推出具有柔顺功效的洗发水，但仍采用“海飞丝”这一品牌名称。因此，“海飞丝”品牌便有两个品类：A品类，偏去屑作用；B品类，偏柔顺作用。因二者同为洗发水产品，故存在相似部分，以相似度θ表示品类A与B相似的程度，θ∈（-1，1），B=θA。当θ∈（-1，0）时，品类B与A存在对立不可替代性，目标市场不同，不会发生利益冲突；当θ∈（0，1）时，品类B与A存在可替代性，单一利益点冲突，对应的目标市场存在交集。因二者品牌名均为“海飞丝”，BC不变，故利用品类相似度θ分别构建品类A与B的反需求模型：PA=BC-a（QA+θQB）；PB=BC-a（QB+θQA）；由此易得TR=[BC-a（QA+θQB）]QA+[BC-a（QB+θQA）]QB。其中，PA、QA为品类A的价格和需求数量；PB、QB为品类B的价格和需求数量；TR为总收益。 令==0，得最大利润均衡解：QA=QB=；所以总需求量Q1=；总利润π1=。由于θ∈（-1，1），Q1=，Q0=，Q1-Q0=>0；π1=，π0=，π1-π0=>0。
可见“一牌两品”的需求量和利润大于“一牌一品”的需求量和利润。如此便知，在一定条件下，企业可通过研发新的产品类别、细分品类市场的策略来扩大目标顾客范围，提高市场份额，进而增加总收益。
2.多品牌战略的利润分析
单品牌战略通过细化品类能够带来销售量及利润增加，但单品牌品类并非可以无限增加。这是因为，若对过多品类只采用一种品牌，消费者可能无法明确该品牌的定位，品牌信用度急剧下降，促使消费者不再选择该商品或服务，销量大减。另外，顾客的选择成本伴随产品品类不断细化而逐渐增加，使得品类品牌的需求量减少，企业利润下降。那么，如何使品类增加却不影响品牌总需求量呢？创立多种品牌能够很好地克服这一难题，因此多品牌战略应运而生。
仍然采用与单一品牌类似的分析方法，以宝洁的“海飞丝”和“潘婷”这两种品牌为例。海飞丝广告诉求是专注于去屑，潘婷是在海飞丝之后新创造的品牌，广告诉求是护发，柔顺，健康。潘婷在刚上市时多数顾客并不知其是P&G旗下的产品，虽然各自功效侧重点不同，但同为洗发水，故二者属于相互竞争的产品。假设不同品牌的品牌相似度为γ，γ∈（-1，1），与品类相似度性质相同，是表示不同品牌间相似程度的指标。当γ∈（-1，0）时，品类对立，品牌互斥，目标市场不同，各自利益点不重合，但品牌信用度大小难以确定；γ∈（0，1）时，品类存在可替代性，品牌类似，所对应的目标市场存在大面积交集，两种品牌利益点冲突。因为品类相似度过大，顾客对新创造的品牌不太熟悉，考虑到机会成本和其他因素，他们依然会选择原有品牌而不会使用新品牌，因此新品牌的品牌信用度小于等于原品牌的品牌信用度。设P'A、Q'A为“海飞丝”的价格和需求量，P'B、Q'B为“潘婷”的价格和需求量，潘婷品牌信用度为B'C=（1-γ）BC，γ∈（-1，1）。所以构建两种品牌的反需求函数：P'A=BC-a（Q'A+θQ'B），P'B=（1-γ）BC-a（Q'B+θQ'A），总收益TR'=[BC-a（Q'A+θQ'B）]Q'A+[（1-γ）BC-a（Q'B+θQ'A）]Q'B。按照MR=MC的均衡条件，令=0，=0，得Q'A=（1+）；Q'B=（1-）总需求量Q2=Q'A+Q'B=（2-γ），由以上单一品牌两个品类的分析可知，所以Q'=Q2-Q1=；因BC∈（0，1），γ∈（-1，1），所以当Q1=γ∈（-1，0）时，θ∈（-1，0），Q'>0；γ∈（0，1）时，θ∈（0，1），Q'<0。
