论文部分内容阅读
绩效管理(performance management)是对公司进行价值驱动因素分析，将公司整体的业务目标通过绩效计划，转化为事业单位，部门，最后至个人目标，并通过绩效指导与反馈，绩效评估，确定事业单位、部门及个人的绩效回报，从而激励员工积极主动地实现公司战略目标的动态、循环的管理过程。
作为人力资源管理咨询公司的专业顾问，我们为各行业客户提供人力资源管理解决方案，其中绩效管理体系设计是重要的组成部分。目前，我们现有的客户或潜在的客户，几乎无一例外地将绩效管理作为人力资源管理体系中的三大基石之一：岗位分析和评估，薪酬结构设计和绩效管理体系，而且我们在进行薪酬结构设计的过程中，也将变动收入即绩效收入与员工的绩效评估结果紧密挂钩，使许多企业以往形式上的奖金开始名副其实了。
为深入地理解绩效管理的重要性，我们先来看一下华信惠悦人力资本指数分析结果的启示，华信惠悦针对欧美750多家上市公司历时5年所做的人力资本指数的分析结果揭示了人力资源管理体系的提升与企业股东价值回报增长之间的相互关系，这里我们来细看下，绩效管理对企业的影响。
HCI（Human Capital Index）即人力资本指数的衡量包括以下五个方面：
1. 整体报酬与员工的责任心
2. 合作和灵活的工作氛围
3. 招聘和保留优秀人才
4. 沟通和交流
5. 注重HR管理技术手段
当人力资本指数提升一个标准值时，股东价值的提升为47％，其中每个方面的贡献度如下图所示：
如果我们将第一方面：整体报酬和员工责任心一项内容再做进一步分析，我们会发现其所包含的三个子项为：
1. 福利待遇
2. 绩效薪资
3. 对业绩差异的认同
其中，第2、3项都是与绩效管理相关的内容，我们可以看到它们对于股东价值提升的贡献度如下图所示：
我们为客户建立的绩效管理体系包括了三个环节：建立绩效考核指标，强化绩效管理过程和实施绩效评估和回报。在我们的实践经验中发现，很多企业在建立绩效考核指标这一环节上投入很大，而在强化绩效管理过程和进行绩效评估及回报方面的落实不足，这样就不能起到通过绩效管理来整体提供企业管理水平的目的，我们一再强调这三个环节是紧密相连，缺一不可的。
在建立绩效考核指标方面，我们基于平衡记分卡原理，从一个综合、平衡的角度来对企业进行全方位考核，在为部门和员工建立绩效考核指标体系时，我们采用从上而下层层分解的方法，将企业的战略目标最后落实到各部门各员工的具体工作目标中，企业通过全体员工共同努力而实现其战略目标。通过下图，我们可以很形象地说明如何将企业的战略目标层层分解落实到员工的具体工作中：
为什么采用平衡记分卡方法呢？平衡记分卡方法的引入改变了企业以往只关注财务指标的考核体系的缺陷，仅关注财务指标会使企业过分关注一些短期行为而牺牲一些长期利益，比如员工的培养和开发，客户关系的开拓和维护等。平衡记分卡最大的优点在于：它从企业的四个方面来建立起衡量体系：财务、客户、业务管理和人员的培养和开发。这四个方面是相互联系、相互影响的，其他三类指标的实现，最终保证了财务指标的实现。同时平衡记分卡方法下设立的考核指标既包括了对过去业绩的考核，也包括了对未来业绩的考核，请见下图。
我们还对德国、法国、美国、南非等国家的绩效管理现状进行了分析，总结出以下特点供大家在建立绩效管理体系时借鉴：
一：绩效管理与公司战略相衔接
* 对于全球性公司来说，绩效管理和企业战略联系在一起，而且被视为战略性的工具，不仅仅是人力资源管理工具。
