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摘 要：高校目标管理体制下的单位，通常情况下多为高校的二级学院，或高校的目标管理实体部门。而在目标管理中，完成经济目标又成为当今高校市场化尤为重要的目标，为激励目标管理体制下教职工的工作积极性，高校目标管理单位以人力资源理论为基础，结合目标管理体制的特点，探索构建了一套相对更为科学完整的年终绩效考核体系，使其作为传统做法教职工年度考核表的重要补充，为教职工年终奖金的发放提供重要参考依据。
关键词:目标管理；绩效考核；体系构建
一、年终绩效考核体系构建的背景
目标管理，MBO(Management by Objective)，又称为“成果管理”，是指通过制定和实施具体的目标而提高职工积极性和工作效率的一种现代管理技术。其概念是由美国管理心理学家杜拉克（P.E.Drucker）于1954年在其名著《管理实践》中率先提出的，如今目标管理这种管理技术的应用已从企业迅速扩展到各个行业和领域。如今，面对市场化、竞争越来越激烈的高等教育行业，自然而然地也出现了目标管理单位与部门的存在。目标管理单位的管理者以人力资源管理理论为指导，对部门进行科学管理，尤其为了确保教职工对单位工作的积极参与，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现。管理者探索出一套较为完整的绩效考核体系，对教职工的品质特征、行为过程以及工作结果进行考评。
与以考核行为过程为主的月度绩效考核体系不同，年终绩效考核体系更注重对教职工个人的以年为单位的工作结果的衡量和评定，同时兼顾对教职工的品质特征进行考核。考核结果与薪酬激励紧密结合，使年终奖金的分配直接与目标管理单位的工作业绩相联系，体现了效率优先的原则，符合市场取向的要求；同时，年终绩效考核体系向关键岗位、技术岗位倾斜，促进教职工学习技术，提高素质与业绩水平；再者，在目标管理单位，各科室（部门）必然成为目标管理体制下的团队，部门为单位的团队效益与业绩必然影响教职工的奖金，这就要求教职工必须加强团队合作，提高团队协作精神。
二、多角度立体评价教职工年度绩效
要建立一套较为科学完整的年终绩效考核体系，以往以教职工个人填写年度考核表的方式已过于单一、片面，这种由教职工对自己进行的评价难免失于客观。因此，高校目标管理单位在此基础上，综合360度考评法与平衡记分卡等先进的考核方式，加入同事、中层管理干部、目标管理单位负责人、学生的评价制作量表对教职工进行多方位多层次的考核。考核内容涉及德能勤绩四个方面，对教职工敬业精神、业务能力、组织能力、工作质量、效率、创新成果等进行综合评价。
中层管理干部除接受本部门教职工及目标管理单位负责人的考评还需要相互考评。因各部门也是第二层级的目标管理单位，中层干部的考核除有德能勤绩的考核外，对经济、教学、招生等方面目标任务完成情况的数据也直接反映在测评表里。这种测评表源自美国，全称为图表式评价量表法，曾在美国工商企业中得到广泛应用。这种方式因考评校标涉及范围较大，可以涵盖员工的品质特征、行为表现和工作结果，有广泛的适应性和较为客观的评价结果，且因其简单易行、使用方便、汇总快捷受普遍关注。
高校目标管理单位综合本单位实际情况，科学设计量表，尽量避免出现晕轮效应或集中趋势等偏误，综合考虑选定考评人。这些措施的实施使高校目标管理单位年终绩效考核体系更加科学、完备，考核结果更加客观公正，该考核结果作为被考核人的评优评先、年终奖金发放、职务升降、岗位聘任及调整等的重要依据，使目标管理单位开始告别过往高校惯常的年终评优论资排辈、轮流坐庄的历史。
三、中层干部及教职工年终绩效考核办法及操作流程
如上所述，高校目标管理单位年终绩效考核采取的是一种多角度的立体评价结构，中层干部和教职员工的绩效考核均采用填写教职工年度考核表与图表式评价量表法相结合的方法，分两部分进行。
第一部分，目标考核单位全体教职工按学校人事部门统一要求，填写《教职工年度考核表》，该考核表要求被考核人对本人一年内工作情况做出真实阐述，内容应符合工作目标和本岗位职责的要求，阐述一年内取得的主要成绩，工作中存在的问题及改进的设想。该部门内容须通过目标单位各部门负责人审核，并在所在部门进行述职及民主评议，以相互的民主监督确保内容的客观性。
第二部分为高校目标管理单位年终绩效考核体系构建的重要部分，这个部分同样需要全体教职工的认真参与。考核表总分设计为100分，按德能勤绩四个部分列举出绩效构成要素，并将考核内容分解为若干评价因素，再将1到10分的分数分配到各项评价因素，使每项评价因素都有一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评分，并将各项的评分相加，得到一份绩效考评结果。