上式表明，当品牌相似程度极小，品类性质对立，品牌的单一利益点不重合时，多品类多品牌所带来的销售量要大于多品类单一品牌的销售量；当品牌相似度极大，品类具有可替代性，品牌间利益存在多处交集，多品类单一品牌的销售量要大于多品类多品牌的销售量，多品牌效果不佳。这是因为当品类的品牌相似时，品牌间相互竞争，顾客更倾向于熟悉的品牌而不愿冒险尝试一个陌生品牌，机会成本加大，导致总的市场需求量较小，所以带来的总效益不如单一品牌策略。这就是许多公司模仿P&G运用多品牌战略，却走向失败的根本原因。而当品类品牌的相似程度较小甚至有很大不同时，选择成本和转移成本小，可以满足顾客多样化的需求，市场需求量便随之增加，厂商的利润也必然增加。
（二）多品牌战略的其他利益
1.可有效避免混淆公司形象。作为一家国际性大企业，宝洁公司经营的产品品种从洗发水、牙膏，到咖啡、土豆片，再到剃须刀、纸尿布、感冒药等等。如果这些联系不紧密的产品均采取同一品牌，必然会导致顾客对P&G的形象定位模糊，品牌信用度下降，销量减少。而多品牌战略在一定程度上可以克服这些弊端，如P&G有很多为大众所熟知的品牌名称，但很少有人知道这些品牌都是P&G旗下的，可见宝洁公司在进行产品宣传时，着重品类品牌而不是企业品牌。
2.填补市场空白，占领更多市场份额。需求的变化不仅和时代有关，随着地域不同，需求也千差万别。宝洁运用多种品牌策略，对产品进行清晰的差异定位，创造多样情感诉求，从而迎合细化市场的多样化需求。如在中国，为了适应我国消费者的个性化需求，将“Rejoice”改名为“飘柔”，塑造了能够使头发光滑柔顺的柔美形象，“潘婷”则是发质健康的邻家女孩形象。据2001年我国35个城市消费者的调查结果显示，宝洁公司在日化市场品牌占有率总达51%，可见多品牌战略效果明显。
3.获得范围经济，提高企业的竞争力。宝洁公司主要有六类洗发水品牌，十大洗衣剂品牌，三种剃须刀品牌以及多种其他类品牌，可以满足不同细分市场消费者的需求。但这些同品类的产品间，相似度很大，难免造成内部竞争。但只要这些品牌是以为顾客提供利益为基础，且市场上还存在其他品牌的生存空间，宝洁宁愿让同门品牌竞争也不给其他竞争对手抢占品牌空缺的机会。虽然个别品牌利益可能会受损，但是适度的竞争有利于提高士气和工作效率，使得企业的总效益增加，达到1+1>2的效果。如宝洁公司将“Rejoice”品牌的“洗发润发一次完成”的核心技术引入到“海飞丝”，使得公司总销售量大增。一种品牌通过充分借用另一种品牌的核心竞争力从而推动公司营销效力极大提升，取得范围经济，使企业综合竞争力得到显著提高。
4.击败竞争者，提高进入壁垒。多品牌战略是企业战胜竞争者，提高市场进入壁垒最好的武器。一方面，企业通过构建产品价格、功效、性质等的差异来划分市场，满足每个差异细分市场的多样需求，培养顾客忠诚度，使得竞争对手难以插足，加大进入成本；另一方面，企业利用多品牌策略在分销过程中减少竞争对手进攻的可能。如占用销售商更多货架空间，挤压和侵占竞争对手的货架面积，以此提高进入壁垒，令潜在竞争者望而却步。
5.减小品牌操作风险，增强企业抵御风险的能力。在金融投资领域有“不把鸡蛋放在同一个篮子里”的投资组合策略，运用多品牌战略也同样如此。多品牌战略能够分解公司品牌运营的集体风险，使公司避免将全部资本集中于一种品牌而造成巨大损失。 （三）多品牌战略的弊端
1.投入成本高。多品牌战略，一般需要投入巨大的品牌管理成本，操作难度大，对企业经济实力和人才实力要求很高。通过P&G的洗衣粉和洗发水几种不同品牌的广告诉求就可看出，多品牌战略建立在大量数据收集和市场分析以及成功的营销组合的基础之上。这些都需要足够多的资金投入，非实力雄厚的大型企业是无法驾驭的。
2.品牌管理难度大。“将品牌当作事业来经营”是P&G在品牌管理方面的至理名言，针对品牌管理，P&G开创了品牌经理制。品牌管理需要有具备专业品牌管理能力的人才来担任，每个品牌经理负责一个品牌产品，相互之间很可能存在竞争，如果竞争过度就会造成低效；而且过多品牌易造成彼此间难以协调，加大整体管理难度，一般需要企业具备较强的品牌整合实力。