* 绩效管理的战略性重要意义依赖于国家的行业结构和国家发展的程度，虽然传统的公司将绩效管理作为一个绩效评估的操作性的工具，但富有进取性的公司强调绩效管理的战略意义。
* 公司采用系统化方式将战略目标从上到下进行分解以保证员工的目标基于整个公司的战略目标，管理层次越高，个人目标与公司的战略联系就越密切。
* 对高层管理层次，对拥有大型国际业务的公司，平衡计分卡逐渐地被用作绩效管理工具，并将公司战略目标转化为个人职责。
* 公司的主要核心能力成为绩效管理的基础。
二：绩效衡量
* 目标设定是一个经广泛运用的绩效管理工具，它的重要性逐渐在增长，目标设定对所有类型的员工都是重要的绩效管理工具，而多方反馈以及平衡计分卡集中于中层和高层管理者。
* 绩效管理过程中很明顯的趋势是重视评估团队绩效，团队绩效评估被视作一个有价值的，复杂的工具，但很难实施。个人业绩仍然是绩效管理过程中最重要的因素，测量和奖励团队绩效成为趋势，但实施时应注意文化因素的影响。
* 绩效管理中比较侧重绩效结果，绩效评估包括对个人行为和技术能力的评估，大多数组织让员工进行自我评估，许多公司进行多方位评估，一些公司评估时力图获得客户的反馈，在评估整体绩效的时候，也对员工的努力程度和工作态度进行了评估，但评估这两者时比较主观。
* 运用多方位反馈进行评估在不同国家和地区有着不同程度的运用，在开放/民主文化的国家中进行较多。
三：绩效过程
* 为了培育一种一致的绩效文化，绩效管理在多数情况下，在全公司范围内实施，大多数公司采用规范化方式来进行期望设定、绩效规划、培训计划以及职业发展，绩效管理的过程通过精心设计的培训以及信息材料加以支持，大多数公司还建立了绩效管理团队来改进或修正绩效管理的过程。
* 绩效管理为持续性过程，但正式的绩效评估通常为每年一次，正式和非正式的年中评估，最佳实践为一年一次绩效评估，绩效管理每半年进行一次中期会议来评审绩效评估过程，及时理清可能出现的问题，并加以解决。
* 企业越来越强调员工在绩效评估过程中的参与程度，上级和下级以参与性的方式进行目标设定讨论，强调达成一致，重点放在强化个体员工的责任和承诺上(员工引导流程)，目标设定和绩效评估的过程变得越来越正式。
* 管理者负责引导和进行目标设定的讨论，上级和下级共同设定目标，一般来说，5个目标就足够了，目标用表格进行记载，从而作为绩效管理的基础，所有的表格作为一个持续性工具用于绩效评估之前、之中和之后。
* 评估采用多种评分等级(如3、4、5分制)，有时也采用定性的描述。
* 整个管理过程，都有详细的文件记录，员工填表时内部网络的使用越来越广泛，大多数公司使用网上评估表格，小部分的公司使用互动式基于网络的系统，而大多数公司正在开发互动式系统。
四：绩效回报
* 为了提升个人的绩效表现，并加以奖励，绩效管理越来越多地和变动薪酬联系起来。在对员工的奖励方面，随着管理层次的提高，变动薪酬所占的比重也相应增加。
* 对大多数公司来说，绩效管理是决定对员工进行培训和开发的基础。
* 大多数组织使用绩效评估作为设计变动工资和职位提升的基础。
* 在那些具有先进的人力资源管理基础设施的国家，绩效管理和薪酬是互相挂钩的，随着管理层级的上升，由绩效结果所决定的变动工资所占工资总收入的比例增加，绩效奖金过去只有高层管理者才能得到，而今天其发放的范围扩大到了中层管理，绩效除了通过奖金还可通过薪酬来体现。
* 绩效管理与员工的培训和发展相联系，正式或者非正式的培训作为对管理者/员工的一种奖励手段。
