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摘要：随着企业面对的内外部环境的变化，僵化不变的薪酬体系会使薪酬的激励功能大大蜕化。如何通过薪酬调整鉴别员工的能力、激励员工的潜力，是摆在企业人力资源管理者面前的一大难题。这就要求企业对薪酬体系进行系统的识别，以采取相应的调整措施。本文主要就企业薪酬调整存在的误区、薪酬调整的原则以及实施策略及流程进行探讨。
关键词：薪酬；调整；策略
薪酬体系调整重点和难点是如何在保持队伍稳定的前提下，打破用工体制弊端、建立“按岗定薪、兼顾公平”的分配体系。随着企业发展战略的调整或面临的宏观政策的新变化，在总体人力资源成本控制的前提下如何增强关键岗位和人才薪酬的市场竞争力关系到企业核心能力的增强，关注并体现出与外部市场薪酬水平关系的薪酬政策，这就需要对现有薪酬体系做出科学的诊断，确定薪酬调整策略和措施，使企业薪酬体系更加完善和有效，从而保证企业的不断发展和战略目标的实现。
一、企业薪酬调整意义
（一）通过薪酬调整充分体现员工的价值和对企业的贡献，留住企业优秀人才，吸引优秀人才的加入。薪酬水平能反映自身的劳动价值，实现内部公平；增加薪酬制度和过程的透明度，解决自我公平和过程公平问题；不同岗位的员工均有晋级和晋升机会。
（二）当企业的盈利状况发生变化时，通过薪酬调整，共享企业发展的红利和共担企业面临的不利局面。薪酬能发挥激励作用，使真正为企业做出贡献的人得到合理的回报，以薪酬制度实施为契机，转变干部与员工的理念。
二、薪酬调整存在的误区
薪酬管理对企业的人员类别、积极性的发挥等方面都有非常重要的影响，这也是各级企业管理者重点关注的内容。那么，薪酬调整过程中要存在哪些误区，阻碍了薪酬激励作用有效发挥呢？
（一）薪酬战略缺失
大部分的企业都有长远的战略规划，同时也会制定与之相符的人力资源战略，但对于薪酬战略哪就是凤毛麟角，很多都是“就事论事”，缺乏薪酬战略对企业战略的影响的系统思考。薪酬战略的缺失，在薪酬调整过程中缺乏长远和系统的考虑，会造成薪酬体系内在的诸多矛盾。同时薪酬战略不清晰也是导致其他关键点失控的根源。
（二）薪酬结构缺乏科学性
薪酬结构主要由反映了企业内部岗位价值高低关系的岗位工资、从事该职位的人的技能的高低的技能工资、与业绩相联系绩效工资、与企业的效益和个人的绩效表现挂钩的奖金等动态薪酬。目前大多数企业对非经济性报酬，如工作本身所带来的成就感和工作环境的改善得不到足够的重视，导致薪酬体系在运行过程中缺乏足够激励性和灵活性，无法满足大多数员工的需求，也不能对员工产生激励的作用，尽管在经济增长下行压力下，不断上升薪酬成本已经成为企业管理的一大挑战，但企业应更多的倾向于薪酬保障福利的多样性及针对性。以此吸引和留住核心人才、提高员工忠诚度及降低离职率。
（三）动态薪酬作用难以发挥
企业在设计薪酬结构中的动态薪酬的初衷是通过绩效考核激发员工的工作积极性，动态薪酬与个人绩效挂钩，这在一定程度上对实现企业的经营目标有着非常重要的意义。在企业实际的绩效考核过程中，由于诸多的影响因素，绩效考核结果与企业、部门和个人的实际绩效的不一致，从而使得动态薪酬的无法有效发挥激励作用。
（四）薪酬等级范围确定不科学
薪酬等级主要反映不同岗位之间在薪酬结构中的差别，薪酬等级范围缺乏足够弹性和延展性，不能体现同一薪酬等级的员工的差别。从而削弱薪酬分配的激励性目的，影响员工积极性的发挥。
三、薪酬调整的原则
薪酬原则承载着企业宗旨、愿景、使命、价值观和企业精神，是企业文化的组成部分，并对战略目标直到支撑的作用；同时，薪酬原则作为向人力资源制度、分配和激励机制进行延伸和落地的指导方针，通过哲学理念将激励的效用进行最充分的发挥；也是将企业激励文化向外部客户、内部客户乃至整个社会传播的核心理念。
（一）竞争原则