3.不能借用已有品牌的品牌信用度，品牌建立初期发展缓慢。多品牌战略还有个弊端是无法充分利用已有品牌信用度，在初期发展可能较慢。但是宝洁公司却没有出现这个问题，因为其用强大的广告宣传和营销组合弥补了这个缺点；而对于一般企业，若没有搭配适时的广告宣传和配套的营销策略，多品牌战略运用必将走向失败。
结论及建议
（一）多品牌战略的适用条件
1.紧密结合行业特点和产品特性。多品牌战略并非万能的通式，相对来说，多品牌战略更适合运用于顾客对产品个性化需求较多的行业，如日化用品、食品和纺织品等行业。消费者对个性特征需求不多，只对品质、技术方面有要求的则无须采用多品牌战略，如电器产品行业更适合采用单一品牌战略而非多品牌战略。
2.雄厚的企业实力。多品牌战略的投入成本较大，运营管理难度大，需要不断投入广告和周密的营销组合来打造品牌。所以，企业需要结合自身实力来衡量是否具有雄厚的资本实力以及多品牌战略的管理能力和技巧，进而决定是否采用多品牌战略。
3.建立与消费者紧密联系机制，缜密调查市场，寻找产品差异。多品牌战略并非简单贴上几个商标那样简单，是建立在对消费者心理有深刻理解和缜密分析市场以寻求产品差异的基础之上的。宝洁公司建立了庞大的顾客信息数据库，缜密分析顾客需求并不断升级产品功能，从而能够更好地迎合已有客户的个性化需求，并不断发展潜在客户。
4.细分品牌的市场容量足够大。多品牌战略需要每一细分品牌的市场容量足够大，能够为企业带来相应利润。若该细分市场的容量极小，不能充分支撑企业品牌的推广和生存需要，无利可图，那么运用多品牌战略弊大于利，只会拖累企业。
5.顺应市场变化，随时调整品牌数量，切忌贪多。多品牌战略重点强调“品牌在精不在多”。随着时代进步，消费者消费观念不断改变，消费需求也逐渐变化，企业要不断顺应市场需要，调整品牌定位，剔除零效益品牌或给企业带来的效益不大的品牌。如宝洁公司就在做“瘦身运动”，要剔除那些投资回报率较低的品牌以减少管理成本，从而集中优势资源发展主力品牌。
（二）新常态经济下对我国企业多品牌战略的发展建议
新常态经济下，企业要时刻以辩证的视角来对待多品牌战略，不仅要善于利用多品牌战略的各种优点，还要学会规避多品牌战略的各种弊端，真正做到扬长避短；不仅要关注企业利润增长的速度，更要不断提高企业发展的质量效益，真正做到健康可持续发展。以下是对我国企业发展的几点建议：
1.由以上分析可知，多品牌战略在一定程度上优于单品牌战略，能够增加企业的销量和利润，但我国企业必须明确多品牌战略的适用条件，对企业和本行业有清晰认识和定位，结合自身实力综合考虑，切忌盲从；同时也要避免固步自封，盲目自大。
2.强化以顾客为导向的市场调研。多品牌战略实施的一个条件就是需要对顾客的需求有充分了解。我国企业需要不断加强市场调研，加大对消费者需求的研究投入，准确定位顾客需求进而辅之以广告来扩大宣传，而不是单纯依靠提高广告密度来培育市场。
3.要不断提高品牌定位的能力和品牌营销管理能力，可以适当借鉴品牌经理制。如果企业自身实力允许，可通过品牌经理制为每个差异品牌量身打造一套发展模式，综合品牌实力必会大增。
4.要不断提高自主创新能力。利用当地优势，集中资源发展优势品牌，不断进行品牌整合与创新，同时不断强化以顾客需求为导向的营销观念和营销创新能力。
5.准确抓住顾客的消费心理且产品优质是推动一个品牌走向成功的必要前提。因此，我国企业还需在开创新品类的同时不断提高产品品质，生产适销对路的产品，而不能仅仅依靠多品牌的空壳子。
参考文献：
[1] 旭.浅谈企业多品牌战略[J].合作经济与科技，2014，（22）：74-75.
