论文部分内容阅读
“达芬奇事件”对于当事企业来说可谓是一个致命打击，但对其竞争对手来说却是一次绝好的反击机会，给竞争对手提供了一个浑水摸鱼、趁势而上抢占市场份额的良机。
在激烈的商战中，充满着变数。敌方的软肋就是己方的攻击点，敌方的危机就是我方的商机，乘虚而入就是对种战法的概括。“乘虚而入”一词在词典中的解释是：趁着某些虚弱之处而进入。在营销市场竞争日益激烈的今天，“乘虚而入”作为一种全新的经营理念与营销策略，已被众多的精明商家运用得炉火纯青，并创下了令人刮目相看的辉煌战绩。潜心领悟商业运作中的“乘虚而入”这招“妙棋”，也许会给营销商们带来颇多的裨益与启迪。
危机，这把时刻悬在企业头顶的利剑，随时都可能滑落下来使企业受到伤害。
不过，市场需要逆向思维，当某个企业遭遇危机而陷入困局，甚至轰然倒塌时，事实上就为竞争对手制造了一个“乘虚而入”的大好机会。
2006年，戴尔因“邮件门”、亚太高层跳槽等事件被拖入了品牌危机中，而惠普的“电话门”也使得惠普的全球品牌形象遭受重创。联想、宏碁很快意识到，戴尔、惠普全球两大PC品牌厂商遭遇的这些危机为自己提供了一个快速追赶的市场空间和难得机遇，是可以利用的。
首先是联想借助对手的“悲情”，进一步展开了品牌亲和力的塑造和提升。随着麦大伟等人“投诚”联想，戴尔亚太高层已成为联想海外战略新一轮发动机。联想在戴尔的“后院”——北美市场率先全面发力，通过推出低端台式机以及笔记本电脑一系列计划，在抢夺个人PC市场的同时，又把小型商务公司作为其争夺的主要目标。单是2006年第二季度联想的全球个人电脑销量就比2005年同期增长超过12％，大大高于市场平均9％的增长。
而宏碁则更擅长把自己的“快乐”建立在对手的危机“痛苦”之上：
早在2003年，当惠普并购康柏、面临经营整合震荡由分销转向直销时，宏碁便趁机在欧洲市场上跳出来力推自己的分销计划，改变适合本土化的营销策略，迅速“收复”了惠普许多原有的伙伴，从而迅速攀升为欧洲第一品牌。
危机从来就是危险中带着机遇，利用对手失误或“不确定期”迅速发展壮大自己，并非IT行业的专利，而是市场经济的一个商业逻辑。虽然许多公司都力图从竞争对手的危机中找到机会，但应当慎重行事。首先必须要掂量陷入危机的对手，考察它是否真的已经为危机所困，而无暇或无能力顾及对手的窥视，最重要的是，陷入危机的对手是否还有迅速反击的能力，否则，可能“偷鸡不成反蚀米”。
对手遭遇危机后，在确认是企业扩张发展的机会时，应该在充分分析对手危机的情况后，就必须迅速形成可执行的市场策略。在销售管理和市场竞争上，应更强调最终的分销效能，使商品快速、准确地通过渠道进入危机企业的原有消费区域。要在局部区域集中力量，快速蚕食和冲击竞争对手正在萎缩或失去的市场，强调竞争网络的稳定性和排他性，不断驱赶竞争对手，确保成为局部第一，以滚动式培育与复制方式快速高效地抢夺市场。这也是深度营销所强调的重要危机竞争策略。
在填补危机企业的原有消费区域后，要特别注重产品和服务的增值性，实现价值链中的经销商和终端利润的最大化，以及最终用户价值的最大化，以此抚平原先遭受伤害的价值链，以获得新增的市场和客户的谅解。
乘虚而入，乱中求胜。可能会有人说如此“趁火打劫”不仁慈，但商业的竞争逻辑就是如此，你永远要在商业的争逐中去寻求生存、成本、价值等因素的平衡，别人不会推你走，你自己必须强制自己往前跑。当然，竞争对手的危机不会永远持续下去，企业应当明白，等发生危机的竞争对手站稳脚跟后，新的竞争又开始了。所以，任何一个企业必须牢记自己的目标是消费者，牢记成功的路径是满足消费者的结果，这才是真正的企业生存之道。