* 经常将绩效管理与培训及员工能力开发联系到一起，但在辨认培训需求上还存在问题，管理者确定员工培训需求的技巧需要通过培训结果的衡量来得到提升。
作为人力资源管理咨询公司的专业顾问，我们为各行业客户提供人力资源管理解决方案，其中绩效管理体系设计是重要的组成部分。目前，我们现有的客户或潜在的客户，几乎无一例外地将绩效管理作为人力资源管理体系中的三大基石之一：岗位分析和评估，薪酬结构设计和绩效管理体系，而且我们在进行薪酬结构设计的过程中，也将变动收入即绩效收入与员工的绩效评估结果紧密挂钩，使许多企业以往形式上的奖金开始名副其实了。
为深入地理解绩效管理的重要性，我们先来看一下华信惠悦人力资本指数分析结果的启示，华信惠悦针对欧美750多家上市公司历时5年所做的人力资本指数的分析结果揭示了人力资源管理体系的提升与企业股东价值回报增长之间的相互关系，这里我们来细看下，绩效管理对企业的影响。
HCI（Human Capital Index）即人力资本指数的衡量包括以下五个方面：
1. 整体报酬与员工的责任心
2. 合作和灵活的工作氛围
3. 招聘和保留优秀人才
4. 沟通和交流
5. 注重HR管理技术手段
当人力资本指数提升一个标准值时，股东价值的提升为47％，其中每个方面的贡献度如下图所示：
如果我们将第一方面：整体报酬和员工责任心一项内容再做进一步分析，我们会发现其所包含的三个子项为：
1. 福利待遇
2. 绩效薪资
3. 对业绩差异的认同
其中，第2、3项都是与绩效管理相关的内容，我们可以看到它们对于股东价值提升的贡献度如下图所示：
我们为客户建立的绩效管理体系包括了三个环节：建立绩效考核指标，强化绩效管理过程和实施绩效评估和回报。在我们的实践经验中发现，很多企业在建立绩效考核指标这一环节上投入很大，而在强化绩效管理过程和进行绩效评估及回报方面的落实不足，这样就不能起到通过绩效管理来整体提供企业管理水平的目的，我们一再强调这三个环节是紧密相连，缺一不可的。
在建立绩效考核指标方面，我们基于平衡记分卡原理，从一个综合、平衡的角度来对企业进行全方位考核，在为部门和员工建立绩效考核指标体系时，我们采用从上而下层层分解的方法，将企业的战略目标最后落实到各部门各员工的具体工作目标中，企业通过全体员工共同努力而实现其战略目标。通过下图，我们可以很形象地说明如何将企业的战略目标层层分解落实到员工的具体工作中：
为什么采用平衡记分卡方法呢？平衡记分卡方法的引入改变了企业以往只关注财务指标的考核体系的缺陷，仅关注财务指标会使企业过分关注一些短期行为而牺牲一些长期利益，比如员工的培养和开发，客户关系的开拓和维护等。平衡记分卡最大的优点在于：它从企业的四个方面来建立起衡量体系：财务、客户、业务管理和人员的培养和开发。这四个方面是相互联系、相互影响的，其他三类指标的实现，最终保证了财务指标的实现。同时平衡记分卡方法下设立的考核指标既包括了对过去业绩的考核，也包括了对未来业绩的考核，请见下图。
我们还对德国、法国、美国、南非等国家的绩效管理现状进行了分析，总结出以下特点供大家在建立绩效管理体系时借鉴：
一：绩效管理与公司战略相衔接
* 对于全球性公司来说，绩效管理和企业战略联系在一起，而且被视为战略性的工具，不仅仅是人力资源管理工具。
* 绩效管理的战略性重要意义依赖于国家的行业结构和国家发展的程度，虽然传统的公司将绩效管理作为一个绩效评估的操作性的工具，但富有进取性的公司强调绩效管理的战略意义。