[2] 汤向东.试析宝洁品牌[J].经济论坛，2012，（3）：171-172.
[3] 吕承超，孙曰瑶.多品牌战略内在机制的经济分析[J].经济经纬，2011，（6）：121-125.
[4] 陈祝平.品牌管理[M].北京：中国人民大学出版社，2004：204-205.
[5] 孙曰瑶，刘华军.经济永续增长的品牌经济模型[J].福建论坛，2006，（2）：67-71.
[6] 贺芳.宝洁公司的多品牌营销[J].管理科学，2008，（11）：171.
[7] 李颖.从宝洁公司看企业的多品牌战略[J].中国商界，2010，（2）：269.
[8] 李春飚，赵强，薛晓萌.浅谈市场细分及多品牌战略的应用[J].中国市场，2013，（45）：27-28.
Abstract：During the process of implementing multi-brand strategy，Procter & gamble（P&G），in light of interior condition and exterior demand，has tactfully overcome the disadvantages of the strategy such as high cost，tough management and etc.Moreover，it also has given full expression to the underlying advantages of this policy in effectively increasing sales and profits，avoiding confusing company image，increasing market share.In this way，enterprises are apt to enhance their competition capacity，gain economy of scope，beat their competitors，and even improve the market entry barriers，thus improving their risk resistance ability and so on.Today’s China，embarking on an economic era of New Normal，P&G’s marvelous success in implementing the multi-brand strategy is worthy of reference for many domestic enterprises.
Key words：multi-brand strategy；P&G；alternative costs；brand credit degree；new normal
[责任编辑 吴高君]
关键词：多品牌战略；宝洁公司；选择成本；品牌信用度；新常态
中图分类号：F270 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2015）25-0013-05
前言
随着经济全球化与信息化的高速发展，产品种类日益丰富，产品数量不断增加，企业之间的竞争也越来越激烈。单靠价格优势或质量优势已不能为企业带来更多的效益，只有在二者基础上创造更大的品牌优势才能使企业成为最后的赢家。企业若想在竞争中获取最大胜利，选择与制定正确的品牌战略尤为重要。本文通过利用品牌经济学的相关理论来分析企业运用多种品牌战略的内在动因，以P&G运用多品牌的案例进行实证分析，发现在某些行业的产品中，多品牌战略明显要优于单一品牌战略，能够提高消费者对企业产品的总需求量并相应增加企业利润。但是多品牌战略也有一定的弊端和相应的适用条件，只有明确了适用条件并克服弊端，企业才能更好地运用多品牌战略，从而在激烈市场竞争中脱颖而出。
一、宝洁公司与多品牌战略概述
（一）宝洁公司简述