在激烈的商战中，充满着变数。敌方的软肋就是己方的攻击点，敌方的危机就是我方的商机，乘虚而入就是对种战法的概括。“乘虚而入”一词在词典中的解释是：趁着某些虚弱之处而进入。在营销市场竞争日益激烈的今天，“乘虚而入”作为一种全新的经营理念与营销策略，已被众多的精明商家运用得炉火纯青，并创下了令人刮目相看的辉煌战绩。潜心领悟商业运作中的“乘虚而入”这招“妙棋”，也许会给营销商们带来颇多的裨益与启迪。
危机，这把时刻悬在企业头顶的利剑，随时都可能滑落下来使企业受到伤害。
不过，市场需要逆向思维，当某个企业遭遇危机而陷入困局，甚至轰然倒塌时，事实上就为竞争对手制造了一个“乘虚而入”的大好机会。
2006年，戴尔因“邮件门”、亚太高层跳槽等事件被拖入了品牌危机中，而惠普的“电话门”也使得惠普的全球品牌形象遭受重创。联想、宏碁很快意识到，戴尔、惠普全球两大PC品牌厂商遭遇的这些危机为自己提供了一个快速追赶的市场空间和难得机遇，是可以利用的。
首先是联想借助对手的“悲情”，进一步展开了品牌亲和力的塑造和提升。随着麦大伟等人“投诚”联想，戴尔亚太高层已成为联想海外战略新一轮发动机。联想在戴尔的“后院”——北美市场率先全面发力，通过推出低端台式机以及笔记本电脑一系列计划，在抢夺个人PC市场的同时，又把小型商务公司作为其争夺的主要目标。单是2006年第二季度联想的全球个人电脑销量就比2005年同期增长超过12％，大大高于市场平均9％的增长。
而宏碁则更擅长把自己的“快乐”建立在对手的危机“痛苦”之上：
早在2003年，当惠普并购康柏、面临经营整合震荡由分销转向直销时，宏碁便趁机在欧洲市场上跳出来力推自己的分销计划，改变适合本土化的营销策略，迅速“收复”了惠普许多原有的伙伴，从而迅速攀升为欧洲第一品牌。
危机从来就是危险中带着机遇，利用对手失误或“不确定期”迅速发展壮大自己，并非IT行业的专利，而是市场经济的一个商业逻辑。虽然许多公司都力图从竞争对手的危机中找到机会，但应当慎重行事。首先必须要掂量陷入危机的对手，考察它是否真的已经为危机所困，而无暇或无能力顾及对手的窥视，最重要的是，陷入危机的对手是否还有迅速反击的能力，否则，可能“偷鸡不成反蚀米”。
对手遭遇危机后，在确认是企业扩张发展的机会时，应该在充分分析对手危机的情况后，就必须迅速形成可执行的市场策略。在销售管理和市场竞争上，应更强调最终的分销效能，使商品快速、准确地通过渠道进入危机企业的原有消费区域。要在局部区域集中力量，快速蚕食和冲击竞争对手正在萎缩或失去的市场，强调竞争网络的稳定性和排他性，不断驱赶竞争对手，确保成为局部第一，以滚动式培育与复制方式快速高效地抢夺市场。这也是深度营销所强调的重要危机竞争策略。
在填补危机企业的原有消费区域后，要特别注重产品和服务的增值性，实现价值链中的经销商和终端利润的最大化，以及最终用户价值的最大化，以此抚平原先遭受伤害的价值链，以获得新增的市场和客户的谅解。
乘虚而入，乱中求胜。可能会有人说如此“趁火打劫”不仁慈，但商业的竞争逻辑就是如此，你永远要在商业的争逐中去寻求生存、成本、价值等因素的平衡，别人不会推你走，你自己必须强制自己往前跑。当然，竞争对手的危机不会永远持续下去，企业应当明白，等发生危机的竞争对手站稳脚跟后，新的竞争又开始了。所以，任何一个企业必须牢记自己的目标是消费者，牢记成功的路径是满足消费者的结果，这才是真正的企业生存之道。