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被高端定位扭曲的李宁品牌，在海外与本土品牌的夹击下腹背受敌。
2010年6月底，在李宁公司20岁生日庆典上，“李宁交叉动作”的全新Logo亮相，同时新品牌口号“made the change(让改变发生)”取代了消费者早已熟知的“一切皆有可能”。
在更换标识的同时，李宁品牌策略直接跨过“80后”，把核心目标消费群体对准与它同龄的“90后”这一代人身上。而已经成为李宁产品业务支柱的原有“70后”消费群体，在换标后却成了被遗弃的一代。但李宁品牌倾注心力培养的90后客户似乎并不买账，他们更加钟情的是耐克和阿迪达斯。
遭遇滑铁卢
李宁品牌新LOGO一亮相，遭到如潮水般的批评。“如果抛开换标对品牌的战略意义，单纯从标识设计的角度看，李宁换标很失败。”一位业内人士评价道。
而相对于广告界人士温和的表达，网友们的评价则更为辛辣和直接，“像个二流品牌的标识”“没有超越前面的LOGO，是一种倒退”。还有不少网友认为李宁品牌的新LOGO“山寨”了以前的李宁。与此同时，“Make The Change”的新口号则也被普遍认为不如“一切皆有可能”大气。
新战略显示出李宁品牌正在试图摆脱早前作为跨国品牌廉价代替品的形象，向一个更高端的品牌转变。踌躇满志的李宁品牌开始调整定价策略，逐渐缩小与耐克、阿迪达斯这些一线国际品牌之间的价格差距。
当李宁品牌试图通过变革与安踏、鸿星尔克和匹克等本土品牌有所区别时，这些在销售上“狼性十足”的本土品牌却在不断加快步伐，占领李宁退出的低端市场，而此时的李宁却迟迟未能在高端市场立足。
李宁的品牌重塑过程，创意转换出现偏差和混乱，典型莫过于“90后李宁”。事实上，为了保证品牌升级的转型得以成功，在2009年底，李宁公司在CMO的职位下设立了一个新的职能部门——BI（brand Initiative，品牌战略规划部）。
BI的设立可以视为一次立志高远的组织架构调整。李宁公司此前的产品开发流程大致为：规划、设计、开发和制作生产。在规划的阶段，李宁也不吝于市场调研投入，但实际的操作中，市场调研、设计、开发却大多是不同岗位上员工个人意志在主导，缺乏规划性和协同性。BI部门的设立旨在解决品牌和产品的规划问题，简而言之，BI部门要全程管控品牌的生命周期，它要统合公司的品牌战略、运动营销战略和产品战略，用张志勇的话说，就是BI部门要能画出一张完整的品牌地图。
由于涉及品牌、运动营销和产品规划，BI部门自诞生日就具有跨部门的、矩阵协调的职能特点。该部门设立之初，下辖五大业务品类，分别是：篮球、跑步、女子、运动生活、都市轻运动，后来加进羽毛球。
BI部门需要具备品牌系统思维或者战略设计思维的人才，另一方面，其天然的跨职能沟通属性又势必要求在职者对李宁公司有相当的熟稔度，然而，最终的结果让很多内部人有些失望，除羽毛球产品线外，其余五条产品线的总监均空降而至。
组织对于空降者的初期排异反应可以在2010年的一些产品开发上可见一斑。在BI成立之后，李宁公司曾推出过一个名为“冲浪女孩”的产品品类，瞄准中国的女子冲浪市场。这是一个事后被证明是不太理智的产品开发行为，张志勇认为这些缺乏商业意识的举措，表明新设立BI还需要逐步实现预期的职能功能，组织的进化是一步步才能完成的。
近几年，李宁品牌一步步被竞争对手超越。2003年，一直领先国内市场的李宁首次被耐克超过，2004年又被阿迪达斯超越。除了两大国际品牌快速抢占一线城市，本土品牌如安踏、匹克、鸿星尔克集体崛起——打败李宁品牌成为他们一个阶段的目标。安踏体育首席运营官赖世贤2010年11月29日表示，公司库存水准健康，且2010财年安踏品牌零售销售可能超过李宁品牌。