宝洁（简称P&G），始创于1837年的美国俄亥俄州，是全球日用消费品行业的龙头企业。1998年P&G入驻我国市场，于是国内首家合资企业——广州宝洁有限公司随之成立，P&G中华区的总部便设在广州，在上海、韶关、成都、北京等地也均建有宝洁分公司。如今，P&G拥有员工近14万人，拥有23个年销售额，在全球大约80个国家和地区开展业务，所运营的300多个品牌的产品畅销180多个国家和地区，服务将近40亿人。
宝洁公司最初只生产肥皂和蜡烛，而现在不仅生产护发用品、护肤品，还生产洗衣粉、清洁剂、剃须刀、食品和止痛药等等，产品范围十分广泛，跨越多个行业。在中国，P&G的品牌已有20多种，如大家耳熟能详的潘婷、舒肤佳、汰渍、帮宝适、吉列等等。2014年，P&G年总收入达到近840亿美元。2015年，P&G旗下多种品牌成功入选工信部2015C-BPI中国第一品牌榜。那么，宝洁为何能够如此成功地运作这么多品牌产品，而成为日化行业的翘楚呢？很明显与其开创的多品牌战略紧密相关。由于运用多品牌战略取得较大成功，宝洁因此被尊称为“品牌教父”，成为品牌管理制度的开山祖师。
（二）多品牌战略的界定及分类
1.多品牌战略的界定。多品牌战略，是企业进行品牌建设与管理的一种战略选择，与品牌延伸策略有很大不同。主要指企业对相同品类或不同品类的产品进行差异化命名，从而通过不同品牌间的互补效应来实现品牌组合资产的最大化。品牌延伸策略，是指企业在新创造一个产品时，要么延用原品牌，要么将新品牌与原品牌结合使用。其品牌间往往关联度很大，一定程度上存在母子品牌与家族品牌的关系。
2.多品牌战略的分类。陈祝平（2004）将多品牌战略划分为有两类：一类为以市场多样化导向的多品牌策略，一类为以产品多样化导向的多品牌策略。前者是指公司对相同品类的产品在不同的细分市场采用不同的产品名称，即“一品多牌”；其着重点是细分市场的差异和多样化，通过创造不同的品牌来适应细分市场的特殊性。如宝洁公司的洗发水行业有海飞丝、潘婷、沙宣等不同品牌，海飞丝专注于去屑，潘婷专注于柔顺而沙宣则代表专业和时尚。每个品牌的着眼点存在差异，可以满足不同市场区间消费者的个性化要求，从而扩大公司总销售额。而后者是指同一个企业的多样品类或同一品类多样品种的产品采用不同的品牌，即“多品多牌”；其着重点是产品品类和品类品种的差异，以不同品牌来代表不同品类或品种的差异。如宝洁公司就对其不同产品品类（洗发水、化妆品、剃须刀等）采用不同的品牌。
二、多品牌战略的利益与弊端
（一）多品牌战略的主要利益：增加销售量与利润
1.单一品牌战略的利润分析
孙曰瑶、刘华军（2006）利用“选择成本”将品牌引入品牌经济学的分析框架，选择成本与价格共同构成制约消费者进行消费选择的条件。因此，根据品牌经济学的相关理论，本文构建新的需求函数：Q=F（P，CC（BC））。其中Q是需求量，P是产品价格，CC是选择成本，BC为品牌信用度。所谓选择成本，是指消费者在花费了一定的人力、物力，搜寻到目标信息并建立起备选集后，在做出最优决策时所发生的成本。品牌信用度一般指通过异他性品类符号向目标消费者做出并做到某单一利益点承诺的程度，BC=bs，b为品类度，s为品牌策略值。由于b∈（0，1），s=0或s=1，所以BC∈（0，1）。一般在品牌策略操作无误时，BC与CC负相关；又在经济学理性人假设条件下，消费者有趋利避害的特性，即CC与Q负相关。因此，BC与Q正相关，即品牌信用度与需求数量成正比。
根据以上分析，以P&G的洗发水市场为例。假设开始只有“海飞丝”这一品牌，其产量等于市场需求量且等于销售量，边际成本为0。构建简单反需求函数P=BC-aQ，则TR=BCQ-aQ2。根据MR=MC的均衡前提即可推出最大需求量Q0=，最大利润π0=。
随着消费者对头发的其他保养需求产生，公司又推出具有柔顺功效的洗发水，但仍采用“海飞丝”这一品牌名称。因此，“海飞丝”品牌便有两个品类：A品类，偏去屑作用；B品类，偏柔顺作用。因二者同为洗发水产品，故存在相似部分，以相似度θ表示品类A与B相似的程度，θ∈（-1，1），B=θA。当θ∈（-1，0）时，品类B与A存在对立不可替代性，目标市场不同，不会发生利益冲突；当θ∈（0，1）时，品类B与A存在可替代性，单一利益点冲突，对应的目标市场存在交集。因二者品牌名均为“海飞丝”，BC不变，故利用品类相似度θ分别构建品类A与B的反需求模型：PA=BC-a（QA+θQB）；PB=BC-a（QB+θQA）；由此易得TR=[BC-a（QA+θQB）]QA+[BC-a（QB+θQA）]QB。其中，PA、QA为品类A的价格和需求数量；PB、QB为品类B的价格和需求数量；TR为总收益。 令==0，得最大利润均衡解：QA=QB=；所以总需求量Q1=；总利润π1=。由于θ∈（-1，1），Q1=，Q0=，Q1-Q0=>0；π1=，π0=，π1-π0=>0。