* 公司采用系统化方式将战略目标从上到下进行分解以保证员工的目标基于整个公司的战略目标，管理层次越高，个人目标与公司的战略联系就越密切。
* 对高层管理层次，对拥有大型国际业务的公司，平衡计分卡逐渐地被用作绩效管理工具，并将公司战略目标转化为个人职责。
* 公司的主要核心能力成为绩效管理的基础。
二：绩效衡量
* 目标设定是一个经广泛运用的绩效管理工具，它的重要性逐渐在增长，目标设定对所有类型的员工都是重要的绩效管理工具，而多方反馈以及平衡计分卡集中于中层和高层管理者。
* 绩效管理过程中很明顯的趋势是重视评估团队绩效，团队绩效评估被视作一个有价值的，复杂的工具，但很难实施。个人业绩仍然是绩效管理过程中最重要的因素，测量和奖励团队绩效成为趋势，但实施时应注意文化因素的影响。
* 绩效管理中比较侧重绩效结果，绩效评估包括对个人行为和技术能力的评估，大多数组织让员工进行自我评估，许多公司进行多方位评估，一些公司评估时力图获得客户的反馈，在评估整体绩效的时候，也对员工的努力程度和工作态度进行了评估，但评估这两者时比较主观。
* 运用多方位反馈进行评估在不同国家和地区有着不同程度的运用，在开放/民主文化的国家中进行较多。
三：绩效过程
* 为了培育一种一致的绩效文化，绩效管理在多数情况下，在全公司范围内实施，大多数公司采用规范化方式来进行期望设定、绩效规划、培训计划以及职业发展，绩效管理的过程通过精心设计的培训以及信息材料加以支持，大多数公司还建立了绩效管理团队来改进或修正绩效管理的过程。
* 绩效管理为持续性过程，但正式的绩效评估通常为每年一次，正式和非正式的年中评估，最佳实践为一年一次绩效评估，绩效管理每半年进行一次中期会议来评审绩效评估过程，及时理清可能出现的问题，并加以解决。
* 企业越来越强调员工在绩效评估过程中的参与程度，上级和下级以参与性的方式进行目标设定讨论，强调达成一致，重点放在强化个体员工的责任和承诺上(员工引导流程)，目标设定和绩效评估的过程变得越来越正式。
* 管理者负责引导和进行目标设定的讨论，上级和下级共同设定目标，一般来说，5个目标就足够了，目标用表格进行记载，从而作为绩效管理的基础，所有的表格作为一个持续性工具用于绩效评估之前、之中和之后。
* 评估采用多种评分等级(如3、4、5分制)，有时也采用定性的描述。
* 整个管理过程，都有详细的文件记录，员工填表时内部网络的使用越来越广泛，大多数公司使用网上评估表格，小部分的公司使用互动式基于网络的系统，而大多数公司正在开发互动式系统。
四：绩效回报
* 为了提升个人的绩效表现，并加以奖励，绩效管理越来越多地和变动薪酬联系起来。在对员工的奖励方面，随着管理层次的提高，变动薪酬所占的比重也相应增加。
* 对大多数公司来说，绩效管理是决定对员工进行培训和开发的基础。
* 大多数组织使用绩效评估作为设计变动工资和职位提升的基础。
* 在那些具有先进的人力资源管理基础设施的国家，绩效管理和薪酬是互相挂钩的，随着管理层级的上升，由绩效结果所决定的变动工资所占工资总收入的比例增加，绩效奖金过去只有高层管理者才能得到，而今天其发放的范围扩大到了中层管理，绩效除了通过奖金还可通过薪酬来体现。
* 绩效管理与员工的培训和发展相联系，正式或者非正式的培训作为对管理者/员工的一种奖励手段。
* 经常将绩效管理与培训及员工能力开发联系到一起，但在辨认培训需求上还存在问题，管理者确定员工培训需求的技巧需要通过培训结果的衡量来得到提升。