李宁品牌最强劲的对手还是耐克和阿迪达斯。由于长期处于高端品牌的地位，耐克和阿迪达斯获得了足够的产品溢价，当与李宁品牌竞争时，这些溢价就成为价格战的优势。耐克2009年四季报显示，耐克中国区息税前利润率高达40.3%，相比之下，北美市场的息税前利润率仅为24.2%。一旦耐克挥舞起价格的屠刀，其品牌号召力远远高于李宁。
提价的压力
李宁品牌的新战略还试图通过价格来比肩跨国品牌。2010年4月，李宁公司率先宣布鞋类产品提价11.1%，服装类产品提价7.6%；2010年6月，李宁公司再次宣布鞋类产品平均售价提高7.8%，服装类产品涨价17.9%。到了2010年9月，李宁公司又宣布鞋类和服装产品各提价7%和11%以上。
提价让李宁公司在国内市场立身的根本渐渐发生动摇。李宁公司的主力市场在国内二、三线市场，这是一个极其注重性价比的市场。而李宁公司不断的提价举动让产品的性价比越来越模糊，销售增幅呈逐步下降趋势。公司2010年三季报显示，2010年三季度品牌同店销售收入增速4%，而2010年第一季度和2010年上半年同店销售增速分别为5%和4.6%。
另一方面，国际品牌的动作比人们预想的要快得多。李宁公司新的品牌策略发布后不久，他们放下身价，开始下沉到二、三线城市。2010年8月耐克推出的300元低价鞋，较目前的售价下调25%。调查显示，目前中国二三线城市，市场最易接受的鞋类定价在170元~250元之间，而作为国际品牌，耐克定价300元，仍然会吸引追逐品牌的“90后”一代，这恰好是李宁的目标消费群体。
在国内一线城市增长乏力，国际、国内品牌纷纷下沉二、三线城市的情况下，李宁公司面临着失守的危险。但面对国内如此凶险的市场环境，李宁公司的发展重心还是国际化。
渠道改革的偏颇
渠道是消费品企业的另一重要支柱。国际大型贸易商或品牌厂商在这方面都有不同的策略。比较传统的是采用外包的方法，即以分销的方式将销售环节交给渠道商打理。
李宁公司在这点上选择了外包。这个选择是他们的一种判断，目前看来也无所谓对错。可是即便采取了外包，也应该认真地制定分销策略，而不应该左右摇摆。对此，李宁公司的做法是值得检讨的。比如，在经销商与分销商之间如何平衡、协调利益关系等方面，李宁公司处理的比较粗糙，使得一些原来忠诚度很高的分销商会悲叹:“做了10年李宁，到头来，居然发现没什么感情。”
品牌重塑同期，李宁公司的一个大举动，即渠道组织结构调整，原本覆盖全国的销售大区被划分为南北东三个区域，各自为营。在区域调整的基础之上，李宁公司同时展开渠道的优化，一些经营门店较少，营业面积较小的分销商被上级经销商兼并，这难免让一些分销商产生了抵触的心理，用脚投票。
反映到公司业绩上，则是连续两个季度，李宁品牌订货量都呈下滑之势。时尚产业咨询公司比蓝国际CEO李凯洛，从另外一个角度分析李宁公司渠道对品牌重塑的抵触：“一些旧有的渠道商形成了一种惯性，他们对于原有的消费者极度的了解，为了防止固有客户的流失，一般来说他们很难选择超前的款式，尤其是在李宁公司这么大的动作之后，更是持观望态度。”
李宁公司的渠道存在三个问题：第一，结构不完整，一个成熟的商业渠道应该是生意店和工厂店、旗舰店三个有秩序的结合，而李宁公司缺少处理库存的工厂店；第二，沟通成本过高，效率低下。李宁有1700多家单家店（就是一个分销商只有一家店），那么一个问题就要沟通1700次；第三，李宁公司的销售对渠道没有话语权。李宁公司是上市公司，有业绩要求，销售一定以完成任务为第一位，在有些时候需要渠道商配合时，渠道就会提出一些要求，但这些要求有时又超出公司的政策框架。
除了这三方面的问题，另外重要的一点是，以往中国体育用品品牌的成长更多地依赖于开店速度，而非内生型增长，即通过门店单位面积销售额的提升来实现的增长。当渠道饱和之后必然面对的是如何提高坪效的竞争。