对教职工的年终测评需要三部分人员参与，其中所在部门同事全体参与评分，取平均值；其他部门随机抽取三名教职工参与评分，取平均值；本部门中层管理人员对其进行评分；这三项评分的比例分别为30%、30%和40%。中层管理干部的的测评也是三部分人员参与，其中所管部门全体教职工参与评分，取平均值；全体中层干部互评分，取平均值；目标管理单位负责人对该中层干部进行评分，项评分的比例同样为30%、30%和40%。但该分数还需综合月度考核的分数才能得到最后的教职工年终绩效考核的最终分值。具体考核计算公式如下：
1.月绩效考核
综合评分＝全年月度绩效考核总分÷12
2.年终测评
教职工量化考核表分数＝本部门教职工评分×30%＋其他部门教职工评分×30％＋所在部门负责人评分×40％
中层干部量化考核表分数＝本部门教职工评分×30%＋中层干部互评分×30％＋目标管理单位负责人评分×40％
3.年终教职工绩效考核
某职工绩效综合分数=月绩效考核综合评分分数×60％＋年终量化考核表测评分数×40％
四、年终绩效考核体系构建的意义及结果应用
年终绩效考核体系的构建目的在于实事求是地反映教职员工一年来的工作绩效。考核需全体教职工共同参与，对教职工本人、同事、上司、下属进行考核评分，不同类型考核者的评价结果占被考核者考核结果的一定比例，且考核为匿名考核，确保了考核结果的客观真实性。绩效考核是一个过程，考核结果是其中非常重要的一个环节。在高校目标管理单位的年终考核工作中，如何将年终考核结果有效地进行反馈，是目标管理单位构建年终绩效考核体系时着重考虑的一个问题，客观真实的考核结果是目标管理单位评优评先、年终奖金发放、职务升降、岗位聘任及调整等的重要参考依据。
例如，按学校统一给予的优秀数额及年终绩效考核分数划分A、B、C（优秀、合格、不合格）三个等级，并按等级发放年终奖金。考核等级不仅关系年终奖金的发放，还与教职工的职务升降及职位调整密切相关。中层干部考核为C等者，试用一年；连续两年为C等者，由目标管理部门报由学校人事部门对其职务进行降级。教职工考核连续两年为C等者，报学校人事部门予以辞退；连续两年为A等者，报学校作为工资升级及位晋升的参考依据。除此之外，绩效考核结果最为重要的作用是为下一步绩效工作的开展提供帮助，目标管理单位各部门负责人应率领全体教职工及时针对评估中未达到绩效标准的项目分析原因，并一同制定出保持及改进绩效管理的步骤和措施，促使教职员工的个人发展目标和单位整体目标的同步实现。
参考文献:
[1]宋书文.管理心理学词典[M].兰州：甘肃人民出版社,1989.
[2]国家职业资格培训教程.企业人力资源管理师（二级）[M].中国劳动社会保障出版社，2007.
[3]向秋华，冀庆斌.高校教师绩效管理体系探讨[J].科技情报开发与经济，2005，15（06）.
[4]邓金芳.高校绩效管理探析[J].安徽文学，2008，（01）.
关键词:目标管理；绩效考核；体系构建
一、年终绩效考核体系构建的背景
目标管理，MBO(Management by Objective)，又称为“成果管理”，是指通过制定和实施具体的目标而提高职工积极性和工作效率的一种现代管理技术。其概念是由美国管理心理学家杜拉克（P.E.Drucker）于1954年在其名著《管理实践》中率先提出的，如今目标管理这种管理技术的应用已从企业迅速扩展到各个行业和领域。如今，面对市场化、竞争越来越激烈的高等教育行业，自然而然地也出现了目标管理单位与部门的存在。目标管理单位的管理者以人力资源管理理论为指导，对部门进行科学管理，尤其为了确保教职工对单位工作的积极参与，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现。管理者探索出一套较为完整的绩效考核体系，对教职工的品质特征、行为过程以及工作结果进行考评。
与以考核行为过程为主的月度绩效考核体系不同，年终绩效考核体系更注重对教职工个人的以年为单位的工作结果的衡量和评定，同时兼顾对教职工的品质特征进行考核。考核结果与薪酬激励紧密结合，使年终奖金的分配直接与目标管理单位的工作业绩相联系，体现了效率优先的原则，符合市场取向的要求；同时，年终绩效考核体系向关键岗位、技术岗位倾斜，促进教职工学习技术，提高素质与业绩水平；再者，在目标管理单位，各科室（部门）必然成为目标管理体制下的团队，部门为单位的团队效益与业绩必然影响教职工的奖金，这就要求教职工必须加强团队合作，提高团队协作精神。
二、多角度立体评价教职工年度绩效
要建立一套较为科学完整的年终绩效考核体系，以往以教职工个人填写年度考核表的方式已过于单一、片面，这种由教职工对自己进行的评价难免失于客观。因此，高校目标管理单位在此基础上，综合360度考评法与平衡记分卡等先进的考核方式，加入同事、中层管理干部、目标管理单位负责人、学生的评价制作量表对教职工进行多方位多层次的考核。考核内容涉及德能勤绩四个方面，对教职工敬业精神、业务能力、组织能力、工作质量、效率、创新成果等进行综合评价。