薪酬调整的竞争原则是指在薪酬调整中关键性岗位需要具备竞争性，鼓励企业所需人才的加入和保留，竞争往往能够更好的达到员工目的实现，增加企业的内外部吸引力。
（二）激励原则
由于企业里每个员工的个人能力和对企业的贡献大小是由差异的，同时员工的需要也是各不相同的。因此，薪酬调整必须遵循激励的原则，以充分发挥薪酬激励的导向作用。应根据企业内各类别员工对企业贡献大小以及工作性质，采取区别对待、分层分类的管理薪酬政策办法，并向核心和中坚层员工倾斜，保证薪酬体系灵活、提高激励效果，从而实现有限资源的价值最大化。
（三）经济性原则
企业薪酬标准的提高，在发挥激励性方面的作用很大，但同时会带来人力成本的上升，从这个角度来考虑，薪酬的调整还要受经济条件的制约，企业薪酬调整要根据企业的行业属性综合考虑其经济性。
四、薪酬调整的实施策略
（一）管理诊断，优化组织结构
对公司发展战略、人力资源管理体系等方面进行深入的问题诊断，寻求解决思路。为保证组织的有效运行，增强公司的核心竞争力。机构设计忌“推倒重来”，需要近距离听取高管的管理愿景，分析、提炼核心业务链，以“促进业务、拔高短板、控制风险”的原则优化调整。
（二）部门职责梳理
高水平的职责体系，是一切管理工作的基础，没有职责体系支撑，机构、流程、考核就不能有效运行。通过梳理部门工作中发现的重点管控问题，组织中高层开展职责划转，解决困扰公司的职责交叉、缺位、重置等当重点问题。组织部门开展“职责标准-岗位”对接。
（三）岗位体系优化设计
1.岗位梳理，列出企业现有岗位清单，组织各部门开展效能分析及岗位配置要素调查，以“岗位工作满负荷”为原则，指导各部门开展“岗位配置优化”工作。设计企业岗位配置脉络图和岗位標准序列； 2.工作分析，理顺发现工作越界、职责交叉等问题，组织部门开展业务讨论，明确岗位职责界面、理清角色责任（谁牵头、谁承担、谁配合），组织部门进行“职责一标准一人员一流程”的对接，开展“岗位任职资格及典型胜任力特征”梳理、描述，组织“部门负责人一员工”面对面讨论，明确员工“核心职责”及“岗位行为禁区”，形成岗位说明书；
3.职位系列的优化，打破刚性的组织壁垒，建立以专业素质为基础的职位体系。
（四）绩效管理体系优化与设计
绩效考核的目标是通过绩效管理循环，促进整个企业绩效的提升。首先，要基于企业的总体发展战略自上而下的KPI指标体系；然后，根据战略理解进行价值分解，形成公司层面KPI；接着，根据战略理解与价值分解，将公司层面的KPI分解到部门；最后部门目标进一步分解为个人目标，绩效管理通过推动部门目标和个人目标的完成，实现公司的总目标。科学的绩效管理体系设计始于公司战略和目标，通过关键成功因素分析和KPI分解，把目标分解到各部门和岗位，从而把部门目标、岗位目标与公司整体发展战略联系起来。通过绩效考核管理将工作绩效与薪酬紧密联系，确保对经营者的激励措施符合公司的长期利益。
五、薪酬调整的流程
（一）确定薪酬预算
企业薪酬预算确定了企业年度薪酬总额和人力成本控制的目标。在编制薪酬预算时要充分考虑企业的发展战略、财务状况和法律法规，确保企业的薪酬发放在预算范围内运行，实现企业薪酬支付协调性和可控性。
（二）内外部薪酬调查
由于薪酬的高度保密性或者竞争关系，要想直接获取其他竞争对手的薪酬数据是非常困难的。一般来讲企业可以通过以下方式获取其他企业的相对客观的薪酬数据：
1.通过关注企业发布招聘信息时提供薪酬待遇的信息，或者通过招聘的方式从应聘人员的简历表中也可以初步了解一些企业的薪酬状况。
2.通过口碑较好的专业薪酬调查机构获取可信度较高的信息。
3.政府机构定期公布的行业工资指导线。
（三）对岗位价值进行再评估