可见“一牌两品”的需求量和利润大于“一牌一品”的需求量和利润。如此便知，在一定条件下，企业可通过研发新的产品类别、细分品类市场的策略来扩大目标顾客范围，提高市场份额，进而增加总收益。
2.多品牌战略的利润分析
单品牌战略通过细化品类能够带来销售量及利润增加，但单品牌品类并非可以无限增加。这是因为，若对过多品类只采用一种品牌，消费者可能无法明确该品牌的定位，品牌信用度急剧下降，促使消费者不再选择该商品或服务，销量大减。另外，顾客的选择成本伴随产品品类不断细化而逐渐增加，使得品类品牌的需求量减少，企业利润下降。那么，如何使品类增加却不影响品牌总需求量呢？创立多种品牌能够很好地克服这一难题，因此多品牌战略应运而生。
仍然采用与单一品牌类似的分析方法，以宝洁的“海飞丝”和“潘婷”这两种品牌为例。海飞丝广告诉求是专注于去屑，潘婷是在海飞丝之后新创造的品牌，广告诉求是护发，柔顺，健康。潘婷在刚上市时多数顾客并不知其是P&G旗下的产品，虽然各自功效侧重点不同，但同为洗发水，故二者属于相互竞争的产品。假设不同品牌的品牌相似度为γ，γ∈（-1，1），与品类相似度性质相同，是表示不同品牌间相似程度的指标。当γ∈（-1，0）时，品类对立，品牌互斥，目标市场不同，各自利益点不重合，但品牌信用度大小难以确定；γ∈（0，1）时，品类存在可替代性，品牌类似，所对应的目标市场存在大面积交集，两种品牌利益点冲突。因为品类相似度过大，顾客对新创造的品牌不太熟悉，考虑到机会成本和其他因素，他们依然会选择原有品牌而不会使用新品牌，因此新品牌的品牌信用度小于等于原品牌的品牌信用度。设P'A、Q'A为“海飞丝”的价格和需求量，P'B、Q'B为“潘婷”的价格和需求量，潘婷品牌信用度为B'C=（1-γ）BC，γ∈（-1，1）。所以构建两种品牌的反需求函数：P'A=BC-a（Q'A+θQ'B），P'B=（1-γ）BC-a（Q'B+θQ'A），总收益TR'=[BC-a（Q'A+θQ'B）]Q'A+[（1-γ）BC-a（Q'B+θQ'A）]Q'B。按照MR=MC的均衡条件，令=0，=0，得Q'A=（1+）；Q'B=（1-）总需求量Q2=Q'A+Q'B=（2-γ），由以上单一品牌两个品类的分析可知，所以Q'=Q2-Q1=；因BC∈（0，1），γ∈（-1，1），所以当Q1=γ∈（-1，0）时，θ∈（-1，0），Q'>0；γ∈（0，1）时，θ∈（0，1），Q'<0。
上式表明，当品牌相似程度极小，品类性质对立，品牌的单一利益点不重合时，多品类多品牌所带来的销售量要大于多品类单一品牌的销售量；当品牌相似度极大，品类具有可替代性，品牌间利益存在多处交集，多品类单一品牌的销售量要大于多品类多品牌的销售量，多品牌效果不佳。这是因为当品类的品牌相似时，品牌间相互竞争，顾客更倾向于熟悉的品牌而不愿冒险尝试一个陌生品牌，机会成本加大，导致总的市场需求量较小，所以带来的总效益不如单一品牌策略。这就是许多公司模仿P&G运用多品牌战略，却走向失败的根本原因。而当品类品牌的相似程度较小甚至有很大不同时，选择成本和转移成本小，可以满足顾客多样化的需求，市场需求量便随之增加，厂商的利润也必然增加。
（二）多品牌战略的其他利益
1.可有效避免混淆公司形象。作为一家国际性大企业，宝洁公司经营的产品品种从洗发水、牙膏，到咖啡、土豆片，再到剃须刀、纸尿布、感冒药等等。如果这些联系不紧密的产品均采取同一品牌，必然会导致顾客对P&G的形象定位模糊，品牌信用度下降，销量减少。而多品牌战略在一定程度上可以克服这些弊端，如P&G有很多为大众所熟知的品牌名称，但很少有人知道这些品牌都是P&G旗下的，可见宝洁公司在进行产品宣传时，着重品类品牌而不是企业品牌。