中层管理干部除接受本部门教职工及目标管理单位负责人的考评还需要相互考评。因各部门也是第二层级的目标管理单位，中层干部的考核除有德能勤绩的考核外，对经济、教学、招生等方面目标任务完成情况的数据也直接反映在测评表里。这种测评表源自美国，全称为图表式评价量表法，曾在美国工商企业中得到广泛应用。这种方式因考评校标涉及范围较大，可以涵盖员工的品质特征、行为表现和工作结果，有广泛的适应性和较为客观的评价结果，且因其简单易行、使用方便、汇总快捷受普遍关注。
高校目标管理单位综合本单位实际情况，科学设计量表，尽量避免出现晕轮效应或集中趋势等偏误，综合考虑选定考评人。这些措施的实施使高校目标管理单位年终绩效考核体系更加科学、完备，考核结果更加客观公正，该考核结果作为被考核人的评优评先、年终奖金发放、职务升降、岗位聘任及调整等的重要依据，使目标管理单位开始告别过往高校惯常的年终评优论资排辈、轮流坐庄的历史。
三、中层干部及教职工年终绩效考核办法及操作流程
如上所述，高校目标管理单位年终绩效考核采取的是一种多角度的立体评价结构，中层干部和教职员工的绩效考核均采用填写教职工年度考核表与图表式评价量表法相结合的方法，分两部分进行。
第一部分，目标考核单位全体教职工按学校人事部门统一要求，填写《教职工年度考核表》，该考核表要求被考核人对本人一年内工作情况做出真实阐述，内容应符合工作目标和本岗位职责的要求，阐述一年内取得的主要成绩，工作中存在的问题及改进的设想。该部门内容须通过目标单位各部门负责人审核，并在所在部门进行述职及民主评议，以相互的民主监督确保内容的客观性。
第二部分为高校目标管理单位年终绩效考核体系构建的重要部分，这个部分同样需要全体教职工的认真参与。考核表总分设计为100分，按德能勤绩四个部分列举出绩效构成要素，并将考核内容分解为若干评价因素，再将1到10分的分数分配到各项评价因素，使每项评价因素都有一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评分，并将各项的评分相加，得到一份绩效考评结果。
对教职工的年终测评需要三部分人员参与，其中所在部门同事全体参与评分，取平均值；其他部门随机抽取三名教职工参与评分，取平均值；本部门中层管理人员对其进行评分；这三项评分的比例分别为30%、30%和40%。中层管理干部的的测评也是三部分人员参与，其中所管部门全体教职工参与评分，取平均值；全体中层干部互评分，取平均值；目标管理单位负责人对该中层干部进行评分，项评分的比例同样为30%、30%和40%。但该分数还需综合月度考核的分数才能得到最后的教职工年终绩效考核的最终分值。具体考核计算公式如下：
1.月绩效考核
综合评分＝全年月度绩效考核总分÷12
2.年终测评
教职工量化考核表分数＝本部门教职工评分×30%＋其他部门教职工评分×30％＋所在部门负责人评分×40％
中层干部量化考核表分数＝本部门教职工评分×30%＋中层干部互评分×30％＋目标管理单位负责人评分×40％
3.年终教职工绩效考核
某职工绩效综合分数=月绩效考核综合评分分数×60％＋年终量化考核表测评分数×40％
四、年终绩效考核体系构建的意义及结果应用
年终绩效考核体系的构建目的在于实事求是地反映教职员工一年来的工作绩效。考核需全体教职工共同参与，对教职工本人、同事、上司、下属进行考核评分，不同类型考核者的评价结果占被考核者考核结果的一定比例，且考核为匿名考核，确保了考核结果的客观真实性。绩效考核是一个过程，考核结果是其中非常重要的一个环节。在高校目标管理单位的年终考核工作中，如何将年终考核结果有效地进行反馈，是目标管理单位构建年终绩效考核体系时着重考虑的一个问题，客观真实的考核结果是目标管理单位评优评先、年终奖金发放、职务升降、岗位聘任及调整等的重要参考依据。
例如，按学校统一给予的优秀数额及年终绩效考核分数划分A、B、C（优秀、合格、不合格）三个等级，并按等级发放年终奖金。考核等级不仅关系年终奖金的发放，还与教职工的职务升降及职位调整密切相关。中层干部考核为C等者，试用一年；连续两年为C等者，由目标管理部门报由学校人事部门对其职务进行降级。教职工考核连续两年为C等者，报学校人事部门予以辞退；连续两年为A等者，报学校作为工资升级及位晋升的参考依据。除此之外，绩效考核结果最为重要的作用是为下一步绩效工作的开展提供帮助，目标管理单位各部门负责人应率领全体教职工及时针对评估中未达到绩效标准的项目分析原因，并一同制定出保持及改进绩效管理的步骤和措施，促使教职员工的个人发展目标和单位整体目标的同步实现。
参考文献:
[1]宋书文.管理心理学词典[M].兰州：甘肃人民出版社,1989.
[2]国家职业资格培训教程.企业人力资源管理师（二级）[M].中国劳动社会保障出版社，2007.
[3]向秋华，冀庆斌.高校教师绩效管理体系探讨[J].科技情报开发与经济，2005，15（06）.
[4]邓金芳.高校绩效管理探析[J].安徽文学，2008，（01）.