为建立科学合理的薪酬管理体系，我们需要开展岗位价值评估工作。岗位价值评估的方法分为工作分析，这是解决我们评价什么的问题；价值评估方法，这是解决我们评估标准的问题；价值评估结果的应用，这是保障评估结果有效利用的问题。根据岗位价值贡献要素确定岗位说明书的内容，然后进行价值评估，也就形成了管理上的闭环。岗位价值评估的方法较多，科学性最高的无疑是点因素法，而点因素法中常用的方法有：美世IPE、海氏、翰威特以及劳工部的28因素。价值评估结果作为岗位价值贡献的相对排序，只界定顺序，而根据薪酬的市场竞争力以及员工价值贡献来重新设定薪点。
（四）调整薪酬等级
在岗位评估的基础上建立宽带薪酬；把点数相近的各岗位放在一个薪级，每一薪级的中位值将对应相应的市场价值，薪级的上下限决定了该薪级人员的岗位薪酬水平范围。宽带薪酬因其等级少，员工薪酬水平可以通过纵向的岗位级别晋升和横向的工作调提升，成为现代企业一般选用的薪酬等级类型。在确定了员工所在岗位的薪酬等级后，根据员工的能力水平状况确定其进入薪酬等级的对应档次，以后根据员工绩效考评结果在薪酬等级内上下变动。每个薪级内部划分出档次，形成每个岗位的工资升降通道，在设计现有岗位薪酬的同时，为未来岗位薪酬调整留有接口。
1.确定薪级内幅度：薪级内幅度的大小决定了该薪级最高档和最低档，在不同薪级问设置不同的幅度，以适应该薪级中岗位和人员的具体情况；
2.确定薪级内的各档：
上档工资=下档工资+（1+幅度）、
上四分档工资=（最高档+中位值）/2
中位值=基数+工资系数
下四分档工资=（最低档+中位值）/2
（五）调整薪酬结构
1.根据不同职系，确定其静态薪酬与动态薪酬的比例。（见表1）
2.不同类别的人员应有不同的薪酬构成。（见表2）
（六）薪酬调整沟通与套算
在进行了充分的沟通基础上需要在原有薪酬体系的基础上套算出每个员工的薪酬数据。在新的薪酬体系启用前，应设定一个新旧薪酬体系的并轨运行的时间表，使员工有一个逐渐认可和最终接受的过程，促使新旧薪酬体系的顺利过渡。同时可以对薪酬体系中局部存在的一些不足，有充足的时间进行分析和改进，使薪酬体系更加完善。
薪酬调整实施策略是基于企业在综合分析内外部环境后制定的企业薪酬管理行动方案，薪酬调整的立足点就在于优化结构，目标是系统性的制度改革。只有围绕企业的发展目标，建立的与企业发展相结合的绩效薪酬制度，充分体现薪酬的激励作用，才能有效吸引、激励、留住优秀人才、促进企业的良性發展。
关键词：薪酬；调整；策略
薪酬体系调整重点和难点是如何在保持队伍稳定的前提下，打破用工体制弊端、建立“按岗定薪、兼顾公平”的分配体系。随着企业发展战略的调整或面临的宏观政策的新变化，在总体人力资源成本控制的前提下如何增强关键岗位和人才薪酬的市场竞争力关系到企业核心能力的增强，关注并体现出与外部市场薪酬水平关系的薪酬政策，这就需要对现有薪酬体系做出科学的诊断，确定薪酬调整策略和措施，使企业薪酬体系更加完善和有效，从而保证企业的不断发展和战略目标的实现。
一、企业薪酬调整意义
（一）通过薪酬调整充分体现员工的价值和对企业的贡献，留住企业优秀人才，吸引优秀人才的加入。薪酬水平能反映自身的劳动价值，实现内部公平；增加薪酬制度和过程的透明度，解决自我公平和过程公平问题；不同岗位的员工均有晋级和晋升机会。
（二）当企业的盈利状况发生变化时，通过薪酬调整，共享企业发展的红利和共担企业面临的不利局面。薪酬能发挥激励作用，使真正为企业做出贡献的人得到合理的回报，以薪酬制度实施为契机，转变干部与员工的理念。
二、薪酬调整存在的误区
薪酬管理对企业的人员类别、积极性的发挥等方面都有非常重要的影响，这也是各级企业管理者重点关注的内容。那么，薪酬调整过程中要存在哪些误区，阻碍了薪酬激励作用有效发挥呢？
（一）薪酬战略缺失
大部分的企业都有长远的战略规划，同时也会制定与之相符的人力资源战略，但对于薪酬战略哪就是凤毛麟角，很多都是“就事论事”，缺乏薪酬战略对企业战略的影响的系统思考。薪酬战略的缺失，在薪酬调整过程中缺乏长远和系统的考虑，会造成薪酬体系内在的诸多矛盾。同时薪酬战略不清晰也是导致其他关键点失控的根源。
（二）薪酬结构缺乏科学性
