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引言 从商业发展的角度看，有时候，无知是一种有知，有知是一种无知，所以无知有时候能战胜有知，这个道理与“没有竞争优势有时反而是一种优势，具备竞争优势很容易变成一种负担”的道理相似。
有优势的人和企业总觉得自己的优势将永远保持下去，因而一般会自觉不自觉地轻视无优势者、落后者，却不知道自己的优势是一把双刃剑，正在对自己形成伤害，而自满更加速了伤害的到来，帮助优势的拥有者走向危机和衰败之路。类似的事总是在社会的各个层面不断发生着，在商界这样的例子尤其触目惊心。在这方面，IBM是一个伟大的失败者。因为自从它确立了在计算机领域的绝对领导地位之后，一直都是一个无所不能的有知者，而正是它在计算机革命日益深入，计算机越来越得到广泛应用之时，在各方面建立的优势地位却不断被蚕食：在小型机、个人电脑、操作系统、办公软件、CPU（中央处理器）、计算机硬件、数据网络设备等几乎各个领域，以各种方式被新生的小企业“整”得七零八落、阵地一块块地丢失，以至于在20世纪90年代初差点面临分割为若干小公司的局面。
想当初，当IBM是无知者的时候，它是多么的生机勃勃、敢作敢为。“二战”临近结束时，世界上第一台电子计算机问世，创始人的儿子小沃森进入IBM公司。他敏锐地认识到电子计算机的前景，说服父亲及公司投资开发了700系列、650系列电子计算机，并以其强大的销售服务及高层经理对销售的支持，超越先行者占领了计算机市场。20世纪50年代末，IBM已成功地占有了计算机市场75%的份额；到了60年代，IBM投入4000人、50亿美元一举开发出360大型计算机，打败所有强大的竞争对手，几乎垄断了美国大型计算机市场，成为产品研发史上的经典案例。
然而，高峰即转折点，1965年，美国数字设备公司（DEC）先行开发出了小型计算机，但IBM因受大型机视野制约，没有投入资源进行小型机的开发，小型机市场的领先地位被DEC占据。此后个人电脑兴起，IBM固守大型机的做法和庞大的组织文化，对后来之秀只有应付之举了，乃至最终放弃了个人电脑（以及相关互联网产品和业务）这个近几十年来最活跃的产业领域。
人们也没必要对IBM求全责备，IBM毕竟是个久经考验的伟大商家，它的重振雄风也是很经典的案例。让IBM重生的郭士纳虽是一名计算机行业的外行，却是一位很厉害的商业认知者，他成功地将IBM从一家计算机硬件制造公司转变为以服务和软件为核心的服务性公司，几乎重新定义了IBM的一切——除了它的品牌。这也是郭士纳的精明之处，当他成为IBM的首席执行官时，几乎所有人和舆论都倾向于拆分IBM，然而，他否决了拆分公司的提案，保留了这个伟大的品牌。IBM通过服务转型走出了困境，经过10年努力，确立了在针对各种规模企业的计算机产品和服务上的优势地位，成了一家“不制造计算机的计算机公司”。
（摘自中信出版社《任正非这个人》 作者：周君藏）
有优势的人和企业总觉得自己的优势将永远保持下去，因而一般会自觉不自觉地轻视无优势者、落后者，却不知道自己的优势是一把双刃剑，正在对自己形成伤害，而自满更加速了伤害的到来，帮助优势的拥有者走向危机和衰败之路。类似的事总是在社会的各个层面不断发生着，在商界这样的例子尤其触目惊心。在这方面，IBM是一个伟大的失败者。因为自从它确立了在计算机领域的绝对领导地位之后，一直都是一个无所不能的有知者，而正是它在计算机革命日益深入，计算机越来越得到广泛应用之时，在各方面建立的优势地位却不断被蚕食：在小型机、个人电脑、操作系统、办公软件、CPU（中央处理器）、计算机硬件、数据网络设备等几乎各个领域，以各种方式被新生的小企业“整”得七零八落、阵地一块块地丢失，以至于在20世纪90年代初差点面临分割为若干小公司的局面。
想当初，当IBM是无知者的时候，它是多么的生机勃勃、敢作敢为。“二战”临近结束时，世界上第一台电子计算机问世，创始人的儿子小沃森进入IBM公司。他敏锐地认识到电子计算机的前景，说服父亲及公司投资开发了700系列、650系列电子计算机，并以其强大的销售服务及高层经理对销售的支持，超越先行者占领了计算机市场。20世纪50年代末，IBM已成功地占有了计算机市场75%的份额；到了60年代，IBM投入4000人、50亿美元一举开发出360大型计算机，打败所有强大的竞争对手，几乎垄断了美国大型计算机市场，成为产品研发史上的经典案例。
然而，高峰即转折点，1965年，美国数字设备公司（DEC）先行开发出了小型计算机，但IBM因受大型机视野制约，没有投入资源进行小型机的开发，小型机市场的领先地位被DEC占据。此后个人电脑兴起，IBM固守大型机的做法和庞大的组织文化，对后来之秀只有应付之举了，乃至最终放弃了个人电脑（以及相关互联网产品和业务）这个近几十年来最活跃的产业领域。
人们也没必要对IBM求全责备，IBM毕竟是个久经考验的伟大商家，它的重振雄风也是很经典的案例。让IBM重生的郭士纳虽是一名计算机行业的外行，却是一位很厉害的商业认知者，他成功地将IBM从一家计算机硬件制造公司转变为以服务和软件为核心的服务性公司，几乎重新定义了IBM的一切——除了它的品牌。这也是郭士纳的精明之处，当他成为IBM的首席执行官时，几乎所有人和舆论都倾向于拆分IBM，然而，他否决了拆分公司的提案，保留了这个伟大的品牌。IBM通过服务转型走出了困境，经过10年努力，确立了在针对各种规模企业的计算机产品和服务上的优势地位，成了一家“不制造计算机的计算机公司”。
（摘自中信出版社《任正非这个人》 作者：周君藏）