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最近，广州阳亮洗涤护肤品有限公司(以下简称“阳亮公司”)的邓总找到我，向我诉说了她的公司在实施绩效考核过程中遇到的问题。阳亮公司引入绩效考核有很多年了，但有一个问题却一直令邓总感到很困惑，那就是公司的绩效考核始终与长期战略目标以及年度经营计划无法有效结合起来。针对这个问题，我向邓总介绍了关键绩效指标(Key PerformanceIndicators，简称“KPI”)的设计思路，并协助公司人力资源部确定了适合阳亮公司自身发展的KPI。事实上，这个问题非常具有普遍性，是许多人力资源管理者都不得不面对的难题。因此，在这里和各位同业分享一下，供各位参考。
KPI的设计思路
绩效管理的目的，是确保员工的工作活动以及工作产出，能够与组织战略目标保持一致。因此，这就要求员工的KPI与公司目标保持高度一致。
通常，在设计绩效指标时，我们首先应该理顺企业的战略目标和阶段性目标(在未来的几年中发展前景是什么)，然后使用HB0(目标管理法)、BSC(平衡计分卡)等工具分解出企业要采取的战略对策(为了实现目标必须采取哪些行动)，分析企业的核心成功要素(为了实现目标必须具备哪些因素)，提取企业的核心绩效指标(衡量驱动要素是否成功发挥作用)，再从纵向上将公司层面的绩效指标分解到部门、子公司、事业部等，以保证战略目标能真正落地；从横向上，公司KPI的达成，需要业务部门、职能部门之间互相协调，发挥组织的协同性，具体过程如图1所示。
KPI的设计流程
设计KPI时，企业首先需要绘制战略地图，对企业的战略进行分解，然后分析出企业的经济利益价值驱动因素和关键成功要素，通过归纳和总结这些关键要素，建立企业的绩效指标库，并通过选定的筛选维度，确定适合企业自身发展的KPI体系。
步骤一、绘制战略地图
战略地图是卡普兰和诺顿在BSC的基础上，发展出来的战略工具，能清楚描绘企业价值形成的因果关系，及价值创造的业务流程，全面涵盖创造股东长期价值的财务、顾客、内部流程、学习与进步等四个维度。
绘制战略地图是提取KPI的第一步。战略地图能够比较直观地描述企业的战略，使管理者能就战略问题轻松达成共识，使管理层和员工之间保持协调一致。通过设计战略地图，能迅速寻找到实现战略目标的关键经济利益价值驱动因素，通过分解这些驱动因素，得到企业的关键成功要素，如销售增长、现金利润率增长、固定资产收益增长等因素。
阳亮公司2008—2010年的发展战略为进一步扩大市场占有率，不断推出新产品，提升公司的整体盈利能力，提高公司的竞争力。依据该战略绘制的战略地图如图2所示，通过这个战略地图，我们可以确定各环节对应的关键成功因素。
步骤二、通过关键成功因素选择绩效指标
在绘制战略地图后，应将企业关键成功因素转化成企业的战略步骤和战略举措。为了确保企业的战略能有效实施，我们还要将战略步骤和战略举措进一步分解，分解的原则是公司需要采取哪种管理行为，以及这种行为会对关键成功因素起到怎样的促进作用。这些管理行为可以直接以考核指标的形式体现，即在此过程中形成战略实施过程中的监控指标。经归纳和分解出来的绩效指标有很多，我们通常使用BSC将这些绩效指标进行归类。
步骤三、建立绩效指标库
从股东价值和其他相关者利益角度，可以将企业创造价值的来源分为现金收入、现金支出、加权平均资本成本、企业创造价值的时间跨度等四个方面，纵向上可以分解出销售增长、现金利润率、运营资本、持续的竞争优势等经济利益价值驱动因素，然后，根据价值驱动因素确定绩效指标，最终形成企业所在行业的绩效指标库。我和邓总及人力资源部的人员一起，根据阳亮公司的战略发展目标，为阳亮公司建立了绩效指标库，具体如表1所示。
步骤四、提取KPI
由企业经济利益价值驱动因素分解出的绩效指标库，只是概括了企业所处行业的绩效指标。并且，绩效指标库中的指标较多，而根据“二八原理”，并不是所有的绩效指标对于企业来说都是有价值的，都能对企业的战略形成支持，占20％的企业关键行为可以产出80％的企业经营效果。因此，在建立绩效指标库后，还需要将绩效指标转换成符合企业自身发展需要的关键绩效指标。
1、确定筛选维度
根据阳亮公司的基本情况，可以从与2008年重点工作相关性、改进空间大小、考核难易程度／成本、系统实施难易程度等四个维度，对公司的绩效指标进行筛选，在确定KPI时，以战略和年度目标的相关性来衡量和筛选指标，使选出的指标符合企业自身的特点，并支撑企业长期的战略目标和短期的年度计划，这对于企业的绩效考核才具有实践意义，具体如表2所示。