2010年6月底，在李宁公司20岁生日庆典上，“李宁交叉动作”的全新Logo亮相，同时新品牌口号“made the change(让改变发生)”取代了消费者早已熟知的“一切皆有可能”。
在更换标识的同时，李宁品牌策略直接跨过“80后”，把核心目标消费群体对准与它同龄的“90后”这一代人身上。而已经成为李宁产品业务支柱的原有“70后”消费群体，在换标后却成了被遗弃的一代。但李宁品牌倾注心力培养的90后客户似乎并不买账，他们更加钟情的是耐克和阿迪达斯。
遭遇滑铁卢
李宁品牌新LOGO一亮相，遭到如潮水般的批评。“如果抛开换标对品牌的战略意义，单纯从标识设计的角度看，李宁换标很失败。”一位业内人士评价道。
而相对于广告界人士温和的表达，网友们的评价则更为辛辣和直接，“像个二流品牌的标识”“没有超越前面的LOGO，是一种倒退”。还有不少网友认为李宁品牌的新LOGO“山寨”了以前的李宁。与此同时，“Make The Change”的新口号则也被普遍认为不如“一切皆有可能”大气。
新战略显示出李宁品牌正在试图摆脱早前作为跨国品牌廉价代替品的形象，向一个更高端的品牌转变。踌躇满志的李宁品牌开始调整定价策略，逐渐缩小与耐克、阿迪达斯这些一线国际品牌之间的价格差距。
当李宁品牌试图通过变革与安踏、鸿星尔克和匹克等本土品牌有所区别时，这些在销售上“狼性十足”的本土品牌却在不断加快步伐，占领李宁退出的低端市场，而此时的李宁却迟迟未能在高端市场立足。
李宁的品牌重塑过程，创意转换出现偏差和混乱，典型莫过于“90后李宁”。事实上，为了保证品牌升级的转型得以成功，在2009年底，李宁公司在CMO的职位下设立了一个新的职能部门——BI（brand Initiative，品牌战略规划部）。
BI的设立可以视为一次立志高远的组织架构调整。李宁公司此前的产品开发流程大致为：规划、设计、开发和制作生产。在规划的阶段，李宁也不吝于市场调研投入，但实际的操作中，市场调研、设计、开发却大多是不同岗位上员工个人意志在主导，缺乏规划性和协同性。BI部门的设立旨在解决品牌和产品的规划问题，简而言之，BI部门要全程管控品牌的生命周期，它要统合公司的品牌战略、运动营销战略和产品战略，用张志勇的话说，就是BI部门要能画出一张完整的品牌地图。
由于涉及品牌、运动营销和产品规划，BI部门自诞生日就具有跨部门的、矩阵协调的职能特点。该部门设立之初，下辖五大业务品类，分别是：篮球、跑步、女子、运动生活、都市轻运动，后来加进羽毛球。
BI部门需要具备品牌系统思维或者战略设计思维的人才，另一方面，其天然的跨职能沟通属性又势必要求在职者对李宁公司有相当的熟稔度，然而，最终的结果让很多内部人有些失望，除羽毛球产品线外，其余五条产品线的总监均空降而至。
组织对于空降者的初期排异反应可以在2010年的一些产品开发上可见一斑。在BI成立之后，李宁公司曾推出过一个名为“冲浪女孩”的产品品类，瞄准中国的女子冲浪市场。这是一个事后被证明是不太理智的产品开发行为，张志勇认为这些缺乏商业意识的举措，表明新设立BI还需要逐步实现预期的职能功能，组织的进化是一步步才能完成的。
近几年，李宁品牌一步步被竞争对手超越。2003年，一直领先国内市场的李宁首次被耐克超过，2004年又被阿迪达斯超越。除了两大国际品牌快速抢占一线城市，本土品牌如安踏、匹克、鸿星尔克集体崛起——打败李宁品牌成为他们一个阶段的目标。安踏体育首席运营官赖世贤2010年11月29日表示，公司库存水准健康，且2010财年安踏品牌零售销售可能超过李宁品牌。