2.填补市场空白，占领更多市场份额。需求的变化不仅和时代有关，随着地域不同，需求也千差万别。宝洁运用多种品牌策略，对产品进行清晰的差异定位，创造多样情感诉求，从而迎合细化市场的多样化需求。如在中国，为了适应我国消费者的个性化需求，将“Rejoice”改名为“飘柔”，塑造了能够使头发光滑柔顺的柔美形象，“潘婷”则是发质健康的邻家女孩形象。据2001年我国35个城市消费者的调查结果显示，宝洁公司在日化市场品牌占有率总达51%，可见多品牌战略效果明显。
3.获得范围经济，提高企业的竞争力。宝洁公司主要有六类洗发水品牌，十大洗衣剂品牌，三种剃须刀品牌以及多种其他类品牌，可以满足不同细分市场消费者的需求。但这些同品类的产品间，相似度很大，难免造成内部竞争。但只要这些品牌是以为顾客提供利益为基础，且市场上还存在其他品牌的生存空间，宝洁宁愿让同门品牌竞争也不给其他竞争对手抢占品牌空缺的机会。虽然个别品牌利益可能会受损，但是适度的竞争有利于提高士气和工作效率，使得企业的总效益增加，达到1+1>2的效果。如宝洁公司将“Rejoice”品牌的“洗发润发一次完成”的核心技术引入到“海飞丝”，使得公司总销售量大增。一种品牌通过充分借用另一种品牌的核心竞争力从而推动公司营销效力极大提升，取得范围经济，使企业综合竞争力得到显著提高。
4.击败竞争者，提高进入壁垒。多品牌战略是企业战胜竞争者，提高市场进入壁垒最好的武器。一方面，企业通过构建产品价格、功效、性质等的差异来划分市场，满足每个差异细分市场的多样需求，培养顾客忠诚度，使得竞争对手难以插足，加大进入成本；另一方面，企业利用多品牌策略在分销过程中减少竞争对手进攻的可能。如占用销售商更多货架空间，挤压和侵占竞争对手的货架面积，以此提高进入壁垒，令潜在竞争者望而却步。
5.减小品牌操作风险，增强企业抵御风险的能力。在金融投资领域有“不把鸡蛋放在同一个篮子里”的投资组合策略，运用多品牌战略也同样如此。多品牌战略能够分解公司品牌运营的集体风险，使公司避免将全部资本集中于一种品牌而造成巨大损失。 （三）多品牌战略的弊端
1.投入成本高。多品牌战略，一般需要投入巨大的品牌管理成本，操作难度大，对企业经济实力和人才实力要求很高。通过P&G的洗衣粉和洗发水几种不同品牌的广告诉求就可看出，多品牌战略建立在大量数据收集和市场分析以及成功的营销组合的基础之上。这些都需要足够多的资金投入，非实力雄厚的大型企业是无法驾驭的。
2.品牌管理难度大。“将品牌当作事业来经营”是P&G在品牌管理方面的至理名言，针对品牌管理，P&G开创了品牌经理制。品牌管理需要有具备专业品牌管理能力的人才来担任，每个品牌经理负责一个品牌产品，相互之间很可能存在竞争，如果竞争过度就会造成低效；而且过多品牌易造成彼此间难以协调，加大整体管理难度，一般需要企业具备较强的品牌整合实力。
3.不能借用已有品牌的品牌信用度，品牌建立初期发展缓慢。多品牌战略还有个弊端是无法充分利用已有品牌信用度，在初期发展可能较慢。但是宝洁公司却没有出现这个问题，因为其用强大的广告宣传和营销组合弥补了这个缺点；而对于一般企业，若没有搭配适时的广告宣传和配套的营销策略，多品牌战略运用必将走向失败。
结论及建议
（一）多品牌战略的适用条件
1.紧密结合行业特点和产品特性。多品牌战略并非万能的通式，相对来说，多品牌战略更适合运用于顾客对产品个性化需求较多的行业，如日化用品、食品和纺织品等行业。消费者对个性特征需求不多，只对品质、技术方面有要求的则无须采用多品牌战略，如电器产品行业更适合采用单一品牌战略而非多品牌战略。
2.雄厚的企业实力。多品牌战略的投入成本较大，运营管理难度大，需要不断投入广告和周密的营销组合来打造品牌。所以，企业需要结合自身实力来衡量是否具有雄厚的资本实力以及多品牌战略的管理能力和技巧，进而决定是否采用多品牌战略。
3.建立与消费者紧密联系机制，缜密调查市场，寻找产品差异。多品牌战略并非简单贴上几个商标那样简单，是建立在对消费者心理有深刻理解和缜密分析市场以寻求产品差异的基础之上的。宝洁公司建立了庞大的顾客信息数据库，缜密分析顾客需求并不断升级产品功能，从而能够更好地迎合已有客户的个性化需求，并不断发展潜在客户。
4.细分品牌的市场容量足够大。多品牌战略需要每一细分品牌的市场容量足够大，能够为企业带来相应利润。若该细分市场的容量极小，不能充分支撑企业品牌的推广和生存需要，无利可图，那么运用多品牌战略弊大于利，只会拖累企业。