薪酬结构主要由反映了企业内部岗位价值高低关系的岗位工资、从事该职位的人的技能的高低的技能工资、与业绩相联系绩效工资、与企业的效益和个人的绩效表现挂钩的奖金等动态薪酬。目前大多数企业对非经济性报酬，如工作本身所带来的成就感和工作环境的改善得不到足够的重视，导致薪酬体系在运行过程中缺乏足够激励性和灵活性，无法满足大多数员工的需求，也不能对员工产生激励的作用，尽管在经济增长下行压力下，不断上升薪酬成本已经成为企业管理的一大挑战，但企业应更多的倾向于薪酬保障福利的多样性及针对性。以此吸引和留住核心人才、提高员工忠诚度及降低离职率。
（三）动态薪酬作用难以发挥
企业在设计薪酬结构中的动态薪酬的初衷是通过绩效考核激发员工的工作积极性，动态薪酬与个人绩效挂钩，这在一定程度上对实现企业的经营目标有着非常重要的意义。在企业实际的绩效考核过程中，由于诸多的影响因素，绩效考核结果与企业、部门和个人的实际绩效的不一致，从而使得动态薪酬的无法有效发挥激励作用。
（四）薪酬等级范围确定不科学
薪酬等级主要反映不同岗位之间在薪酬结构中的差别，薪酬等级范围缺乏足够弹性和延展性，不能体现同一薪酬等级的员工的差别。从而削弱薪酬分配的激励性目的，影响员工积极性的发挥。
三、薪酬调整的原则
薪酬原则承载着企业宗旨、愿景、使命、价值观和企业精神，是企业文化的组成部分，并对战略目标直到支撑的作用；同时，薪酬原则作为向人力资源制度、分配和激励机制进行延伸和落地的指导方针，通过哲学理念将激励的效用进行最充分的发挥；也是将企业激励文化向外部客户、内部客户乃至整个社会传播的核心理念。
（一）竞争原则
薪酬调整的竞争原则是指在薪酬调整中关键性岗位需要具备竞争性，鼓励企业所需人才的加入和保留，竞争往往能够更好的达到员工目的实现，增加企业的内外部吸引力。
（二）激励原则
由于企业里每个员工的个人能力和对企业的贡献大小是由差异的，同时员工的需要也是各不相同的。因此，薪酬调整必须遵循激励的原则，以充分发挥薪酬激励的导向作用。应根据企业内各类别员工对企业贡献大小以及工作性质，采取区别对待、分层分类的管理薪酬政策办法，并向核心和中坚层员工倾斜，保证薪酬体系灵活、提高激励效果，从而实现有限资源的价值最大化。
（三）经济性原则
企业薪酬标准的提高，在发挥激励性方面的作用很大，但同时会带来人力成本的上升，从这个角度来考虑，薪酬的调整还要受经济条件的制约，企业薪酬调整要根据企业的行业属性综合考虑其经济性。
四、薪酬调整的实施策略
（一）管理诊断，优化组织结构
对公司发展战略、人力资源管理体系等方面进行深入的问题诊断，寻求解决思路。为保证组织的有效运行，增强公司的核心竞争力。机构设计忌“推倒重来”，需要近距离听取高管的管理愿景，分析、提炼核心业务链，以“促进业务、拔高短板、控制风险”的原则优化调整。
（二）部门职责梳理
高水平的职责体系，是一切管理工作的基础，没有职责体系支撑，机构、流程、考核就不能有效运行。通过梳理部门工作中发现的重点管控问题，组织中高层开展职责划转，解决困扰公司的职责交叉、缺位、重置等当重点问题。组织部门开展“职责标准-岗位”对接。
（三）岗位体系优化设计
1.岗位梳理，列出企业现有岗位清单，组织各部门开展效能分析及岗位配置要素调查，以“岗位工作满负荷”为原则，指导各部门开展“岗位配置优化”工作。设计企业岗位配置脉络图和岗位標准序列； 2.工作分析，理顺发现工作越界、职责交叉等问题，组织部门开展业务讨论，明确岗位职责界面、理清角色责任（谁牵头、谁承担、谁配合），组织部门进行“职责一标准一人员一流程”的对接，开展“岗位任职资格及典型胜任力特征”梳理、描述，组织“部门负责人一员工”面对面讨论，明确员工“核心职责”及“岗位行为禁区”，形成岗位说明书；
3.职位系列的优化，打破刚性的组织壁垒，建立以专业素质为基础的职位体系。
（四）绩效管理体系优化与设计