李宁品牌最强劲的对手还是耐克和阿迪达斯。由于长期处于高端品牌的地位，耐克和阿迪达斯获得了足够的产品溢价，当与李宁品牌竞争时，这些溢价就成为价格战的优势。耐克2009年四季报显示，耐克中国区息税前利润率高达40.3%，相比之下，北美市场的息税前利润率仅为24.2%。一旦耐克挥舞起价格的屠刀，其品牌号召力远远高于李宁。
提价的压力
李宁品牌的新战略还试图通过价格来比肩跨国品牌。2010年4月，李宁公司率先宣布鞋类产品提价11.1%，服装类产品提价7.6%；2010年6月，李宁公司再次宣布鞋类产品平均售价提高7.8%，服装类产品涨价17.9%。到了2010年9月，李宁公司又宣布鞋类和服装产品各提价7%和11%以上。
提价让李宁公司在国内市场立身的根本渐渐发生动摇。李宁公司的主力市场在国内二、三线市场，这是一个极其注重性价比的市场。而李宁公司不断的提价举动让产品的性价比越来越模糊，销售增幅呈逐步下降趋势。公司2010年三季报显示，2010年三季度品牌同店销售收入增速4%，而2010年第一季度和2010年上半年同店销售增速分别为5%和4.6%。
另一方面，国际品牌的动作比人们预想的要快得多。李宁公司新的品牌策略发布后不久，他们放下身价，开始下沉到二、三线城市。2010年8月耐克推出的300元低价鞋，较目前的售价下调25%。调查显示，目前中国二三线城市，市场最易接受的鞋类定价在170元~250元之间，而作为国际品牌，耐克定价300元，仍然会吸引追逐品牌的“90后”一代，这恰好是李宁的目标消费群体。
在国内一线城市增长乏力，国际、国内品牌纷纷下沉二、三线城市的情况下，李宁公司面临着失守的危险。但面对国内如此凶险的市场环境，李宁公司的发展重心还是国际化。
渠道改革的偏颇
渠道是消费品企业的另一重要支柱。国际大型贸易商或品牌厂商在这方面都有不同的策略。比较传统的是采用外包的方法，即以分销的方式将销售环节交给渠道商打理。
李宁公司在这点上选择了外包。这个选择是他们的一种判断，目前看来也无所谓对错。可是即便采取了外包，也应该认真地制定分销策略，而不应该左右摇摆。对此，李宁公司的做法是值得检讨的。比如，在经销商与分销商之间如何平衡、协调利益关系等方面，李宁公司处理的比较粗糙，使得一些原来忠诚度很高的分销商会悲叹:“做了10年李宁，到头来，居然发现没什么感情。”
品牌重塑同期，李宁公司的一个大举动，即渠道组织结构调整，原本覆盖全国的销售大区被划分为南北东三个区域，各自为营。在区域调整的基础之上，李宁公司同时展开渠道的优化，一些经营门店较少，营业面积较小的分销商被上级经销商兼并，这难免让一些分销商产生了抵触的心理，用脚投票。
反映到公司业绩上，则是连续两个季度，李宁品牌订货量都呈下滑之势。时尚产业咨询公司比蓝国际CEO李凯洛，从另外一个角度分析李宁公司渠道对品牌重塑的抵触：“一些旧有的渠道商形成了一种惯性，他们对于原有的消费者极度的了解，为了防止固有客户的流失，一般来说他们很难选择超前的款式，尤其是在李宁公司这么大的动作之后，更是持观望态度。”
李宁公司的渠道存在三个问题：第一，结构不完整，一个成熟的商业渠道应该是生意店和工厂店、旗舰店三个有秩序的结合，而李宁公司缺少处理库存的工厂店；第二，沟通成本过高，效率低下。李宁有1700多家单家店（就是一个分销商只有一家店），那么一个问题就要沟通1700次；第三，李宁公司的销售对渠道没有话语权。李宁公司是上市公司，有业绩要求，销售一定以完成任务为第一位，在有些时候需要渠道商配合时，渠道就会提出一些要求，但这些要求有时又超出公司的政策框架。
除了这三方面的问题，另外重要的一点是，以往中国体育用品品牌的成长更多地依赖于开店速度，而非内生型增长，即通过门店单位面积销售额的提升来实现的增长。当渠道饱和之后必然面对的是如何提高坪效的竞争。