表2中，绩效指标筛选的维度通常是用指标的适用性来分析的。以“与2008年重点工作相关性”的维度为例，绩效指标与战略工作相关性较弱的，标为“-”；关联性一般的，标为“0”；与战略工作相关性较强的，标为“ ”。
同时，在设置指标维度时，应把绩效指标的考核周期作为指标选择的辅助性指标。另外，根据绩效指标代表的层面，应将KPI分为 “采用”、“下一层考核”和“观测”等三种类型。所谓“采用”，即表示此绩效指标可用于考核；所谓“下一层考核”，即此绩效指标可适用于下一层级部门考核；而“观测”则表示此绩效指标不用于考核，仅用于跟踪。
2、评估KPI
按照上述筛选维度和评估方法，分别从不同的维度对阳亮公司绩效指标库的指标进行一一评估。在评估的过程中，应尽可能实现量化，并将评估结果转化成简单的分数，这样，可使得评估结果更具有可比性，容易在此基础上形成具有可操作性的建议和意见，具体如表3所示。
3、筛选KPI
经过对KPI的适用性、指标性质以及对指标建议等维度进行分析后，将评估的结果转化成量化的分数，并进行排序。此时应注意，在筛选绩效指标时，应将定量／定性、指标考核周期作为评估的辅助指标。定量和短期绩效考核指标主要用于月度考核，定性和长期的指标可以用于半年度或者年度考核。
为了使绩效考核具有更强导向性，阳亮公司选取了6～8个KPI，对于2008年的战略重点工作，赋予更多的分值，形成绩效指标的聚焦点。为了使企业管理更加均衡，适当考虑了内部控制、员工成长等绩效指标，以确保企业的长期投入能更多地支持战略，实现公司的可持续发展。
在表3的基础上，我们定义每个维度的“ ”为1分，“0”为0分，“-”为-1分，采用量化的方式对KPI进行筛选和评定，再进行分数汇总和分析，具体如表4所示。
在表4中，绩效指标分数越高表明该绩效指标与近期战略的相关性越强，在战略举措中的重要程度也越高。得分为负数或者为零分，则表明该绩效指标与战略的相关性较小，或者在企业的发展实践中改善空间比较小，考核的意义不大。
4、确定KPI
根据上述筛选方法，对阳亮公司绩效指标库中的指标进行量化比较后，辅以不同的权重，可最终确定适合阳亮公司的KPI。以销售管理部绩效指标为例，具体如表5所示。
该KPI体系是经由阳亮公司2008年年度经营计划和2008-2010年三年战略目标分解得到的，并且，在筛选过程中，也充分考虑了绩效指标与2008年重点工作的相关性，因此，实现了KPI体系与企业战略的有机结合，使得KPI体系成为实现公司发展战略的有力保障。
KPI的设计思路
绩效管理的目的，是确保员工的工作活动以及工作产出，能够与组织战略目标保持一致。因此，这就要求员工的KPI与公司目标保持高度一致。
通常，在设计绩效指标时，我们首先应该理顺企业的战略目标和阶段性目标(在未来的几年中发展前景是什么)，然后使用HB0(目标管理法)、BSC(平衡计分卡)等工具分解出企业要采取的战略对策(为了实现目标必须采取哪些行动)，分析企业的核心成功要素(为了实现目标必须具备哪些因素)，提取企业的核心绩效指标(衡量驱动要素是否成功发挥作用)，再从纵向上将公司层面的绩效指标分解到部门、子公司、事业部等，以保证战略目标能真正落地；从横向上，公司KPI的达成，需要业务部门、职能部门之间互相协调，发挥组织的协同性，具体过程如图1所示。
KPI的设计流程
设计KPI时，企业首先需要绘制战略地图，对企业的战略进行分解，然后分析出企业的经济利益价值驱动因素和关键成功要素，通过归纳和总结这些关键要素，建立企业的绩效指标库，并通过选定的筛选维度，确定适合企业自身发展的KPI体系。
步骤一、绘制战略地图
战略地图是卡普兰和诺顿在BSC的基础上，发展出来的战略工具，能清楚描绘企业价值形成的因果关系，及价值创造的业务流程，全面涵盖创造股东长期价值的财务、顾客、内部流程、学习与进步等四个维度。
绘制战略地图是提取KPI的第一步。战略地图能够比较直观地描述企业的战略，使管理者能就战略问题轻松达成共识，使管理层和员工之间保持协调一致。通过设计战略地图，能迅速寻找到实现战略目标的关键经济利益价值驱动因素，通过分解这些驱动因素，得到企业的关键成功要素，如销售增长、现金利润率增长、固定资产收益增长等因素。
阳亮公司2008—2010年的发展战略为进一步扩大市场占有率，不断推出新产品，提升公司的整体盈利能力，提高公司的竞争力。依据该战略绘制的战略地图如图2所示，通过这个战略地图，我们可以确定各环节对应的关键成功因素。