5.顺应市场变化，随时调整品牌数量，切忌贪多。多品牌战略重点强调“品牌在精不在多”。随着时代进步，消费者消费观念不断改变，消费需求也逐渐变化，企业要不断顺应市场需要，调整品牌定位，剔除零效益品牌或给企业带来的效益不大的品牌。如宝洁公司就在做“瘦身运动”，要剔除那些投资回报率较低的品牌以减少管理成本，从而集中优势资源发展主力品牌。
（二）新常态经济下对我国企业多品牌战略的发展建议
新常态经济下，企业要时刻以辩证的视角来对待多品牌战略，不仅要善于利用多品牌战略的各种优点，还要学会规避多品牌战略的各种弊端，真正做到扬长避短；不仅要关注企业利润增长的速度，更要不断提高企业发展的质量效益，真正做到健康可持续发展。以下是对我国企业发展的几点建议：
1.由以上分析可知，多品牌战略在一定程度上优于单品牌战略，能够增加企业的销量和利润，但我国企业必须明确多品牌战略的适用条件，对企业和本行业有清晰认识和定位，结合自身实力综合考虑，切忌盲从；同时也要避免固步自封，盲目自大。
2.强化以顾客为导向的市场调研。多品牌战略实施的一个条件就是需要对顾客的需求有充分了解。我国企业需要不断加强市场调研，加大对消费者需求的研究投入，准确定位顾客需求进而辅之以广告来扩大宣传，而不是单纯依靠提高广告密度来培育市场。
3.要不断提高品牌定位的能力和品牌营销管理能力，可以适当借鉴品牌经理制。如果企业自身实力允许，可通过品牌经理制为每个差异品牌量身打造一套发展模式，综合品牌实力必会大增。
4.要不断提高自主创新能力。利用当地优势，集中资源发展优势品牌，不断进行品牌整合与创新，同时不断强化以顾客需求为导向的营销观念和营销创新能力。
5.准确抓住顾客的消费心理且产品优质是推动一个品牌走向成功的必要前提。因此，我国企业还需在开创新品类的同时不断提高产品品质，生产适销对路的产品，而不能仅仅依靠多品牌的空壳子。
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Abstract：During the process of implementing multi-brand strategy，Procter & gamble（P&G），in light of interior condition and exterior demand，has tactfully overcome the disadvantages of the strategy such as high cost，tough management and etc.Moreover，it also has given full expression to the underlying advantages of this policy in effectively increasing sales and profits，avoiding confusing company image，increasing market share.In this way，enterprises are apt to enhance their competition capacity，gain economy of scope，beat their competitors，and even improve the market entry barriers，thus improving their risk resistance ability and so on.Today’s China，embarking on an economic era of New Normal，P&G’s marvelous success in implementing the multi-brand strategy is worthy of reference for many domestic enterprises.
Key words：multi-brand strategy；P&G；alternative costs；brand credit degree；new normal
[责任编辑 吴高君]