绩效考核的目标是通过绩效管理循环，促进整个企业绩效的提升。首先，要基于企业的总体发展战略自上而下的KPI指标体系；然后，根据战略理解进行价值分解，形成公司层面KPI；接着，根据战略理解与价值分解，将公司层面的KPI分解到部门；最后部门目标进一步分解为个人目标，绩效管理通过推动部门目标和个人目标的完成，实现公司的总目标。科学的绩效管理体系设计始于公司战略和目标，通过关键成功因素分析和KPI分解，把目标分解到各部门和岗位，从而把部门目标、岗位目标与公司整体发展战略联系起来。通过绩效考核管理将工作绩效与薪酬紧密联系，确保对经营者的激励措施符合公司的长期利益。
五、薪酬调整的流程
（一）确定薪酬预算
企业薪酬预算确定了企业年度薪酬总额和人力成本控制的目标。在编制薪酬预算时要充分考虑企业的发展战略、财务状况和法律法规，确保企业的薪酬发放在预算范围内运行，实现企业薪酬支付协调性和可控性。
（二）内外部薪酬调查
由于薪酬的高度保密性或者竞争关系，要想直接获取其他竞争对手的薪酬数据是非常困难的。一般来讲企业可以通过以下方式获取其他企业的相对客观的薪酬数据：
1.通过关注企业发布招聘信息时提供薪酬待遇的信息，或者通过招聘的方式从应聘人员的简历表中也可以初步了解一些企业的薪酬状况。
2.通过口碑较好的专业薪酬调查机构获取可信度较高的信息。
3.政府机构定期公布的行业工资指导线。
（三）对岗位价值进行再评估
为建立科学合理的薪酬管理体系，我们需要开展岗位价值评估工作。岗位价值评估的方法分为工作分析，这是解决我们评价什么的问题；价值评估方法，这是解决我们评估标准的问题；价值评估结果的应用，这是保障评估结果有效利用的问题。根据岗位价值贡献要素确定岗位说明书的内容，然后进行价值评估，也就形成了管理上的闭环。岗位价值评估的方法较多，科学性最高的无疑是点因素法，而点因素法中常用的方法有：美世IPE、海氏、翰威特以及劳工部的28因素。价值评估结果作为岗位价值贡献的相对排序，只界定顺序，而根据薪酬的市场竞争力以及员工价值贡献来重新设定薪点。
（四）调整薪酬等级
在岗位评估的基础上建立宽带薪酬；把点数相近的各岗位放在一个薪级，每一薪级的中位值将对应相应的市场价值，薪级的上下限决定了该薪级人员的岗位薪酬水平范围。宽带薪酬因其等级少，员工薪酬水平可以通过纵向的岗位级别晋升和横向的工作调提升，成为现代企业一般选用的薪酬等级类型。在确定了员工所在岗位的薪酬等级后，根据员工的能力水平状况确定其进入薪酬等级的对应档次，以后根据员工绩效考评结果在薪酬等级内上下变动。每个薪级内部划分出档次，形成每个岗位的工资升降通道，在设计现有岗位薪酬的同时，为未来岗位薪酬调整留有接口。
1.确定薪级内幅度：薪级内幅度的大小决定了该薪级最高档和最低档，在不同薪级问设置不同的幅度，以适应该薪级中岗位和人员的具体情况；
2.确定薪级内的各档：
上档工资=下档工资+（1+幅度）、
上四分档工资=（最高档+中位值）/2
中位值=基数+工资系数
下四分档工资=（最低档+中位值）/2
（五）调整薪酬结构
1.根据不同职系，确定其静态薪酬与动态薪酬的比例。（见表1）
2.不同类别的人员应有不同的薪酬构成。（见表2）
（六）薪酬调整沟通与套算
在进行了充分的沟通基础上需要在原有薪酬体系的基础上套算出每个员工的薪酬数据。在新的薪酬体系启用前，应设定一个新旧薪酬体系的并轨运行的时间表，使员工有一个逐渐认可和最终接受的过程，促使新旧薪酬体系的顺利过渡。同时可以对薪酬体系中局部存在的一些不足，有充足的时间进行分析和改进，使薪酬体系更加完善。
薪酬调整实施策略是基于企业在综合分析内外部环境后制定的企业薪酬管理行动方案，薪酬调整的立足点就在于优化结构，目标是系统性的制度改革。只有围绕企业的发展目标，建立的与企业发展相结合的绩效薪酬制度，充分体现薪酬的激励作用，才能有效吸引、激励、留住优秀人才、促进企业的良性發展。