步骤二、通过关键成功因素选择绩效指标
在绘制战略地图后，应将企业关键成功因素转化成企业的战略步骤和战略举措。为了确保企业的战略能有效实施，我们还要将战略步骤和战略举措进一步分解，分解的原则是公司需要采取哪种管理行为，以及这种行为会对关键成功因素起到怎样的促进作用。这些管理行为可以直接以考核指标的形式体现，即在此过程中形成战略实施过程中的监控指标。经归纳和分解出来的绩效指标有很多，我们通常使用BSC将这些绩效指标进行归类。
步骤三、建立绩效指标库
从股东价值和其他相关者利益角度，可以将企业创造价值的来源分为现金收入、现金支出、加权平均资本成本、企业创造价值的时间跨度等四个方面，纵向上可以分解出销售增长、现金利润率、运营资本、持续的竞争优势等经济利益价值驱动因素，然后，根据价值驱动因素确定绩效指标，最终形成企业所在行业的绩效指标库。我和邓总及人力资源部的人员一起，根据阳亮公司的战略发展目标，为阳亮公司建立了绩效指标库，具体如表1所示。
步骤四、提取KPI
由企业经济利益价值驱动因素分解出的绩效指标库，只是概括了企业所处行业的绩效指标。并且，绩效指标库中的指标较多，而根据“二八原理”，并不是所有的绩效指标对于企业来说都是有价值的，都能对企业的战略形成支持，占20％的企业关键行为可以产出80％的企业经营效果。因此，在建立绩效指标库后，还需要将绩效指标转换成符合企业自身发展需要的关键绩效指标。
1、确定筛选维度
根据阳亮公司的基本情况，可以从与2008年重点工作相关性、改进空间大小、考核难易程度／成本、系统实施难易程度等四个维度，对公司的绩效指标进行筛选，在确定KPI时，以战略和年度目标的相关性来衡量和筛选指标，使选出的指标符合企业自身的特点，并支撑企业长期的战略目标和短期的年度计划，这对于企业的绩效考核才具有实践意义，具体如表2所示。
表2中，绩效指标筛选的维度通常是用指标的适用性来分析的。以“与2008年重点工作相关性”的维度为例，绩效指标与战略工作相关性较弱的，标为“-”；关联性一般的，标为“0”；与战略工作相关性较强的，标为“ ”。
同时，在设置指标维度时，应把绩效指标的考核周期作为指标选择的辅助性指标。另外，根据绩效指标代表的层面，应将KPI分为 “采用”、“下一层考核”和“观测”等三种类型。所谓“采用”，即表示此绩效指标可用于考核；所谓“下一层考核”，即此绩效指标可适用于下一层级部门考核；而“观测”则表示此绩效指标不用于考核，仅用于跟踪。
2、评估KPI
按照上述筛选维度和评估方法，分别从不同的维度对阳亮公司绩效指标库的指标进行一一评估。在评估的过程中，应尽可能实现量化，并将评估结果转化成简单的分数，这样，可使得评估结果更具有可比性，容易在此基础上形成具有可操作性的建议和意见，具体如表3所示。
3、筛选KPI
经过对KPI的适用性、指标性质以及对指标建议等维度进行分析后，将评估的结果转化成量化的分数，并进行排序。此时应注意，在筛选绩效指标时，应将定量／定性、指标考核周期作为评估的辅助指标。定量和短期绩效考核指标主要用于月度考核，定性和长期的指标可以用于半年度或者年度考核。
为了使绩效考核具有更强导向性，阳亮公司选取了6～8个KPI，对于2008年的战略重点工作，赋予更多的分值，形成绩效指标的聚焦点。为了使企业管理更加均衡，适当考虑了内部控制、员工成长等绩效指标，以确保企业的长期投入能更多地支持战略，实现公司的可持续发展。
在表3的基础上，我们定义每个维度的“ ”为1分，“0”为0分，“-”为-1分，采用量化的方式对KPI进行筛选和评定，再进行分数汇总和分析，具体如表4所示。
在表4中，绩效指标分数越高表明该绩效指标与近期战略的相关性越强，在战略举措中的重要程度也越高。得分为负数或者为零分，则表明该绩效指标与战略的相关性较小，或者在企业的发展实践中改善空间比较小，考核的意义不大。
4、确定KPI
根据上述筛选方法，对阳亮公司绩效指标库中的指标进行量化比较后，辅以不同的权重，可最终确定适合阳亮公司的KPI。以销售管理部绩效指标为例，具体如表5所示。
该KPI体系是经由阳亮公司2008年年度经营计划和2008-2010年三年战略目标分解得到的，并且，在筛选过程中，也充分考虑了绩效指标与2008年重点工作的相关性，因此，实现了KPI体系与企业战略的有机结合，使得KPI体系成为实现公司发展战略的有力保障。